前言这里的矩阵不涉及数学概念，而是一种思维框架或者说思维模型。 我们一直说的思考能力，它是可以经培养和训练，后天习得的特质。这也意味着我们可以借助前辈们的经验，站在巨人的肩膀上眺望。 行业内常把这种可总结和复用的经验叫做思考框架。 一个好的思考框架，首先应该满足易学。如果大部分人都掌握不了，那它只是少部分人的术。让初读的人觉得优雅，能够用一句话解释清楚，就不必用整篇文章赘述。 其次要满足易用。框架之所以称为框架，它只是骨，内里的血肉能因不同人不同理解发挥出不同的效果，才算用得起来。 矩阵思维的一个优点是方便归类和聚焦，它是可以指导策略的。 波士顿矩阵 波士顿矩阵 波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。 企业的所有产品，都会落在四个象限中。产品可以是一款洗发水，可以是一项虚拟服务、也可以是一款APP。于是这些产品被分为高增长率-高占有率、高增长率-低占有率、低增长率-高占有率、低增长率-低占有率。 RFM模型RFM模型是客户管理中的经典方法，它用来划分客户价值。 RFM主要依赖三个核心指标：消费金额、消费频率和最近一次消费时间。  上图便是传统RFM模型的结构。对应着用户消费分层的八个象限，也就是一个立方体形态。它属不属于矩阵思维呢？ 它是的。矩阵思维只是一个思考框架，它本来就没被限制固定的形态。我能用两个指标划分四个象限，那么就不能用三个指标划分出八个象限？ KANO模型KANO模型是对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。 上面这段话摘自百科，简而言之，KANO模型认为，产品经理在梳理产品需求过程中，可以通过两个维度，“用户满意度”以及“功能完善程度”衡量，将功能划分四种不同类型的需求。 用户满意度指如果产品具备这个功能，那么用户的喜爱程度会上升。功能完善程度是如果产品不提供这个功能，那么用户的满意度会下降。  SWOT分析 所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。 运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。 S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 SWOT分析法，也是矩阵（象限）思维框架的一种具体的运用。 总结矩阵（象限）思维之所以是一种经典的思维框架，在于将无序的数据通过象限归类为了有序。回到最基本的层面来说，本质上是一种分类思维，只不过是按象限来进行分类。 当面对一堆数据或信息一筹莫展时，想一想矩阵的象限划分，它也许就是点燃闪电的火苗。产品能被划，客户价值能被划分、产品需求能被划，那么你的难点呢？ |
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