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管理变革中领导者化解员工惰性的刚柔正奇之道 【摘 要】领导者推行管理变革时常遭遇员工惰性，其主要表现为直接抗拒、消极应付、暗地使绊。为此，领导者应采取刚柔正奇之道予以化解：刚性约束，规行矩步；柔性关怀，善体下情；正面交锋，杀鸡儆猴；出奇制胜，多管齐下。 【关 键 词】领导者；管理变革；员工惰性 【作者简介】封海鹏（1985— ），男，广西广播电视技术中心纪委副书记、监察室主任、高级经济师、心理咨询师，研究方向为人力资源管理与开发。 【中图分类号】C933 【文献标识码】A 【文章编号】1003-2606（2021）07-0084-02 管理大师泰勒曾经说过，天性或是人际关系的复杂性会导致员工惰性的产生。麦格雷戈的X理论也印证了员工惰性的客观存在。员工惰性是员工由于主观或客观上的原因而诱发的在工作中的消极依赖、应付敷衍甚至故步自封、不思进取的一种不良身心状态。员工惰性对于日常工作会产生一定的负面影响，或许不会太过突出以至于被处理，但是在对既定的管理模式、工作状态、绩效考核、工资福利等方面进行改变时，这种负面影响便会凸显、加剧甚至恶化，从而成为领导者推行管理变革的一大阻碍。 一、领导者推行管理变革时员工惰性的典型表现 1.直接抗拒。领导者推行管理变革的最大阻力莫过于来自员工的直接反对，这种反对会让领导者失去民心并下不来台。领导者若处理得不好，就有可能让一场管理变革胎死腹中，并在相当长一段时间内没有重来的可能。而稍加观察就会发现，那些带头反对管理变革的员工多具有一定的惰性，并且资历深、年纪大、脾气差，喜欢充当民意代表，其本质上是担心管理变革对自身的工作状态和既得利益带来不利影响。这些员工由于长期存在严重惰性，工作不思进取、得过且过，业务能推就推、能拖就拖，早已成为员工的“拖油瓶”、领导者的“眼中钉”，必然会遭受管理变革的冲击，而这种冲击是他们能够感知和预见的。［1］对于推行管理变革，这些员工必然冲在前面，公然反对，并有可能引发大多数员工的共鸣，从而给领导者带来不少的麻烦。 2.消极应付。惰性于大多数员工身上都存在，这会让其担心领导者推行管理变革给自己带来不确定性，但存在这些担心的员工并非都是资历深和敢于冒头的，于是，对于管理变革表现出消极对待、敷衍应付就成了一种必然和趋势。在领导者推行管理变革时，这些员工不积极、不主动，但同时也不抗拒、不抵触，似乎对推行管理变革抱有无所谓、不在乎的态度，但内心还是希望保持现状，希望有意见领袖站出来替他们说话，然后跟着所谓的意见领袖瞎起哄和搅浑水。这些员工基本上不敢正面表达自己对于管理变革的看法，行动上更不敢越雷池半步，他们善于察言观色，经常根据管理变革的推进态势来适时调整自己的态度和做法，一方面附和意见领袖，另一方面又迎合领导者。 3.暗地使绊。相比于直接抗拒和消极应付的员工，这种暗地使绊的员工对于领导者推行管理变革的阻力和破坏性更大、更隐秘。这种员工能够称得上传统意义上的“小人”，他们身上的惰性更为严重，也正是这种严重存在的惰性让他们更为害怕管理变革的推行，毕竟，一项科学英明的管理变革必然是惩治“小人”而惠及“贤人”。这种惰性员工往往道貌岸然、装腔作势，混迹于普通员工之中，凡事不亲自出面，但又挑唆、离间领导者和员工之间的关系，怂恿员工代表对管理变革进行抨击，私下散布推行管理变革不好的谣言，引发员工的焦虑恐慌感。这种惰性员工会在暗地里抓住机会对管理变革的推行设置障碍甚至直接进行破坏，同时注重对自身角色的隐藏和保护。 二、领导者化解员工惰性的刚柔正奇之道 1.刚：刚性约束，规行矩步。领导者推行管理变革，不能是一时兴起，更不能没有充分准备，特别是推行管理变革的一套硬性的遵循和约束，包括制度层面、执行层面、修正层面、配套层面、反馈层面的规定和要求，显得尤为重要。