关于作者布拉德·斯通是美国资深商业记者，畅销书作家。他此前就写过一本讲述亚马逊和贝佐斯的作品《一网打尽》。为了写这本《贝佐斯传》，他采访了几百个亚马逊现员工和前员工，以及其他相关人员。 关于本书这本书不仅讲述了贝佐斯如何引领亚马逊从成功走向无敌，还描绘了贝佐斯和亚马逊备受争议的那一面。这些内容能让我们了解贝佐斯和亚马逊的多面性。 核心内容第一，为什么贝佐斯总喜欢提到“以客户为中心”这个理念？ 第二，亚马逊的创造力很强大，贝佐斯在这里建立了一个怎样的“发明系统”？ 第三，贝佐斯在亚马逊构建的管理体系是怎样的。 前言 你好，欢迎每天听本书。我是杨蕾。今天为你解读的是《贝佐斯传》，副标题是“贝佐斯及无边界的亚马逊”。这本书主要讲述了，过去10年亚马逊的发展史。 作为亚马逊的创始人，贝佐斯经常坐在“世界首富”的位置。2021年7月，有两个大新闻都和他有关：在担任亚马逊CEO二十多年后，57岁的贝佐斯宣布退休；第二天，他的身价达到1.37万亿元，创下了当时全球个人财富的新纪录。根据这本书的说法，在新冠疫情大流行期间，贝佐斯的个人财富增长了70%以上，亚马逊也在2020年迎来最赚钱的一年，年收入超过3800亿美元。 亚马逊不仅赚了更多钱，业务也越做越广。靠网上卖书起家的亚马逊，如今像一个“万物商店”，几乎什么商品都卖。没有什么边界能够拦住它，亚马逊在很多新技术领域，比如，人工智能、大数据、太空探索等等都是领军者。 贝佐斯是如何带领亚马逊实现这一切的？这个话题非常热门，得到站内几乎每个研究商业的老师都分析过。今天这本《贝佐斯传》也给出了答案，我看完以后发现，答案就藏在扉页，作者在这里引用了一段话，“爱迪生的天才之处不在于发明，而是创建了一个发明系统。几十位研究人员、工程师以及能工巧匠在他的带领下，在一个他精心构建和管理的等级体系中努力工作”。我觉得，把这句话里的“爱迪生”换成“贝佐斯”，再把“几十位”换成“成千上万”，就是贝佐斯带领亚马逊获得成功的秘诀。 爱迪生可是有1000多项发明专利权的大发明家，而贝佐斯在我们的印象中是创业者、世界首富、庞大组织的管理者，两者的差距是不是有点远？ 对于贝佐斯来说，发明家这个词离他从来都不遥远。从小，他的梦想就是成为发明家，他从金融业辞职创立亚马逊，有一部分原因是想实现这个梦想。爱迪生是贝佐斯的偶像，他总希望人们也能够把他当作发明家去看待，而不是企业家贝佐斯。 从企业家的角度去看贝佐斯，他的经历和成就很难用三言两语说清楚，好像只能用“无边界”去形容。如果我们从发明家的角度去看，就能清楚看到，他不仅在亚马逊创建了一个庞大的发明系统，还精心打造了一个精密的管理体系。贝佐斯很喜欢说，“只有好意图是不够的，还需要相应的机制”，他是发明和机制的信徒。 这本书有25万字，作者把它分成了三个部分：发明、杠杆和无敌。“发明”这部分主要说的是，亚马逊的创造力有多么强大。“杠杆”这部分讲述了，亚马逊是如何高效利用固定成本的。“无敌”这部分能让人看到，近年来，与贝佐斯和亚马逊有关的一些丑闻和争议，但它们都没有撼动亚马逊的地位。 书里不仅讲述了贝佐斯如何引领亚马逊走向无敌，还描绘了贝佐斯和亚马逊备受争议的那一面：有人把贝佐斯叫作垄断者、“仓库工人的剥削者”，把亚马逊叫作控制消费者和小公司的操控系统。这些内容能让我们了解贝佐斯和亚马逊的多面性，此外，也能让我们更好地思考作者在书里提出的一个关键问题：对于商业竞争、现代社会乃至我们的地球而言，亚马逊和贝佐斯的存在是不是件好事？这个问题也是作者写这本书的目的之一。 