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2012年以来，我国法律服务市场呈井喷态势。数据显示，国内律师事务所的营收业绩的年增长率约在30%左右。iCourt团队宝律所管理咨询客户的营收业绩年增长率在40%左右，其中有十余家客户营收业绩连续两年翻番。 2015年，美国法律服务市场规模达4700多亿美元，约合28000亿元人民币，是中国法律服务市场规模的28倍。综合考虑法律市场与GDP的关联规律和我国经济发展阶段，中国法律服务市场至少应有万亿级的规模。以此观之，中国法律服务行业已然进入黄金时代，这个黄金时代至少还会持续十年。 一、团队化是打造团队化强所的必由之路 因法律、政策等原因，法律服务市场一直比较封闭，在这种封闭环境里，松散的组织形式、个体的作业方式长期存在。然而，近来这种封闭局面正在被改变。许多律所管理者认识到，变革律所组织形式，打造专业化律师团队是律所发展的必由之路。 首先，只有团队化才能为客户提供稳定的、高质量的法律服务。多数律所虽是以律所名义与客户签订法律服务合同，但实际上多是依靠合伙人或者律师个人为客户提供法律服务。受个人的专业、时间等因素限制，合伙人或者律师根本无法保证持续高水平服务状态。律所这种名实不副的服务已为行业内外诟病，越来越多的客户，尤其是有较高付费能力的客户已经不满这种个人作业方式，倾向于选择真正团队化的律所为其服务。 其次，只有团队化才能最大限度的发挥人力资源效能。松散的律所组织里合伙人处于各租柜台、各自为战的状态。为各自利益考虑，合伙人不愿分工合作，业务即便非己所长，也勉强为之，耗时耗力，人力资源浪费严重。只有实行团队化作业，按专业专长分工，用人所长，形成超出个体简单相加的合力，最大限度的发挥人力资源效能。 再次，只有团队化才能吸纳各类专门人才。法律服务行业要获得长足的发展，必然会引进或资本和技术，以改善服务条件，提升服务质量。而资本运作和技术应用需要相应的管理和技术人才，未来律所团队里将出现非律师身份的运营、市场、人力资源和技术等方面的专门人才。 二、点数制是律所团队薪酬制度的不二之选 打造一个优秀、可传承的律师事务所，需在文化、战略、薪酬三个方面发力。就薪酬而言，点数制薪酬是团队化律所的最佳选择，也是唯一选择。与其他所谓的薪酬制度相比，点数制有着无可比拟的优势。 1. 提成制与股份制都不是真正的薪酬制度。 目前在律师行业最为常见的薪酬制是提成制。提成制是指合伙人以自己个人业绩为基础，按照固定的比例提交律所、提留个人的收入分割制度。实践中，提交给律所的比例一般在5%到20%之间，业务收入的大多数为合伙人自己提留。提交给律所的那一部分，更像是租金或者摊位费，更符合外部交易特征，因此提成制与其说是薪酬制度，不如说是交易制度。 另外，还有一些律所薪酬实行的是股份制。这种股份制薪酬是指按照出资等因素确定每个合伙人的股份大小，合伙人根据所持股份参与律所年终分红的制度。与提成制一样，以出资决定股份大小的股份制，其实质也不是薪酬制度，而是一种出资人谋求资本收益的投资回报制度。 2. 点数制的逻辑基础在于lockstep（锁步）。 点数制中的合伙人个人以其所持点数在全体合伙人总点数中的占比分取律所可分配利润，单看这一点，点数制与股份制并无差别，都是一种分红制度。但是，点数制的逻辑起点与股份制迥然不同，它是一个“乌托邦式”的薪酬体系。在这个体系中，所有人都心怀共同理想，都全力以赴工作，无私奉献，共享收获。以此为前提，作为劳动回报，进入这个体系的每个合伙人在确定了一个起始点数后，按照所持点数分红，并且，还将定期和其他合伙人一样按照既定的幅度增长和下降。统观所有合伙人点数动态变化，可以发现，合伙人有一条共有的点数曲线（如图1）。这种共同劳动、同步享酬的薪酬模式用英语表达为“lockstep”，汉语造词“锁步”与之对应。 （图1） 3. 点数制是符合人力资源发展规律的薪酬制度。 