律所的团队建起来了，那分配呢？

新用户17325722 2021-09-29

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“律所的核心竞争力在于人才，而不在于分配机制。但分配机制却会提供竞争力，减少内耗，保证人才的能力得以充分发挥。”

——《中伦的秘密》

一家律师事务所想要“基业长青”，与其发展管理模式密不可分。而其中，合伙人的分配制度更是最核心的部分。

那中国律所的分配制度，都建立好了吗？

那些被律所采用的收入分配制度

律所的发展，到底用哪一种分配制度最合适？

事实上，没有任何一种分配制度绝对适合所有律所，“具体问题具体分析”通常需要取决于各家律所为自己定制了怎样的战略目标。

此前智合曾系统地整理过目前国内外现存的合伙人酬薪分配制度的七种基本分配制度类别[1]。（参见《律所合伙人收入分配制度，中国、欧美、英国有何不同？》）

1.平等合伙人制度（Equal Partnership）

平等合伙人制度的基本要义是，按层级划分的合伙人，在各自层级内平等地享有利润分配权，一般适用于小型律所或初创时期的律所。

2.Lockstep

Lockstep模式来源于英国律所，又称计点制或锁定等级制。

这种制度主要用于律所的权益合伙人。不同律所的计点制设计不尽相同。纯粹的Lockstep仅以合伙人资历为标准（Seniority-Based Lockstep），资历越深，点数越高，利润分成也就越多，不考虑合伙人的业绩。

不过在中国市场的实践中，很多时候，不论合伙人主要承担的是市场开拓、案件操作，还是律所管理、技术研发，这些对律所的贡献都可以转化为点数，年资不是唯一因素甚至不是主要因素。

在律所统一核算下，计点制有一个基本的计算公式，即以律所总利润除以合伙人总点数得出每点价值，再由每点价值乘以单个合伙人点数即可得到该合伙人的分红金额。

由于合伙人根据点数参与律所的利润分配，对于合伙人而言，这时律所的整体创收比个人创收更重要，因此也更有利于律所形成合力。

3.修正过的Hale and Dorr模式（Modified Hale and Dorr）

20世纪40年代，美国波士顿律所Hale and Dorr创造了首个以激励为基础的分配制度。

在这种模式下，三类合伙人可以参与利润分配，分别为：

Finder（发现者）——拓展客户、有案源的合伙人

Minder（维护者）——维系客户关系的合伙人

Grinder（工作者）——实际从事业务的合伙人

4.简单单位公式（Simple Unit）

对于有资历、有产出、能够挖掘客户、从事非计费业务的合伙人，有些律所使用一个相对直接和完全客观的公式来计算以上合伙人可得利润。

5、主客观参半模式（50/50 Subjective-Objective）

此模式下，合伙人可得利润分配比例的主观标准与客观标准各占50%，而每一标准有两项占比不同的考核因素，当然内部具体权重可以按实际情况灵活调整。

6、团队建设模式（Team Building）

这一模式强调律所盈利能力和部门/团队业绩是最重要的，合伙人收入的50%来自律所良好的财务状况，40%来自业务部门或团队的业绩情况，剩余10%来自合伙人个人业绩表现。

7、“有多少吃多少”（Eat What You Kill）

这是律所最传统的分配模式，也就是中国律所常说的提成制。

由提成律师自己寻找客户和案源，并为客户提供法律服务，最终收费由律师与律师事务所之间分成。这种模式下，律师需要自己考虑如何增加案源的问题，因为没案子就意味着没饭吃。

这一模式与团队建设模式完全相反，只奖励个人业绩，实际就是合伙人的单打独斗，通常被小型或中型律所采用。

多数模式看重客观的收入分配标准，如Lockstep、简单单位公式、团建模式、Eat What You Kill模式；有的模式将主观绩效评价纳入考量范围，如修正过的Hale and Dorr模式、主客观参半模式；有的模式侧重律所整体利益或个人利益，有的模式看重合伙人资历。

中国律所的分配模式

目前，在中国的大部分律所实行的分配制度，无非两种：提成制OR计点制。

在律所中，这两种分配模式是如何应用的？可以看看这几家律所：

1、文康律师事务所

2016年以前，文康施行的是“双市场制”，律师区分为案源（效益）律师、办案律师。为了激励不同团队律师之间的合作，文康形成了所内、所外两个市场的业务合作模式和与之相配套的独特分配制度。