与其苦口婆心地宣传和解释推行管理变革的必要性，还不如从一开始就严格按照预定的方案和要求推行变革，从而彰显刚性约束。对于拖拉应付、不思进取的惰性员工，刚性约束能够在最大程度上确保管理变革的顺利推行。通过订立制度、公布规矩、明确程序等一系列固定化、流程化的约束来推行管理变革，惰性员工能够感受到来自刚性约束的压力和危机。刚性约束带有强制性、冷酷性、普遍性，少了人情味和关系面，对于员工惰性是一种有效制约。在推行管理变革的刚性约束过程中，领导者要带头遵循制度，起到表率示范作用，从上至下稳步推行，不能因人、因事、因时而轻易改变，对于变革过程中出现的问题，更要严格按照制度和规矩来处理。 2.柔：柔性关怀，善体下情。领导者在推行管理变革时，除了要实施刚性约束，还要辅之以柔性关怀。员工惰性有些是天性使然，但更多的是后天客观因素促成，比如对于推行管理变革不够了解、误信关于管理变革的谣言、过分担忧推行管理变革给自身带来的损害等。这些客观因素使得部分员工对推行管理变革持有惰性、消极甚至抵制态度，领导者要及时发现和应对这种现象。要在推行管理变革之前深入调研，推行过程中充分宣讲，推行之后收集意见建议、不断调整修正，加强对各层级领导者特别是基层领导者的培训，使其真正理解、支持管理变革，同时成为向基层员工宣讲管理变革的主力军。高层领导者也要积极体察民情，分组、分时间选择到个别基层单位、部门开展公开的关于推行管理变革的宣讲、解释工作，现场答疑解惑，从而消除员工疑虑，铲除员工惰性的促成因素。对于个别惰性严重、不思变革的问题员工，领导者还要开展一对一促膝谈心活动，有针对性地帮助这些员工解决思想和行动上的惰性问题。 3.正：正面交锋，杀鸡儆猴。任何一场管理变革都免不了产生利益冲突和纠缠，而单靠固化的制度和人性的关怀还不能有效解决这种冲突和纠缠。对于一些惰性严重、软硬不吃的老顽固、刺头，领导者不能再靠一味说教、劝导，也不能选择回避、忍让，更不能做出妥协或淡化处理，否则，只会助长其惰性和不服管教心理，并引发其他员工的效仿追随，必须选择在合适的场合、恰当的时机进行处理。领导者在推行管理变革过程中要敢于面对问题、善于解决问题，对于表现特别突出、具有代表性的惰性员工，要事先收集其阻碍、破坏管理变革的证据，然后根据相关规章制度对其进行惩戒，并将这种惩戒作为典型案例在单位上下予以公开通报。这有利于狠刹员工的集体惰性之歪风。同时，这种杀鸡儆猴的做法，能够达到处理个别、教育全体的目的，从而为领导者推行管理变革减少阻力。 4.奇：出奇制胜，多管齐下。惰性员工都有一个共性，那便是死猪不怕开水烫，任凭领导者推行管理变革再怎么如火如荼，他们就是不买账。领导者的常规手段很难对他们奏效，需要借助一些非常规的手段，从而达到出奇制胜的效果。对坚决抵制管理变革的惰性员工中的带头分子，可以采用“上屋抽梯”的方法，分化瓦解其群众基础，让其为孤家寡人，无枝可依；还可以采用“假痴不癫”的方法，表面对其不配合、不支持管理变革的行为不予理睬，暗地里收集证据、事实，待到时机成熟，一举拿下。对于对管理变革持消极态度的惰性员工中的绝大部分，可以采用“打草惊蛇”的方法，打击、处理一批惰性严重的员工，从而警示绝大多数惰性员工；还可以采用“蝇头小利”的方法，通过对积极支持管理变革的员工给予一些奖励，诱导绝大多数员工积极行动起来。推行管理变革过程中遭遇员工惰性、消极对待时，领导者应快刀斩乱麻，不给消极拖拉的员工留太多考虑和回旋的时间与空间；还可以侧面迂回，避其锋芒，先从容易的地方入手推行管理变革，然后去碰硬骨头，直到全面铺开。 参考文献： ［1］汤伟娜，刘追.社会惰性与团队效能的关系研究［J］.领导科学，2019（4）：68-71. [选自《领导科学》2020年4月（上）] 责编：黑水 |
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