|
有人说公司规模还小的时候，我们应该先搞销售、后搞内控。 这个说法有没有道理呢？ 似是而非。 你公司再小，要不要有人核算员工的工资？要不要有出纳，确认货款到账了没有？要不要有个品检员，检查下买来的货或者自己生产的产品，包装、规格、型号、性能有没有问题？ 即使你的公司里边，算工资的、做出纳的、做记账的、做品检的，都是同一个人，可是它的职能，毕竟是有划分的。 所以，当你的企业成立的时候，不管你愿不愿意，一个内控的职能就浮现了。 一个人再想赚钱，他不能天天24小时工作，不去吃饭睡觉。 一个企业也是这样，你规模再小，月底要不要盘点下存货？季度末要不要对下应收账款？年底了，要不要算一下净利润、流动负载、总资产？ 所以，我认为公司规模很小的时候，你不能先搞销售、后搞内控。你应该是主要搞销售、间歇式抓内控。 不然的话，你这边搞了100万元的销售额，那边出纳人员给你卷跑10万元的净利润；你这边在电视上打了500万元的广告，那边销售经理向竞争对手出售了30个大客户信息，你这个公司还开得下去吗？ 跟着呢，当公司的业务模式、销售体量、员工数量提升到一定程度之后，内控体系必须升级。 20世纪八九十年代，在佛山的北滘， 何亨健搞了个电风扇厂，当时镇上跟他一起搞小家电加工、生产、销售的企业家，据统计共有348人。 30年后，何亨健的美的集团，旗下拥有智能制造、地产开发、连锁酒店、物业、小额贷款等板块，成了A股上市公司，市值4198亿元、巅峰时年销售额3600亿元。 而和他同期走上创业之路的另外347位企业家，结局如何？ 只有3家现在还在持续经营！其他的344人，雨打风吹过，回首无身影。 同样是干企业、同样是泥腿子出身，为什么何亨健就那么突出？ 因为美的是所有佛山民营企业中，最早设立战略部、法务部、审计部、监察部的公司，没有之一。 美的成立战略部之后，公司推出一条经营方针：我永远不创新！市面上谁推出了好的产品，比如咖啡机、养生壶、面包机这些东西，那我就收购它，它要是不给我收购呢？我就抄袭它。 美的有巨大的资本优势、供应链优势、流水线生产规模优势。 一个小科技公司，刚推出一款养生壶，零售价卖300元/台可能都还没有多大的净利润，可是美的把它的养生壶拿过来，一拆解、一山寨、一批量生产，它可以做到你买我一个电饭煲，我免费送你一个养生壶！ 这样一搞的话，你小公司的科技技术，怎么跟美的的资本优势抗衡？ 这就是我说的，你战略搞对了，销售就能无敌于市场，拿客户的钱如同探囊取物。你没有内控、没有战略，你去搞科研、你去搞销售，搞来搞去，也不过是给大佬作嫁衣裳。 然后呢，美的还有一个法务部。 它这个法务部主要研究什么事情？ 它研究国家的税法、各地方政府的拿地政策、欧美国家的电器产品进口贸易原则、股权激励的落地方式。 它的审计部研究什么事情呢？ 它研究公司的物流成本、生产成本、物料采购成本、融资成本、用工成本。最后它实现了，把账本装在老板的口袋中。 何亨健现在想在哪里建个厂、盖个小区，成本部门半天就可以给他报账：我们要采购多少水泥钢筋、走哪条运输路线最有成本优势、周边我们有哪些竞争对手，它们的优劣势是什么；我们是贷款搞基建、合资搞基建还是投资搞基建划算；我们是把工厂建在经销商的店铺里还是把工厂分散到供应商的流水线上；我们是用机械化生产效率高还是用人工生产成本低...... 销售是招数，内控是功力。没有内力的招式，花拳绣腿而已。 