关于贝佐斯和亚马逊的图书中，最出名的一本叫《一网打尽》，在2013年出版，讲述了早期还只是线上书店的亚马逊，如何绝地求生，如何给这个行业带来颠覆。《一网打尽》是今天这本书的前传，它们都是同一位作者写的，他叫布拉德·斯通，如今是彭博社的编辑。写这本书时，作者多次想要采访贝佐斯本人，但最终没能采访到，不过，他采访了几百个亚马逊现员工和前员工，以及其他相关人员，比如，亚马逊的合作伙伴、竞争对手，贝佐斯身边的人等等。 这本书叫《贝佐斯传》，但属于贝佐斯自己的“声音”很少。在今天的音频里，我会把它和贝佐斯亲笔写的文集《创造与漫想》结合在一起，为你解读发明家贝佐斯与他创立的发明系统和管理体系。 今天的解读有两个部分。第一部分，我们先了解一下，亚马逊的核心理念“以客户为中心”，以及为什么贝佐斯总爱提到它。这些内容，有助于我们理解亚马逊为什么能不断创新。在这部分我们会一起了解，贝佐斯建立的“发明系统”有什么特点。第二部分，我们一起走近贝佐斯在亚马逊构建的管理体系。 第一部分 好，我们进入第一部分。 如果你看过贝佐斯的演讲稿或者报道，一定知道“以客户为中心”或者“痴迷客户”。他几乎只要说起亚马逊就会提到这个理念。 类似的话，我们并不陌生，很多公司都在说。可很少有公司能像亚马逊这样，不管做什么新业务新模式都坚持痴迷客户，也很少有创始人像贝佐斯这样，几十年如一日提醒团队，永远对客户保持敬畏。 贝佐斯为什么对客户这么痴迷？这是很多商业研究者的课题，他们各有各的理解。但如果我们从发明家的角度去看，就会发现，关注用户的需求，其实是优秀发明家的义务。 “每天听本书”为你解读过《爱迪生传》。那里面介绍，爱迪生重新定义了发明创新的目的——满足用户的需求。跟他同时期的发明家，几乎都靠个人兴趣的驱动做研究，而爱迪生靠用户的需求驱动，一个失败的发明让他意识到，满足需求是衡量发明价值的唯一标准，再精巧的发明，用户用不到或者用不起，都是不成功的。 跟偶像一样，贝佐斯也经历过一个觉醒时刻。《创造与漫想》这本书介绍了这个时刻。创业早期，亚马逊的人手很少，发展得又很快，所有事情都要靠贝佐斯和其他几个人做，渐渐形成了重视客户的文化。那时候，贝佐斯就下定决心，要成为全世界最以客户为中心的公司。这既是公司文化，也是企业目标。不管亚马逊发展成什么规模，企业罗盘只指向一个方向：客户想要什么，就给什么。 从现实利益的角度看，我们也能理解贝佐斯为什么这么坚信“以客户为中心”，因为好处太多了。 最明显的是利益上的好处，“以客户为中心”满足衣食父母们的需求，那公司的营收就会不断增长。另一个好处是拓展业务方面，“以客户为中心”，了解他们更多的需求，就能发展出新业务。比如，早期的亚马逊网站主要卖书，贝佐斯想知道客户还想买什么，就发了一千封电子邮件。客户的答案五花八门，都是他们当下最需要而零售商货架上没有的东西。正是这些回复让贝佐斯意识到，亚马逊什么都可以卖。 “以客户为中心”的另一个好处是，给亚马逊提供创新动力。贝佐斯经常说，客户永不满足的需求很神圣，“他们的期望从来都不是静止的，而是持续提升的。”满足持续提升的期望，就得持续地创新，为客户创造利益。二十多年来，亚马逊作出多项创新，比如，电子阅读器Kindle、智能音箱Echo、云计算服务AWS，等等，它仿佛拥有一颗永不熄火的创新引擎，客户永不满足的需求为它提供源源不断的动力。 亚马逊是怎么发明创造的？换句话说，他们的发明系统是怎样的？贝佐斯在《创造与漫想》里，简单介绍过他们的创新流程：有个人想出点子，其他人改良点子，再有人想出为什么行不通的否决理由，然后排除掉这些否决的理由。 真有这么简单吗？