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战略规划决定业务构成，业务利润率、增速不同，使得人员配置不同，从而管理或者分配上的重点也不同。 文 | 余朋铭 新则创始人 这是律师团队创新发展的第四篇文章，这一篇我们聊『内部管理』。
每当我和律师团队聊起内部管理的话题时，大家大部分时候的第一反应就是——分配。 但无论是在1对1的咨询还是在线下交流中，分配都一直是我不怎么会聊的问题。 原因很简单——因为它虽然看起来重要，但其实没那么重要。 事实上，我们自己合作了这么多团队，没有一个分配方案是相同的。更有意思的是，正好我们有两个团队，做着几乎同样的业务，而且发展得都很好，但分配方式却完全不同。 在我们的增长模型里，组织的建设是做完战略规划之后要做的事，而不是反过来。正确的逻辑应该是——你的增长模式决定分配方式，先想好怎么发展，再看什么人合适，最后根据情况匹配对应的分配规则。 
也就是说，分配是战略规划的结果——内部管理也不只是分配这么简单，它还包括人员和制度这两个要素。
围绕这个话题，我想和你分享我们在实践过程中的一些观察和思考，希望可以给你带来启发。 01 有没有一种分配方法，可以一劳永逸解决问题？ 每次讲课，我都会放这么一张图—— 
当然没有。 事实上，团队的发展，一定是由一系列要素组合而成的结果，很少是靠简单的分配激励推动的。 甚至我看到有些团队，合伙人之间的分配完全可以用『不合理』来形容——但依然没有妨碍他们快速增长。 比如北京家理律师事务所，四个合伙人分别负责『谈案、办案、技术、市场』四个模块，每年可分配利润达数千万，请问，他们应该怎么分配才合理？ 答案其实很简单——均分。 类似的例子太多了—— - 有的团队，负责人案源比例将近50%，但所有人的收入都能实现翻番；
- 有的团队，采用纯公司制管理，就是发工资和奖金，也没影响团队规模快速扩张；
- 有的团队，大家的计点比例就是拍脑袋定的，也配合得很好……
所以有时候律师团队和我聊分配的话题，问得特别细的时候——到底是收不收案源费好呢，收20/30还是50好呢？办案给多少好呢……我都会有点郁闷——因为没有正确答案，因为每一种都能做成，因为做成的关键不在这里。你想拍一部电影，找来流量小生和当红演员，和他们商量好电影拍完之后的各种分配方式，然后电影就能拍好了吗？ 当然不会——这片子能不能拍好，不光看演员，更看导演、编剧和制片的能力。到底拍什么，怎么拍，拍完了之后怎么推，才是更重要的事情。类比到团队的发展，道理也是一样——我们这个团队到底是谁、做什么、怎么做、为什么有机会，是这些战略层面的事情决定了团队的发展，而不是『我们到底怎么分钱』。OK，那如果分配不重要，对于组织管理来说，什么才是关键呢？为什么有的时候分配又好像会发挥作用呢？业务构成影响人员配置，人员配置决定管理制度和分配激励你可以用这个模型来分析自己当前团队的问题，也可以用来指导自己的调整方向。它包含四个关键要素——这四个要素，彼此独立但又互相影响。有的影响是单向的，有的影响是双向的。简单来说，他们的关系就是——业务构成影响人员配置，人员配置决定管理制度和分配激励。 有团队负责人和我抱怨，为什么自己明明给律师增加了工资，但是觉得大家的积极性没有变化。是给的钱不够多吗？很可能不是——因为明明在别的类似收入的团队，积极性就很高。这个时候，我通常会看这个团队的业务构成——不是因为制度本身有问题，很可能是你的业务构成无法真正吸引有积极性的人。团队成员并不仅仅是通过钱来激励的，所以简单地调整分配，无法解决积极性的问题。激励能够发挥作用的前提，就是「这个人能够被激励」。 同样的事情不同的人来做，就是会有不同的效果；同样的制度放到不同的人身上，起的反应也是不同的。我曾经听一位律师讲过一个很朴实的段子，来描述这个问题——对一个团队来说，招到合适的人是最关键的，你与其花时间训练一只鸡上树，为什么不花同样的时间找一只猴呢？道理大家都懂，但招人也不是想招就能招的。对于一个律师团队来说，吸引这样的人加入是有前提的，就是——业务构成得好。要么这个团队，各项业务增速很快 要么这个团队，业务利润率很高
有这个前提，结合合适的薪资和适当的故事，才相对更容易吸引优秀的人加入。
这个道理，其实在很多行业里都通用。很多业内领先的公司，在对外强调自身特点时，往往都会提到『扁平化』的结构，『自组织』的能力以及『无需管理』的特性。最典型的就是奈飞公司，他们甚至出了一本书来宣传自己的这个文化。但如果你细心观察，会发现这类公司都有一个很重要的特点，就是——他们本身所做的事情，天然地更容易吸引优秀的人才。奈飞在自己的《奈飞文化手册》中持续强调『只招成年人』，是因为不论是奈飞自身发展的速度，还是利润率，都很容易吸引到优秀的人才。而优秀的人才本身的自驱力、目标感就很高，相对应的，组织在管理和激励层面的压力就会小很多。回到律师行业，同样的特征在很多团队身上也常常看到。有时候我们帮合作团队做薪酬方案，发现其实他们律师的收入并没有很高，但是整个团队状态却很好。就是因为他们——所以这类团队负责人就会感觉团队成员很好激励，大家都在主动干活——因为他们的业务构成，吸引了这类人才，从而降低了负责人在管理和分配上的压力。当你的业务构成利润率较高或者增速较快时，你更容易吸引到优秀的人才，而这会降低你的管理和激励难度。 如果你的业务构成利润率较低或者增速较慢时，那你相对来说就难吸引到优秀的人才，你就应该至少在管理上投入更多的时间，或者，想办法调整自己的业务构成。 04 战略规划决定业务构成
战略规划决定业务构成，业务利润率、增速不同，使得人员配置不同，从而管理或者分配上的重点也不同。如果你吸引到的人员不合适，那就先不要盲目扩大在人员上的投入，先看自身的业务结构，是否具备吸引人才的特点；如果你的业务构成难以调整，那就不要指望通过人的自驱力来解决问题，而是要把资源投入在管理上。 所以我们就会看到——法律行业一些做基础业务的公司制律所，他们会投入非常多的精力和资源在管理上，就是因为从增长产出的角度来说，管理的价值更大。如果你去观察这类律师事务所，会发现他们往往都有一个管理能力很强的管理者——这类人通常非常外向、雷厉风行、事无巨细——因为只有这类型的人，才有机会真的落地各种管理动作。从实际结果来看，这类律所往往也很难出所谓的『大律师』——他们的业务构成很难吸引这类律师，所以只能在其他核心要素上做资源投入或者能力提升。管理这件事没有对错，不论是什么业务构成，我们都看到非常优秀的团队涌现出来。- 否则，就不要指望人才自动驱动，而是要想办法投入精力在管理上
所以律师团队负责人在考虑内部管理问题时，先问自己——用这样的思路，我想你也会更容易找到自己的问题关键点。当然，我们在实践中也总结了一些团队常见的分配方案，只是内容过于敏感，通常对外讲是讲不真切的。如果你是团队负责人，欢迎扫码加我微信，有机会我们可以当面聊聊。
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