世界500强企业，或者说世界上所有成功的企业，除了中石油、建设银行这类有权贵背景的以外，没有哪一家公司，不是战略指挥销售、内控支撑战略。 你比如说杜蕾斯，2017年它花190亿美元收购美赞臣，那就是一个风险对冲的战略。消费者你今晚不买我的安全套，那就等着10个月后买我的奶粉。 传音手机它在非洲的销售形势，比苹果、华为还好，凭什么呢？有人说凭价格便宜，可是价格便宜的手机，诺基亚、小米、金立都能生产，为什么偏偏传音的手机卖得最好？ 因为当年传音来非洲卖手机的时候，它做了个调研，调研结果显示：世界上有90%客户，都喜欢用迷你耳塞，也就是那种小巧的蓝牙耳机。 苹果、华为、小米、金立的手机耳机，全是小巧的。 可是世界上也有10%的人，喜欢大贴饼式的耳麦耳机，就是我们在网吧打游戏，往耳朵上一盖，外边打雷了你都听不见的那种耳机。 然后传音手机一合计：既然你们苹果、华为、三星、索尼、小米、金立、诺基亚，都在抢那90%的小耳机市场，那么那一片10%的大耳机蓝海，就让宝宝去开发好啦。 然后，传音就开干了。 它一开始在非洲卖手机，配的就是大耳麦。精准找到客户！ 跟着呢，非洲人喜欢在晚上围着篝火跳舞，传音手机就推出了十米长的耳机线，让你一次性可以围着篝火跳十圈。 非洲人晚上拍照，人景俱黑，传音手机就把拍摄功能中的漂白功能发挥到极致，让你晚上就是照一块黑炭也能照出白云的效果。 就靠这么三板斧，传音手机在华为深耕细作了十多年的非洲市场，硬生生抢到一块肥肉。 试问，如果没有内控审计体系，杜蕾斯收购美赞臣时，要怎么估值、怎么确定付款方式（现金/股权交换/对赌/拆分）、怎么测量对方的生产能力、怎么推演合并后的市场份额占比...... 如果没有内控体系，传音公司的总部在深圳，它怎么能确保供应商发到非洲的手机，质量与性能合格、怎么把非洲各国的货币转换成美元或者人民币，抽离到安全的海外账户，怎么保证华为不来挖自己的销售人员和客户...... 内控它能解决三大问题： 第一、不让公司被同一块石头绊倒两次。 比如说，A公司原来的采购经理，不喜欢搞大宗物资采购招标，所以经常发生采购价格偏高的事情，后来公司推出了制度，规定：三万元以上的物资采购，必须至少搞三家供应商来询比价。而且这三家供应商，中间不能有马甲、不能围标、不能串标，不能有一家供应商，垄断公司全年的供应量。 内控部门严格监督采购部门实行这个制度，从此公司的采购成本，就控制在合理的范围内了。再没发生过采购价格偏高的事情。 又比如说，公司原本让一个员工，又干出纳又干记账，还让她同时掌握银行的登录密码以及支付密码。后来这个出纳，通过蚂蚁搬家的方式，挪用了10万元资金。 内控部门发现后，要求从此出纳不能管记账，出纳管银行的登录密码、记账员管支付密码。于是，新来的出纳不敢挪用资金了。 这就是内控的一个基本职能：保障公司的利益，不被同一种行为侵犯两次。 内控的第二个职能：是矩阵复制。 比如说我在法国，开了一个房地产公司，一开始因为没有经验，走了不少弯路，吃了不少亏，后来公司研发出了一套地产公司的行政、人事、财务、销售、基建、质检、采购、招商制度，使得法国地产分公司运营畅顺。 过了几年，公司要到德国也开一家分公司，因为法国和德国同属于欧盟体系，虽然部分的国家法律和人文风俗有所不同，可是德国的分公司，还是能通过借鉴法国分公司的制度，少走一些弯路、尽快创造价值。 这就是内控的第二个作用了，它能将公司的优势和经验，转化成制度、流程，固定下来、推广出去，让公司在新领域，摸着石头过河！ 