我看完《贝佐斯传》以后发现，在亚马逊，每个新项目从点子到产品，中间都会经历许多曲折。在这里，支撑创新落地的发明系统，其实有三个特质，分别是：敢于想象不可能、敢于扩大产品或服务的规模和敢于承担风险和代价。 接下来，我们通过一个成功的创新项目来了解下这三个特质。2014年，亚马逊发布了第一款智能音箱Echo，内置虚拟助手Alexa。接下来的五年，它的销量超过1亿台，这个部门人数也从几百人膨胀到了10万人。 敢于想象不可能这个特质，在贝佐斯身上体现得淋漓尽致，他是“以客户为中心”的拥趸，客户想要什么就提供什么。但客户有时并不知道自己未来想要什么，那亚马逊就得活在未来，替用户的未来发明。贝佐斯曾在一封致股东信中说：“推动历史的东西，用户不需要知道。我们必须代表他们发明。我们必须靠自己的想象力来探索一切可能性。” 贝佐斯的创新法宝是他的直觉，他认为，“只有天马行空的乱想，才能实现颠覆性的突破”。他的直觉对于团队来说往往会让人摸不着头脑，可时间总会证明贝佐斯的睿智。尤其是在尖端科技方面，贝佐斯的直觉异常准确，最典型的例子就是智能音箱Echo。 这个点子是怎么来的？贝佐斯是个重度科幻小说迷，所有他喜欢的科幻作品里，都有人与设备之间的对话，他很早就坚信，人们总有一天会和设备对话。正是这个直觉催生了一款创新且受欢迎的产品。 我们把时针拨回到2010年。有一天，贝佐斯在和员工吃饭，员工对手机屏幕说，“我附近的比萨店”，然后，手机里的谷歌语音搜索就找到了答案。贝佐斯觉得，在社交场合，这样做会尴尬。那时候，亚马逊的云业务发展得很不错，贝佐斯很关心它的发展。 把这两件事联系到一起，贝佐斯产生了一个新想法：打造一款20美元的设备，处理器在云端，却可以完全由人的声音来操控，既可以回答人们的提问，又能播放音乐。形象一点，就是把一个跟可乐罐差不多大的设备变成人类的一个聪明助手。这样的智能音箱，你家里很可能就有一个，但在2010年左右，这样的产品还是很颠覆的创新。 除了天马行空的想象，贝佐斯也会强迫自己的团队勇敢想象不可能。比如，他担任亚马逊CEO时，负责带领S团队，这是亚马逊的领导委员会。每年，贝佐斯都会和高管们一起参加头脑风暴会议，强调“大胆思考”的重要性，激发新想法。贝佐斯要求每个S团队的成员，都要提出一个帮助亚马逊扩展新业务的点子，并且写成文件。 亚马逊发明系统的第二个特质是敢于想象产品或服务的规模。 贝佐斯对智能音箱这个想法很有信心，评估这个项目时，他会从这样几个问题出发：“如果这些新想法可行，它们能做大吗？如果公司现在不积极实施这些想法，会错过机会吗？”贝佐斯还授权公司给这个项目投入数亿美元。他对智能音箱内置的虚拟助手Alexa的期望更大，他希望它不只是用在音箱上，而是可以无处不在、无所不能。 贝佐斯几乎在所有创新项目上都很追求规模。比如，他经常在深夜给云计算服务AWS团队的负责人发这样的指令：“空间必须扩展到无限大，而且不设停机时间。” 为什么他这么追求规模？我在《创造和漫想》里看到了答案。贝佐斯认为，在商业竞争中，规模大是非常巨大的优势，能让一个组织拥有强健的体质，承受竞争对手的攻击，随着一个组织规模扩大，体质就会越来越强健。 亚马逊发明系统的第三个特质是，敢于承担创新的代价。 沃顿商学院教授亚当·格兰特说过：亲吻王子之前要亲吻无数的青蛙，亲吻青蛙就是不断试错，是创新的代价。 为什么要不断试错？因为，长时间持续不断的试错，可以提高创新成功的概率。贝佐斯也说过一句类似的话，“亚马逊的成功，秘诀就是每年每月每天不断进行实验。” 亚马逊公司亲吻过的最大的一只青蛙，可能就是 Fire Phone 这个智能手机项目了。