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在写2018年工作总结时，我发现一年来的目标大多没有完成，都存在延期的情况。是什么导致类似的情况一再发生呢？当时分析大概有这么几个原因。 首先是目标设置得不合理，太激进。没有考虑到当前的资源很难同时支撑几个项目的进行；其次是项目执行过程中，目标反复调整，企图满足所有环节、所有人的需求，反而导致项目推进越来越难；再有就是产品开发和执行的计划太粗放，很多事情一开始执行很好，但慢慢就走样了。 制定一个计划并保持跟进，说起来是一件简单的事情，但执行往往就不是那么回事。有的时候会频繁地介入员工的工作任务中，这样很多事情就又变成了我的事情；有时候当一件任务延期，意味着整个计划都需要调整，但如何调整、调整到什么程度、谁来跟进，很多时候变成了口头任务。 举一个例子：比如制定了一项计划，有些任务是有依赖的，物料到不了就无法开始装配和调试，调试计划有变更，那么交付的日期就很难保证，一环扣一环，特别是交付的周期很紧张时，更是如此。 每一项任务都可以说是一个项目，而项目管理是工具、人和系统的集合。任何一个环节出现问题，都可能导致任务延期。具体到实际的产品开发，我认为有以下这些主要原因。 任务需求/要求不明确 这也许是任务延期、项目失败的最常见原因，拿到一个任务后我们需要对需求仔细分析，把所有的点考虑到，特别是存在风险的环节。预估任务的执行周期，对于存在可能问题的地方，需要考虑备选方案。 需求分析清楚后，接下来就需要对任务执行提出明确的要求，让执行的人明确自己的工作内容，对任务中所要完成的事达成共识，这点非常关键。之前我们项目组就存在类似的问题，一件事情都以为是其他人做，结果就是没人做。 想同时做好所有的事 想同时做好所有的事情，其结果是，资源变得捉襟见肘，最后什么也做不好，有时候必须做出选择。 有一个PCTS模型，说的是任何任务或项目，都是P（技术与功能方面的质量要求）、C（工作中的劳动力成本）、T（任务规定的时间）、S（工作的范围与规模）组成的方程式。所谓多少钱能办多少事，“多快好省”已经被证明不符合经济特性。 杰拉尔德·温伯格说过一个“跑步模型”，对于普通人来说，如果在短时间内跑得快，那他很可能难以跑得持久；如果跑得持久一些那就别太追求成绩。这是一个普遍适用的道理，但很多时候我们往往忘记了。 忽略计划 有一种说法是“先射击、再瞄准”，先把事情做起来再说。有些独特的任务或项目可以这么做，但如果我们把独特当通行法则，就有点本末倒置了。 古人说“欲速则不达”，如果我们不把时间浪费在考察、定义和计划要做的工作，造成的结果往往是返工。2018年我初步统计，返工至少占到了我们任务的20%以上时间，这种浪费不仅仅是人力、时间成本的浪费，更是对团队士气有直接影响。 所以，对于任务，我们需要认真评估各种计划，设计方案是否足够完整和准确，关键点验证是否可行，该做的试验有没有做，当实际和计划不符时，能否及时调整等。 遗漏 遗漏也是任务延期的一个主要原因。比如在执行任务到后期才发现缺少足够的接口，如果改板就必然会延误周期，而不改则意味着任务或项目可能需要损失质量的要求。 还比如：我们在前期遗漏了关键物料的验证，遗漏了该做的试验和测试，那么坏结果一定会在某个地方等你。2018年惨痛的教训就是和这个息息相关，我们在前期关键物料和关键性能使用测试上没有足够的重视，导致设备返工，需要改结构、改方案，牵一发而动全身，计划的执行就变得面目全非了。 团队无法有效合作 谁都知道“团队协作”的意义，但在一个团队里，很多时候员工之间会建立起自己的防御体系，当矛盾发生时，要么相互攻击或者彼此不交流各做各的事情。但我们都知道，没有互相协作，项目很难取得成功。 解决这个问题的方法是：鼓励员工自由讨论问题，并让项目组的每个人都参与进来，比如我们讨论设计方案时，结构、工艺、测试都全程参与并考虑他们的意见，这样设计出的产品更易于制造和使用。 当然，任务延期还有很多的原因。比如：任务负责人的一言堂、对计划执行和实施跟进的不及时、无法做出有效的决策、沟通不善、领导力缺失等。这些也提醒我：想成为一名合格的产品经理、项目负责人、团队leader，我还有很长的一段路需要走。 |
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