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只要是员工还想在公司继续干下去的，那就有戏，即便再佛系，也有自己的欲望和想法，作为领导，就应该抓住手下员工的核心诉求来对症下药，因人而异分别处理，有想升职加薪的，就用工资和职位去吸引他；有喜欢挑战性的，就分配技术型或有难度的工作给他，并全力支持他；有想找工作和生活平衡的，就分配一些比较容易不加班的工作给他，当然升职加薪也只能靠后了，总之一句话，找准要点去激励，并用人之长，天下将无不可用之人，员工积极主动性差，根源还是在于上级领导没管好没用好人。
我的第一家公司是一家合资企业，我刚入职半年部门级换了一个新经理，原因是之前的经理年纪大了退休了，说起来这位老经理是一个老好人，营造部门之间一团和气，但是工作效率一直上不去，说白了就是员工没啥干活动力，反正干好干坏一个样，在老经理那里都是没有差别的。 新任经理到位后，先做了一番调查，然后立刻开始了三把火。这样第一把火就是和部门所有挨个谈话，他想要掌握每一个下属的特点和性格特征，以及他们内心追求的东西，看看他们在本公司的发展目标是什么。这一招其实挺好的，不但能了解下属的情况，还能辨别出哪些人能大用，哪些人能小用，还有哪些人不能用。 其中年轻的我属于正常可用的范畴内，当时带我的师傅属于能大用的类型。他在公司5年了都没升职，能力是足够的，只差一个机会而已，所以，在谈话后，新任经理立即开始了他的第二把火，调整部门组织架构，把我的师傅放到了部门主管的位置上，这让他立即就产生了报效之心，拉拢核心员工成功，并且成功的激发了该员工内心的主观能动性，这只是一个榜样，千金买骨。
其他员工看到了我师傅的情况都明白了，然后整个部门在新经理的整合下，只用了三个月不到的时间，就一改以往的旧习惯，效率提升了不止一倍，当然这都是后话，我们结合这个问题来看看员工发生了哪些变化。 首先新经理给大家营造了一个公平公正的环境，然后树立了榜样，当时部门内员工分为三类。第一类就是找到了目标，积极工作的人，包括师傅和我，还有一些其他业务骨干，这些人都是愿意在公司继续干下去的，经理已经成功的激发了这群人的内驱欲望；
第二类是以前不愿意干活，做一天算一天的人。针对这些人，经理也进行了单独谈话，试图找出他们的内心诉求，还真别说，有些人还真被'激活'了，开始认真的干活了，虽然产出比不上业务骨干，但总算是做出了自己能力范围内的贡献； 第三类人是无论经理怎么激励，都无动于衷的人，我相信这些人未来也会逐步消失在我们的视野范围内，不听话没绩效产出的人，不干掉留着过年吗？他们这些人已经不在经理的战略版图里面了，是属于不能产生任何价值的人。
写在最后，在新任经理的整合下，整个部门焕发出来前所未有的朝气和动力，我是在这里干了三年，被提拔为高级工程师后才跳槽的，经理的这一招自然也是学到了。所以如果公司员工没有干劲，干活积极性不高，那多半是管理者出了问题，管理是依赖于下属的能力干出绩效的，如果连下属员工核心诉求是什么都没搞明白，怎么可能驱动他产出高绩效呢？也欢迎大家在评论区留言讨论你的好主意好办法，谢谢。 |
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