以图1为例，一个法学研究生毕业后，进入一家律所工作五年，30岁被发展成为合伙人，持有初始点数20点，此后每年按照既定涨幅持续增加点数，在45-50岁之间增至最高限制点数100点。合伙人到达100点后不再增长点数，继续持有100点直至退休。退休后降点至20点后不再下降，持有20点终老。 这种点数变化的线型与合伙人一生的人力资源发展线型是高度一致的，30岁具备合伙人需要的执业经验、能力等条件，此时成为合伙人。随着年龄增加，经验、能力会持续提升，点数相应增加。45岁至退休，个人人力资源水平总体处于峰值，点数定于100点。退休不再工作，点数相应减低，直至保障点数。这种点数变化线型与人力资源发展线型高度一致，充分说明了点数制才是真正的薪酬制，它是合伙人用心出力的劳动回报，而不是股份分红的资本回报。 点数变化和人力资源的合规律性，使得点数制能将合伙人薪酬的年级差别和最终公平有机结合起来，实现所有合伙人薪酬的一生的整体公平。同时，点数制可以给年轻律师以稳定增长、安全可靠的薪酬预期，有利于律所吸纳优秀律师，为合伙人团队储备人才。 4. 点数制的组织价值在于能实现分工、提升整体利益。 传统提成制是合伙人直接从个案中实现利益，因此合伙人关注的是个案以及个别业务，难以从律所全局上考虑整体利益。合伙人不愿从事暂时是低收益但符合律所长远战略的业务，也不愿从事法律业务之外的律所公共管理事务，律所内部无法做到合理分工。而点数制能有效克服提成制的这些弊端，因为点数与提成比例不同，它与个案收入没有直接关系，点数合伙人是以其所持点数在总点数中的占比分取律所利润。因此，合伙人能认识到自己收入的高低与律所整体收入有直接关系，只有提升律所整体利润水平，合伙人才能分得更多。 再者，点数作为分红单位，能够不加区分的肯定合伙人的各种贡献，既肯定财务性贡献，比如能为律所带来收入的执业业务类贡献，又肯定非财务性贡献，比如律所公共事务管理类贡献。换言之，只要符合律所整体利益的工作，都能从点数中得以肯定。于是，合伙人分工变得容易许多。 在对国内外律所薪酬制度进行研究时，我们发现，确有不少律师事务所尝试过构建符合团队化道路的薪酬体系，比如业绩积分制、股份提成制等，但均未达到团队建设预期，多数原路返回。而只有那些实行点数制的律所，才打造出了真正可传承的律师团队。 三、合伙人文化理念的认同是点数运行的重要前提 与传统提成制相比，点数制有无可比拟的优势。但是，必须注意的是，点数制的施行还是需要文化理念环境的。如果合伙人没有解决文化理念的认同问题，即便拿来了完备的点数薪酬制度文本，也只能是照猫画虎，缘木求鱼了。 如前所述，点数制的逻辑基础在于lockstep（锁步）。这个逻辑基础有一个文化理念前提，即合伙人是无私、无我的，合伙人之间没有明确的利益边界。合伙人团队是一个相互信任，相互关爱，相互扶持，相互督促的文化共同体，只有这样，合伙人相互之间才愿意在业绩上以峰补谷，在收入上以丰补歉，以稳步共同提升收益。也只有这样，合伙人才会包容其他合伙人的低迷期业绩，才会倾力帮助处于低迷期的合伙人，以实现共同成长。 合伙人团队为律所生存与发展也会进行考评，考评的内容包括业绩、能力和文化理念。其中，文化理念主要是指使命、愿景的认同和价值观信守。一个合伙人经过考评，如果业绩、能力不能达标，可以不按锁步预期增涨点数，甚至停止涨点、降点，但是还可能被继续包容、获得帮助。一个合伙人经过考评，如果不认同团队使命、愿景，不信守团队价值观，那就应该离开合伙人团队，离开合伙人锁步同行之道。 发展合伙人时，也是如此。因为，唯志同，方道合。 【计点制律所联盟】发起人——湖南云端律所 袁军主任， 由icourt胡清平校长、陈中泽老师等提供战略指导。 志在运用自身实施“计点薪酬制度”的成功经验， 为国内有意实施计点制薪酬管理体制的律所及团队实施方案提供专项服务。 |
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