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2022年是上海星瀚律师事务所（以下简称“星瀚”）的“金钗之年”，经过12年的发展，星瀚逐渐成为行业中自带流量的精品所，能够为客户提供一站式、综合性的法律解决方案。
律新社“V品计划”自6月启动以来，《中国律所卓越品牌发展报告（2022）》系列调研正在火热进行中。近日，“律新V品会客厅”迎来了卓越之道系列直播的第三十二位重量级嘉宾——上海星瀚律师事务所创始人、主任卫新，与律新社创始人、CEO王凤梅一起，与大家畅谈星瀚面向未来的精品所管理运营及品牌建设之道。 卫 新 上海星瀚律师事务所创始人、主任，毕业于华东政法大学法律系。专业从事商事争议解决、文娱体育、公司商事法律服务。擅长处理疑难、复杂的商事争议案件，尤其是股权类争议案件和债务追偿类争议案件，在文娱、体育行业具有专长，在公司商事法律服务、合规法律服务方面深受客户信任。是《钱伯斯（大中华区）》（Chambers and Partners）上榜律师，被《商法》（CBLJ）评为“The A-List 法律精英”。卫新律师担任上海市长宁区政协委员；华东政法大学兼职教授、硕士生导师；上海仲裁委仲裁员；入选上海青年法学法律人才库。同时兼任上海市律师协会体育业务研究委员会副主任、上海市律师协会对外联络及宣传委员会副主任；上海市长宁区政府法律顾问、上海市体育局常年法律顾问、上海虹桥国际中央商务区管理委员会法律顾问等社会职务。
▲ 律新社创始人、CEO王凤梅对话上海星瀚律师事务所创始人、主任卫新 以下为对话内容 王凤梅：在壬寅虎年的最后一期“卓越之道”访谈直播，我们迎来了星瀚律师事务所的卫新主任。为何与卫新相约在农历壬寅年的压轴一期？因为这也是星瀚创立12周年。近期我们看到在星瀚的微信公众号“星瀚微法苑”中官宣庆祝了律所成立12周年，这是非常不容易的一年，你觉得哪些词最能描绘当下自己的心情和团队的状态？ 卫新：过去的一年非常不平凡，在这样一个大时代背景下，确实让人产生很多感触。我想起一句纪伯伦的名言：“你无法同时拥有青春和关于青春的知识。”我进入职场时20岁，创立星瀚时30岁；而现实中，你在30岁时需要了解的生活真相和应该具备的知识，可能要到40岁甚至50岁时才能得到。 但好在，“朝闻道，夕死可矣”，我将创立星瀚的这12年概括为了孔子的三句话：“学而时习之，不亦悦乎！有朋自远方来，不亦乐乎！人不知而不愠，不亦君子乎？” 如果要我选择一个关键词，我认为是“学而时习之”。我们常常把这里的“习”理解为“温习”，但更准确的理解应当是“实践”，就像老鹰把小鹰从高处推下去，让它独立飞行，如果不会飞，就会摔死。这就是“习”，它是独立操作，是实践。 同时，“学而时习之”当中的“学”字，如果按繁体字“學”的写法，下面的部分是“子”，指学的人，上面是两个“手”中间一个“爻”，这个“爻”字就是变化的意思。我们学习的目的就是去应对这个不断变化、演化的世界。在刚过去的2022年，这种变化和演化非常生动地诠释了世界的不稳定性，我们自以为学到的知识、自以为掌握的能力和自负的逻辑，在这样的一个时间段里是否能适应新的世界？回望我们的商业、专业，我们的安排是否恰当？我想大家都会有自己的感受。 王凤梅：12年的创业经历的确带来了很多智慧。再回看当初为律所起名为“星瀚”，有何特别的含义？ 卫新：“星瀚”二字取自于“星空浩瀚”。当初就是希望每个律师都是一颗明星，我们这家律所汇聚了很多律师，这就是一个星空浩瀚的地方。 此外，它也取自康德的名言：“有两种东西，我们愈经常持久地思索，他就会使我们的心灵充满日新月异和与日俱增的敬仰和敬畏之心。