你可能对这款手机毫无印象，没错，它根本就没卖出去多少台。这个项目是亚马逊有史以来遭遇的最大的失败之一。但贝佐斯事后对该项目的负责人说：“你不应该对 Fire Phone 感到哪怕一分钟难过。答应我，你不要为此难过。”贝佐斯并不介意失败，他曾经公开说：“我做成的每一件事，不管是有趣的、重要的，还是有益的，前期都经历了无数实验、错误和失败。我身上全是失败的烙印。” 失败当然代价巨大，可成功的代价也不小。还是拿智能音箱Echo来说，亚马逊需要通过收购来获得相关的技术和人才，一场收购的花费往往在两三千万美元。可贝佐斯并不在乎，一旦认定了一个方向，他就会坚定不移，从不在乎它是不是不切实际，他会雇更多人一起花时间解决问题。 现在一说起美国的创新公司，大家可能想到的都是谷歌、英特尔这样的公司，提到亚马逊更多还是会想到电子商务，但亚马逊在研发上的手笔，比那些公司还要阔绰。《贝佐斯传》里介绍了一组数据，2017年，亚马逊在研发方面花了226亿美元，比谷歌母公司Alphabet、英特尔、微软这些以技术闻名的巨头公司都要高，它们的研发开销都不到170亿美元。 拥有巨大创造力的亚马逊，不仅通过创新开辟出来一条条新的赛道，还能以后来者的身份在谷歌和苹果都领先的领域中，超越了它们。比如，在虚拟助手和语音技术方面，亚马逊原本比谷歌和苹果都落后，但它们通过创新，弥补了这个鸿沟，拔得头筹，推出了第一款智能音箱。 创新其实也是贝佐斯的一个竞争策略，他在《创造与漫想》里说，你不会希望在相同水平的场域竞争。所以你才需要创新，尤其是像太空和网络这些领域。想要保持领先，继续享有竞争优势，唯一的办法就是创新。 第二部分 除了爱迪生，贝佐斯还有一个偶像——迪士尼的创始人沃尔特·迪士尼。他其实更崇拜迪士尼。这是为什么？在贝佐斯看来，爱迪生的发明更多，但迪士尼的发明更有远见，比如，迪士尼主题乐园，这样的项目没有人能凭一己之力完成，而迪士尼能让一大群人相信他的远大见识，能让庞大的团队齐心协力地做事情。 在组织协作方面，贝佐斯并不比这位偶像逊色。接下来，我们走近贝佐斯在亚马逊搭建的管理体系。 《贝佐斯传》的作者把亚马逊称为“一台美丽的协作机器”，不仅能不断创新，还具备高执行力。贝佐斯本人是亚马逊文化的架构师，他努力用机制代替温情脉脉。 曾经有一位高管写了一篇报告，叫作“尊重人”，里面借鉴了很多丰田公司的思想，主张要“公平待人”，建立“经理和员工之间的相互信任”，领导者要有权力激励员工，而不是充当纪律维持者。但贝佐斯很讨厌这篇报告，之后还跟那位高管产生过很多争论。 贝佐斯为什么会这样做？因为他恐惧这样一件事：亚马逊变成“第二日”公司。 贝佐斯认为，世界上的公司可以分成两种，一种是 Day 1 ，“第一日”公司，另一种就是Day 2 ，“第二日”公司。前者充满活力，后者会停滞不前。“第一日”理念在亚马逊很神圣，代表着不断创新、快速决策，以及对更广泛的技术趋势的热切拥抱。贝佐斯所在的办公楼就叫这个名字。而“第二日”公司指的是那些“先是陷入停滞，在行业中变得不重要，之后经历极度痛苦的衰退，到最后死亡”的公司。 贝佐斯要求亚马逊永远都要做“第一日”公司。这个过程中有两个关键环节，维持“第一日”公司的活力和避免“第二日”公司通常都有的官僚化。 怎么维持“第一日”公司的活力？作者介绍，为了推动团队进行创造性思考和创新，贝佐斯很推崇重复性流程和强制性机制。 我们以亚马逊的云计算业务AWS为例。AWS团队的文化是亚马逊企业文化的缩影，他们的特点是：坚韧、坚持不懈，聚焦不可能实现的高标准。