 北京时间本周二，世界首富、亚马逊创始人杰夫·贝佐斯正式卸任亚马逊首席执行官，准备两周后的太空旅行。 关于为什么会选择这一天，贝佐斯说：“我们之所以选择这个日期，是因为恰好是27年前，1994年的那一天，亚马逊成立了。” 1994年的亚马逊还是一间名为“Cadabra”的网上书店，27年间，这家“帝国”从颠覆线下书店业开始，已经逐步扩张至一个坐拥云计算、智能硬件与流媒体服务等多种业务的商业版图，股价从18美元一路攀升至3600美元以上。 贝佐斯是如何从0到1筑起亚马逊商业帝国的？ 从1997年开始，贝佐斯每一年都会发布致股东的公开信。这些信记录了亚马逊在这一年的得与失，也是贝佐斯作为亚马逊CEO的经营策略自陈书。 我们整理了从1997年到2020年的23封致股东信中的观点，希望你能从中受到启发。 永远站在第一天 ◆ 如果你想在商业上成功（实际上在生活中也是如此），你的创造必须比你的消费更多。你的目标应该是为你交往的每个人创造价值。任何不为与它接触的人创造价值的业务，即使表面上看起来很成功，在这个世界上也不会长久。它必将消失。 ◆ 价值创造不是零和游戏，这不是把钱从一个口袋转移到另一个口袋。你会发现发明是所有真正价值创造的根源，围绕着整个社会把蛋糕做大。价值创造被认为是衡量创新的最好标准。 ◆ 一切放眼长期，始终关注用户，永远站在第一天。 ◆ 如何永远站在第一天？专注于客户，抵制形式主义，积极适应外部趋势，以及高速决策。 ◆ 以客户为中心的方法有很多优点，但这才是最大的优点： 客户虽然总是嘴上说他们很满意、业务很不错，但在实际上他们非常非常不满意。甚至连客户自己都不知道，他们想要更好的东西。你取悦顾客的欲望会驱使你创新。 ◆ 寻求即时的满足，你很有可能会发现这条路很拥挤。而长期定位与聚焦顾客可以很好地相互促进。 ◆ 为了保持第一天的精力和活力，你必须做出高质量、高速度的决定： 首先，永远不要使用一刀切的决策过程。许多决定是可逆的，双向的。 第二，大多数决定可能应该在你希望拥有的信息量的大约70%的情况下做出。如果你等待信息量达到90%，在大多数情况下，你已经慢了……如果你擅长纠正错误，犯错的代价可能比你想象的要低，而慢一点肯定会很昂贵。 第三，使用“持保留意见但同意实施”这个短语会节省很多时间。 ◆ 如果你不愿意或不能迅速接受强大的趋势，外部世界会把你推到第二天。如果你和他们对抗，你可能是在和未来对抗。“第二天”是什么样的？第二天是停滞的，然后是无关紧要，接着是极度痛苦的衰退，接着是死亡。 ◆ 在细节上，我们总是很灵活，但在愿景问题上，我们固执而严苛。 ◆ 正如著名投资者本杰明·格雷厄姆所说，“在短期内，股票市场是一台投票机；从长远来看，这是一台称重机。” 我们正全力以赴地建设一个越来越重的公司。 ◆ 我们将成长放在更优先的位置，因为我们认为规模对于实现我们商业模式的潜力是至关重要的。市场领先地位可以直接转化为更高的收入、更高的盈利，更高的资本周转率，相应的更高的资本回报率。 ◆ 我们不会像庆祝卓越的客户体验一样庆祝股价上涨10%。股票10%的涨跌不会让我们聪明10%，也不会让我们愚蠢10%。 梦寐以求的生意至少有四个特点 ◆ 令人梦寐以求的生意至少有四个特点： 顾客喜欢它； 它可以发展到非常大的规模； 它有很强的资本回报率； 而且它具有可持续性——有可能持续几十年。 ◆ 我们担心的不是竞争，而是我们的客户。用户成就了我们，他们与我们息息相关，我们要对他们负很大的责任。 我反复提醒我们的员工每天都要保持敬畏，不是畏惧竞争对手，而是敬畏我们的客户。是我们的客户成就了今天的亚马逊，是他们和我们建立了强烈的连结，所以我们有绝对义务对他们负责。 ◆ 从客户需求出发的“需求倒推法”，可以与从现有能力出发推动业务机会的“技能前推法”相互配合： “技能前推法”说，“我们真的很擅长某件事。我们还能用它来做什么呢？”这是一种有用且有益的商业方法。 但如果只依靠这种方法，公司将永远不会被驱动去发展新的技能。现有的技能终将会过时。 “需求倒推法”通常要求我们获得新的能力，锻炼新的肌肉，更不用说迈出这样的第一步会有多不舒服和尴尬。 ◆ 我们的定价目标是赢得客户信任，而不是优化短期利润。我们认为这是一种信念，以这种方式定价是长期增加我们总利润的最佳方式。 ◆ 网上销售（相对于传统零售）是一种规模业务，其特点是高固定成本和相对较低的可变成本。这使得一个中型电子商务公司很难成功。 ◆ 合作伙伴提供的客户体验质量是我们选择过程中最重要的标准——我们不会与任何达不到我们服务客户热情标准的公司建立合作关系。 ◆ 虽然负面评价在短期内会让我们损失一些销售额，但帮助客户做出更好的购买决策最终会给公司带来回报。 ◆ 良好的服务流程有利于你为客户服务，但是，如果你不加警觉，流程本身就会变成问题，这在大型企业中尤为普遍。 