有人总以为，内控内控，搞的就是内控控制。 这是扯鸡8蛋的说法，完全是一种误解！ 所谓的内控，是把风险内部管控化！ 风险它有外部风险和内部风险，比如说新冠疫情一来，不少外贸公司的产品出口，受到极大影响，这就是外在风险了。 外在风险，公司内部也能管控。你比如说中国银行，它投资那么多公司，现在新冠疫情一开，标的公司没办法按时还贷了怎么办？ 它就搞一个债转股，或者把人家之前抵押过来的不动产拍卖了。 这就是风险还没来，我事先已经采取了抵抗措施的例子。 内控它是有外延性的！ 最典型的例子：泰国是农业大国，果汁小作坊非常多，泰国农业协会为了抵抗可口可乐，曾经跟政府建议：你把外资饮料公司的增值税提高一下，提个5%的，这样的话可口可乐的价格就会卖得比我们本土的果汁贵了，我们就能发展民族工业，刺激本土经济。 泰国政府一听，可以啊，那就搞咯。 本来呢，地头蛇产业加政府一起来搞你，一般二般的公司是扛不住的。 可是可口可乐公司它有办法，它的审计组到曼谷、清迈、芭提雅等地做了个市调后，回到总部就跟公司建议：我们要把整个泰国生产易拉罐、玻璃瓶、纸瓶的工厂，全收购了！然后在泰国，跟肯德基、麦当劳、沃尔玛等外资企业，签订战略合同！ 你政府不是要加我的税，让我涨价嘛。我涨价就是了。 可是，我的工厂卖一个易拉罐给我装可口可乐，收我5毛钱，卖给你本地的果汁生产商，收1.5元。肯德基、麦当劳、沃尔玛，除了卖我的可口可乐，不会卖其他饮料！ 最后呢，泰国农业协会没办法，只能跟可口可乐公司讲和。 后来可口可乐公司把这一套经验，推广到了大陆、香港、台湾，十多年过去了，统一奶茶不知道推出了多少新品、涨了几次价，而可口可乐呢，还是原来的配方、还是原来的价格、还是原来的销售政策，就是2块钱一瓶、薄利多销、再多请明星来打广告。结果呢，它始终是中国销量最大、品牌美誉度最高的饮料。 内控的第三个职能，我认为是构筑良性的企业文化，支撑企业长远发展。 一个企业的长远发展，必须靠正能量的价值观推动。 这个价值观，是基于制度、流程所衍生出的分权而产生的一种管理选择。 我举三个例子： 1、老板的岳父，要来公司借1000万元去买套房子。 按照公司的政策，公司的现金的作用就四个，一是用于再生产、二是偿还债务（包括支付工资）、三是维持日常的行政零星支出、四是总部与分子公司之间进行支付往来。 那么按照制度来说呢，老板的岳父要来借这1000万元，是不允许的。何况老板的岳父，也没有提供什么等价物来做借款担保。 可是现在老板说：“我来担保，我决定让公司把这1000万元借给我岳父。” 那么这时候，如果你是内控部门负责人，这事你管不管？你敢不敢管？你有没有智慧管好？ 我就碰到过这样的事情。我不会选择去跟老板干一仗，那样太蠢了。 我只是这样跟他说：“你岳父年纪大了，改善一下居住环境非常有必要。我看不如这样，有我们公司出面，买一套别墅给老人家住。然后我们再拿这套房子去融资。反正你岳父就是要一套房子住嘛，又不一定要房子的产权，他拿着这套房子，只要不去变卖，爱干啥就干啥，包括给他儿子做婚房、或者改造成个老年人戏曲中心都没问题。你觉得怎么样？” 2、公司有个业绩非常出色的员工，他现在贪污腐败了一点钱，你不干掉他呢，担心他不仅以后会在公司越贪越多，还会带坏其他人。你一开除他呢，他知道公司太多商业机密了，而且还极有可能会投奔到竞争对手那，带走公司的大客户。 3、老板之前跟一个员工甲许诺：“你去一个艰苦的基层部门锻炼三年，三年后我让你回总部做高管。”