有一位AWS前高管说：“我们真的很擅长一边接受金牌，一边抱怨它还不够耀眼。” 每周，AWS团队的工作都会围绕一些机制、流程或仪式展开。其中有一个最重要的流程就是六页报告。六页报告也被称为“叙事报告”。根据书里的讲述，我觉得六页报告在亚马逊至少有两重功能。 先说第一重功能，六页报告是亚马逊所有会议的起点。亚马逊的员工，不管是有新想法，还是想要调整产品价格、制定营销计划，都需要写六页报告，展示给上级。这些报告需要做到思维缜密、数据丰富。 第二重功能是承载新业务的启动。在亚马逊，启动一项新业务就像一群人编辑同一篇新闻稿，应对各种可能出现的市场反应，会充分讨论新产品给客户创造的价值，每个词语的含义。讨论得这么细致、充分，我们可以想见，一份六页报告需要多次修改。确实，智能音箱Echo的六页报告就先后写了几十个版本。 说回到AWS。作者在书里说，“AWS这个部门聚集着众多天才”，大家总在思考如何才能做得更好，但如果有谁犯了错，或者回答不上来领导的问题，就会受到重罚。没错，这个部门里也聚集着“各种恶魔般的仪式”。 什么叫恶魔般的仪式？书里提供了一个细节。每周三上午，AWS团队都要举行运营回顾会议，评估每个相关服务的技术性能。在会议室里，40多位副总裁和总监坐着，另外几百个人要么站在两边，要么通过电话会议加入。 房间里有个彩色轮盘赌轮，上面标着亚马逊各个相关服务。每次开会，这个轮子就会旋转起来，被选中的人就要讲讲自己负责的业务运营状态如何。讲得好的话，前途可能一片光明；假如有数据错误，或者言语含糊，就会被会议主持人毫不留情地驳斥。更严重的，可能会因此被辞退。 AWS曾经的负责人、亚马逊现任CEO安迪·贾西说，这种仪式是为了确保经理们“每个星期都花足够的时间在服务的关键指标上，因为知道每个人都可能被问到非常细微的问题”。 即使在以创意为主的文化娱乐领域，贝佐斯也会把流程和机制引入其中。比如，亚马逊有个影业公司，贝佐斯替他们总结提炼了好故事的12个构成要素，像是经历成长和蜕变的英雄主人公、强大的对手、愿望实现、道德选择等等。亚马逊影业的高管向贝佐斯汇报项目的开发进展时，附件中的表格要清晰地描述，每个节目对这些故事元素的使用情况，如果少了一个要素，他们就必须解释原因。 如何避免成为“第二日”企业，陷入停滞？一个重点是破除官僚化，这当然要采取必要的措施，可在亚马逊这类措施往往都很残酷。 亚马逊是全世界最大的雇主之一，但贝佐斯不希望自己的公司被评最佳雇主。在他看来，最佳雇主公司提供的那些福利，比如，大方的薪酬、不加限制的假期天数、免费的工作餐和按摩等，与员工的工作热情和目标并没有多大关系。亚马逊都不应该有，他还对人力资源的高管说：“如果我们出现在美国100个最佳雇主的名单上，就意味着公司被你搞垮了。” 那么，亚马逊是如何“保证”员工的工作热情的？《贝佐斯传》里介绍了两个举措：刻薄的淘汰机制和独特的薪酬方案。 2015年，亚马逊的市值首次超越沃尔玛，成为地球上最有价值的零售商。可《纽约时报》发表了一篇重磅文章，描写了亚马逊里的“等级排序”，定期针对员工工作效率进行“末位淘汰”，给员工造成一种令人恐惧的工作环境。 亚马逊的高管反击说，这扭曲了亚马逊，可根据《贝佐斯传》的说法，贝佐斯的确提倡采用等级排名的做法，这样可以迫使经理人员提升团队人才的素质。他希望，不管是在招聘还是在内部管理环节，员工都应该被分成不同的等级，而经理要对员工的工作绩效进行评分，绩效最低的要被淘汰。 贝佐斯担心，如果对绩效平庸的人宽容，会威胁到“第一日”的理念。