工作流程没有为结果服务，而只是流于形式。你不再关注结果，只是确保流程是正确的。这就让人倒吸一口凉气了！ ◆ 亚马逊前进的动力来自打动我们客户的渴望而不是打败所有竞争者。 ◆ 以顾客为中心的一个优势，是它有助于发挥主动性。当我们处于最佳状态时，我们不会等待外部压力来临。 ◆ 在长期的时间尺度上，股东和客户的利益是一致的。 大公司如何成为创新机器 ◆ 如果你到不得不改进的时候才改进，在我们生活的这个快速发展的世界里，这是很危险的。 ◆ 发明创造以多种形式和规模出现。最激进和最具变革性的发明往往是那些能让他人释放创造力、追求梦想的发明。 ◆ 我们会以一种有原则的方式来接纳新业务，关注回报，潜在规模，是否能够为客户创造与众不同的体验。 ◆ 根据我们的经验，如果一项新业务获得了巨大的成功，那么它只有在三到七年后才会开始对整个公司的经济产生意义。 ◆ 我们的投资决策将继续基于长期保持市场领先地位的角度来做出，而不是短期的利润或者华尔街的反应。 ◆ 运气在每一次努力中都发挥着巨大的作用。 ◆ 失败总是和创新相伴相生，这是不可避免的。早一点失败，然后不断调整直到做对，这种过程可能更好。当这个过程发挥作用时，意味着我们的失败相对来说是小规模的。 当我们找到那些真的对客户有效果的项目，我们就对这些项目下双倍赌注。我们认为，这种分散在公司各处的创新，是获得创新强大、高产的唯一途径。 ◆ 一笔大赢的赌注可以远超许多次输掉的成本。 ◆ 如果我们把技术只归到某个研发部门，我们投入到技术上的所有努力可能不会有多大声响。我们需要做的是让技术渗透到我们所有的团队、我们所有的流程、我们的决策以及我们每个创新方法中——深深地融入了我们所做的一切。 ◆ 我们向自己挑战，不仅要发明面向外部的功能，还要找到更好的方法在内部工作——这些方法既能让我们更有效率，又能让全球成千上万的员工受益。 ◆ 我们想成为一家大公司同时也成为一台创新机器。我们需要将规模所带来的非凡的客户服务能力与初创企业通常具备的移动速度、灵活性和风险接受心态结合起来。 ◆ 要创新，你必须进行实验，如果你事先知道它会起作用，那就不是实验。大多数大型组织接受要创新的想法，但是不愿意忍受一系列失败的实验来达到目的。 ◆ 我们必须继续持续大规模投资，因为我们要实验不同的想法和迭代。 我们不能肯定地预见这些项目最终会是什么样子，更不用说它们是否会成功，但我们凭直觉和内心向前推进它们，并用乐观主义滋养它们。 保持独特性和差异化才能生存下去 ◆ 建立一种高标准的文化非常值得努力，而且有很多好处。 你将为客户打造更好的产品和服务，人们被高标准所吸引，高标准帮助招聘和留住人才，在高标准文化中，把工作做好是成为专业人士的一部分。 高标准是天生的还是可教的？我认为高标准是可以教的。事实上，人们很擅长仅仅通过接触来学习高标准。 高标准是会传染的。带一个新人加入高标准的团队，他们会很快适应。反之亦然。如果低标准盛行，这些标准也会迅速蔓延。 ◆ 在我们的招聘会中，我们会要求做决定之前考虑以下三个问题： 1）你欣赏这个人吗？生活实在太短暂，不能浪费在与自己不欣赏的人共事。 2）如果这个人加入团队，他会提高这个团队的平均工作效率吗? 我们想要抵抗熵定律。 3）在哪个维度上，这个人可能成为一个超级明星？亚马逊的许多员工都身怀绝技，可以丰富整体的工作氛围。 ◆ 我认为我们特别与众不同的一个领域是失败。我相信我们是世界上最容易失败的地方（我们有大量的失败实践！），失败和创新是不可分割的双胞胎。 ◆ 一句话概括企业文化的主要特征：无论好坏，它们都是持久的、稳定的、难以改变的。它们可能是优势也可能是劣势。 ◆ 你可以写下你的企业文化，但当你这样做的时候，你是在发现它，揭露它——而不是创造它。 随着时间的推移，企业文化是由人和事慢慢创造出来的——通过过去的成功和失败的已经成为公司的一部分的故事创造出来的。如果这是一种独特的文化，它会像定制的手套一样适合某些人。 文化在时间上如此稳定的原因是因为人们自我选择。 ◆ 从亚马逊最早期开始，我们就知道我们想要创造一种建设者的文化——好奇者和探险家的文化。他们喜欢发明。即使他们是专家，他们也把自己当成新手。 建设者的心态有助于我们抓住巨大的、难以解决的机会，并谦虚地相信成功可以来自于迭代：发明、发布、再发明、再发布、重新开始、清空、重复、一次又一次。他们知道通往成功的道路并不平坦。 ◆ 我们都知道独特性、原创性是有价值的，我们都被教导要“做自己”。我真正要求你做的是拥抱这种独特性，和现实地看待保持这种独特性需要多少能量。做好自己是值得的，但不要指望容易或免费，你必须不断地投入精力。 ◆ 这个世界希望你变得普通——从一千个方面来说，它在把你拉向普通。不要让它发生。 |
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