，这个员工于是去艰苦的基层部门，干了三年，成绩非常出色。 可是甲如期归来后，公司来了一个学历、履历、能力、资源都比甲优秀得太多的金领。老板决定，把原先许诺给甲的岗位，交到金领手上。 那这个时候，作为内控负责人，你会赞同老板的做法吗？ 许多时候，设定制度、流程容易、分权也容易、做出成绩也不难，可是解释你的选择是否合规合理、有利于公司的长期发展，就很难！ 我们面临的挑战是，往往没有多少时间给你作解释，你就必须当机立断了。 这也就意味着，我们是在用习性做决断。 习性不是习惯，而是你性格中天然自带的善或者恶！ 如果你是一个华尔街的操盘手，现在你手上有一笔钱，你投非洲农业发展银行，一年收益是7%，可是能保障许多饥民从此得到饭吃。而你如果投贾跃亭的乐视，你一年能赚37%，可是会带来巨大的市场泡沫。 这时候你怎么选？ 如果你是一家中国企业的打工仔，我想你100%必须选投乐视。 而如果你是个有宗教信仰的人，可能你会选择投非洲农业发展银行。 功利的习性，能使人快速接近物质财富。而善良的习性，能使人生丰富有趣。 我在一家上市公司工作时，分管过公司的金融版块，对于那些公司借钱不还的老赖客户，我是主张【在风险可控的前提下，找个黑道人物教训下他】的。 从法理上来说呢，我是干监察的，做什么事情都要讲合规。 从企业伦理上来说呢，食君之禄，忠君之事，有人侵害了公司的利益，我不应该让他好像没事人一样逍遥自在。 从长远发展的角度来说呢，使用坏的手段，会带来风险的因素。 从短期的角度来说呢，你不杀鸡给猴看，客户都去学老赖，你这个金融版块，也活不下去。 所以，我经常认为：管理难就难在对具体问题的选择上。 有时你没有最优解，只有客观解或者说最快解。 这就意味着：做内控，是允许有弹性的！ 甚至，有些特别厉害的内控高手，它能把原则和弹性融为一体。 一板一眼的做内控，会导致机制僵硬、大而不当，甚至员工对内控风声鹤唳。 恒大的许家印，喜欢动不动就让监察部、打击官僚办，去找员工的碴，然后罚员工的款，最后恒大出现了一个现象：大家有事都不跟审计监察说，明明知道风险就在那里，可是我为了我自己不被罚款，所以出现问题后，我自己悄悄去把屁股搽干净。至于风险会不会越闹越大，最后闹到不可收拾，让公司蒙受重大损失，那就是许家印的事了。 这是典型的臣不密则失君，君不密则失臣。上下相疑，离心离德。 就为了那么省下那么点破工资，值得吗？ 碧桂园2017年、2018年那么多工地，因为高周转而出现质量事故，最终影响到品牌形象及市场份额，不就是因为碧桂园规定：任务执行不到位，不管你有什么理由，都要罚款吗？ 结果大家为了不被罚款，本来打地基应该打三天的，你让我打两天我就打两天咯。 当一个市场，它的消费者经济实力和综合素质，逐渐进入发达国家水平后，性价比已经不是最后竞争力的符号，取而代之的是人文内涵。 这就是一部好莱坞大片，往往能干过一个中小地产公司一年净利润的原因。 如何选择行权，透视的是内控人的价值观。 内控人的选择，要在市场前瞻、股东权益、员工期望这三个维度上边进行综合考量。 我们不是一个能决定企业前进方向的人，却必须保障这个企业能前进。 如果我们没有良好的沟通能力和同理心，我们就无法影响其他同事，更不可能影响到公司的前进方向。 我们在需要当机立断的时候，如果我们的习性，总是被恶的性格驱动，那么我们就会将企业带入邪道。 南有樛木，葛藟累之。 |
|
|
来自： 新用户17325722 > 《待分类》