经过几次调整，提成比例从最初的50%进阶到后来的“累进制”，当创收超过500万时，累计后的提成比例也达到很高的数值。但随着合伙人的年创收从最初的50万、200万一路猛增到千万，原来的提成制走到了“死胡同”。

于是文康升级了自己的分配系统，开始实行“团队制”。

在团队制下，律所层面会设定一条创收标准线，并明确公共运营成本的分摊原则。但创收不是唯一目标，文康的制度设计会充分体现合伙精神，同时也将合伙人责任圈定在有限范围内，在保障合伙人权益的前提下鼓励奉献，如是，律所才能可持续发展。

(资料来源：《文康：和衷共济，吐故纳新，廿五风华向沧海》)

2、金诺律师事务所

2005年1月1日，金诺正式启用公司化的管理模式，在律师层面开始采用全员授薪制。事务所成立了金融、房地产、外资和诉讼四个业务部门，每个部门任命一位非合伙人律师担任部长，并配备了专职的业务秘书；正式启用必智管理软件，要求全员填写工作单，律师每0.1小时的工作必须记录到系统中。

但彼时的金诺还没有确定核心的“合伙人分配制度”，也导致金诺内部出现了一次震荡。

2007年，金诺律所管理的相关制度建设更为完善，而更为重要的是金诺最终确立了沿用至今的合伙人分配机制，即英国律所使用了上百年的Lockstep模式。金诺称这种模糊化的分配模式，更接近于金诺所希望实现的'利益共同体’，不区分你我，更认可彼此不同的分工和不同的价值。

（资料来源：《金诺：公司化律所的革命》）

3、金杜律师事务所

金杜是公认的国内最早实行西方计点制分配体制和实现全所一体化管理的律所，这也就意味着，作为创收大户的合伙人需要牺牲部分个人利益，以施行统一薪酬和计点的分配制度。

在创建初期，金杜的创始人向很多西方律所详细了解律所管理体系，其中包括计点制分配制度。从始至终，都没有考虑过提成制。

从始至终，金杜都没有考虑过提成制。

整体来看，金杜在分配体制方面不仅考察创收和年资这两个基础性要素，还参考合伙人或律师个人为律所做的非业务工作，比如公益、对年轻人的培养以及对律所发展的贡献等方面。在这项制度中，最关键的一点是——软性指标可以否定硬性的数字指标。

另外一个使金杜与众不同并对其发展起到重要作用的体制就是金杜的“一体化管理”体制——人、财、物、机构由事务所统一管理。

（资料来源：《金杜：协同共享，追求卓越》）

中国律所的分配逻辑

在知乎上有一位匿名用户[2]曾这样介绍自己律所的分配制度：

2017年总部来大连设立分所时开始介入参与了工作，外来所加上后起之辈，制度上灵活性比较强，死规定上有两项：案子必须开票，不论当事人要不要，没有发票复印件无法归档进而无法提取结案预留10%款项；需要找入账总额30%的发票方可提款，入账此周即可提款：（1）提成律师：提取比例为70%；（2）合伙人律师：提取比例80%；（3）公共案源：律师费收费一万元以下（含一万元）案件，扣除税费后承办律师提取70%；收费一万以上案件，扣除税费后承办律师提取50%。

如果细分，中国律所的分配模式，大致有这四种[3]：一是事务所内的各个业务团队单独核算团队的经济收益；二是完全按照业绩进行分配，即按照合伙人的创收来决定最终的利润分配；三是采用“Pure Lock Step”（纯粹的“锁死等级制”），完全按照点数来分配；四是“Modified Lock Step”（经过改进的“锁死等级制”），既考虑创收因素，也考虑合伙人在品牌营销、决策管理、团队合作等方面的投入。

从中国法律服务市场的特点来看，创收业绩仍是目前绝大多数中国律所在设置分配机制时必须考量的因素。

如何选择合适的分配模式？这就需要根据律所在不同发展阶段的战略需求，尝试与之相匹配的分配模式。

无论是评判人员的选择、评判信息的获取、评判决定的作出，还是对评判决定的说明和公布，都需要审慎周全。