亚马逊前人力资源总监尼耶克说：“人们认为这是一个刻薄的机制，在某种程度上，确实是这样。但总的来说，它让亚马逊保持了活力和创新。” 作者说，贝佐斯似乎还相信，过分舒适或富裕的劳动力会耽误亚马逊的前途。为了避免员工赖在公司不干活，他拒绝能让员工占到便宜的任何财务安排。贝佐斯在这方面的考虑，都反映在亚马逊的薪酬方案上。 亚马逊典型的薪酬方案是这样的：15万美元的基本年薪标准，一份合同奖金，以及按5%、15%、20%和40%的比例分四年赠送的股份。如果员工来了亚马逊，因为前几年的业绩不好被裁掉了，就不能获得约定好的全部股份，也拿不到按比例分配的合同奖金的剩余部分。如果亚马逊的股价表现很好，一年的涨幅超过15%，那么员工当年收到的股份就会变少，可能会放到未来发，也可能就没了。亚马逊的股价已经连续多年涨幅超过15%，这意味着，公司越来越值钱了，贝佐斯越来越富有，而员工超额完成了业绩目标，总薪酬却不断缩水。 亚马逊在2020年迎来了史上最赚钱的一年，而许多在这里有赫赫战功、任期很长的高管在悄悄离开。他们离开的原因，要么是筋疲力尽，要么是赚够了钱，要么是因为他们想寻求一家小公司更有活力的空间。 如今的贝佐斯完成了自己的使命，即使他不再担任CEO，亚马逊依然拥有创新的文化和习惯，依然在为客户的永不满足而服务。而保持“第一日”状态这个重任，移交到了他的继任者，以及他创建的发明系统和管理体系那里。 结语 《贝佐斯传》的精华内容就为你介绍到这里，假如你对贝佐斯和亚马逊有兴趣，可以在得到站内找到《一网打尽》的听书和这本《贝佐斯传》的电子书。 亚马逊的核心理念是“以客户为中心”，为了更好地满足客户需求，替用户发明，贝佐斯在亚马逊建立了一个发明系统。这个发明系统的创新流程很简单：想出点子，改良它，找人否定它，再排除否定。它还有三个特质：敢于想象不可能、敢于承担风险和代价、敢于扩大产品或服务的规模。客户神圣的永不满足，为亚马逊永不熄火的创新引擎，提供源源不断的动力。 贝佐斯希望亚马逊能够永远维持“第一日”公司的活力，他很推崇重复性流程和强制性机制，六页报告就是一个典型例子。为了避免公司滑向“第二日”公司，贝佐斯用机制来取代温情脉脉，刻薄的淘汰机制和独特的薪酬方案，很残酷，却有助于亚马逊的高速增长。 我们一开始提到，作者在《贝佐斯传》中还提出了一个问题：对于商业竞争、现代社会乃至我们的地球而言，亚马逊和贝佐斯的存在是不是件好事？ 对于这个问题，作者显然秉持怀疑态度，他把亚马逊称作“拥有全球最高统治权的公司”；他注意到贝佐斯的身价不断飙升，而亚马逊仓库里的蓝领工人却在艰难度日；他在书里引用许多离职员工对贝佐斯的质疑，比如，“他继续聚敛无尽的财富，却很少做一些服务公众利益的事情”，等等。 最让他担心的是，亚马逊似乎真的进入了无敌之境。有批评者说，亚马逊聚敛财富的同时，加剧了收入不平等；八卦小报传播他的私生活丑闻，媒体发表关于他和亚马逊的负面报道；美国政府对亚马逊发起反垄断诉讼。可这些，都无法撼动亚马逊前进的步伐。 作者在书里说，“亚马逊到底是在推进世界走向精彩未来，还是在消灭支撑了它自身成功的公平竞争和自由企业精神，完全取决于你怎么看”。 对于商业竞争、现代社会乃至我们的地球而言，亚马逊和贝佐斯的存在是不是件好事？欢迎在留言区分享你的看法。 撰文、讲述：杨蕾 脑图：摩西脑图工作室 划重点 1. 亚马逊的核心理念是“以客户为中心”，为了更好地满足客户需求，替用户发明，贝佐斯在亚马逊建立了一个发明系统。 |
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