那就是头顶的星空和心中的道德律令。” 我自认为是个理想主义者，创立星瀚最重要的初衷，是一个理想主义者想去做一次实践，想通过我自己的创业经历，在自认为“学”到了之后，去“习”一下。一个有实践精神的理想主义者的创业可能和别人有所不同，他对理性和法则有更多原则，总是会坚信应然事件的原则高于实然世界的得失。我们当初创所时也有一句话，叫“星空浩瀚，德法双馨”。法律人能够始终保持初衷和情怀并不容易，王尔德说“每个人都生活在阴沟里，但总有人在仰望星空。”我们不奢求从不苟且，但始终希望自己能够不甘于苟且，并希望至少在星瀚这个组织中，每个人都能过得好，能够爬出阴沟，仰望星空。 回首再看，我认为星瀚的气质和基因没有变化。我们一次又一次的“学而时习之”也是一件快乐的事。哪怕2022年的大环境带来了从未遇到过的变化和挑战，我们也拥抱变化，并用演化的方式去应对。 王凤梅：你提到了一个细节：在创办星瀚前你曾经创业过，有过公司管理的经验，这段经历对星瀚选择做一体化律所有怎样的影响？ 卫新：确实有影响。我在大学时，实习单位一直是政府机关和事业单位，毕业时也拿到了法院的offer。然而，我最后选择了去一家初创的房地产公司。这家公司当时一共7个人，我深入地参与了公司的创业实践，迅速被商业的气氛与魅力所感染，这改变了我的职业规划道路，也为星瀚的创立撒下了种子。 创业的环境很能锻炼人的商业素质，在组织中不断进步、发展。创业三年后，我成了公司的副总，管理着40多个人，所有的运营体系都由我来搭建完成，包括财务、市场、人事、行政、IT等部门，以及我倾力打造的法务部。虽然很辛苦，但也很有乐趣。我感受到了洛克说的自由和财富，也更坚定地认为商业对于世界非常有帮助，它的演化过程是推动社会进步的最大动力。 作为一个法律人，我热爱自己的专业，但房地产公司的工作内容与法学专业渐行渐远，我就离开了，之后进入律师行业，并在30岁的时候创立星瀚。我想看看那些年我在商业上实践过的、学到的东西，在法律服务行业中是否仍然能够得到验证。 王凤梅：看来创业的确很磨炼人，让你与别人相比，能更早积累这些商业感觉和技能？ 卫新：是的，丘吉尔说“勇气是最宝贵的品质”，创业经历首先培养了我的勇气。当时我只是一个应届毕业生，能够自己把法务部打造出来，去把一条条新业务线设计出来，胆量和勇气都是不可或缺的，它最终融入进了我和星瀚的基因。 第二是协作精神。我遇到过业务负责人突然离职的情况，还去客串过一段时间的业务负责人。这段经历让我发现，组织内部是需要协作的，协作一定能产生比单兵作战更大的力量。 等进入律师行业后，我就一心追求用更好的、更有效率的商业逻辑去改造律所这一传统行业，所以星瀚采用了一体化的模式。举个简单的例子，星瀚的律师西装上都会别着一个小星星徽章，在我们成立的第一年，我们就戴着这个星星去参加了上海律师协会的辩论赛，给大家留下了很深的印象——“那个戴星星的律所”。这就是商业领域中的视觉识别系统，这其实是一件很简单的小事，但彼时很多律师还不重视这个事情。所以说，商业管理的经历让我获得了勇气，也学到了很多道理，但怎么串联起来，还得靠实践。 王凤梅：星瀚是一家精品所，不过与我们传统理解中的精专于某一业务领域的精品所不同，星瀚的业务领域比较广泛，除了商事争议解决，还包含了企业内控与反舞弊、海事海商、文娱体育、商事争议解决等领域。作为一家提供多业务领域法律服务的精品所，卫新如何理解“精品”的含义？ 卫新：我认为每家律所都有自己的发展策略，规模所也好，精品所也好，都是发展策略的一种表达，这些策略都是围绕法律服务市场的现状和律所自身特点所做的一种选择。 像我这样的理想主义者，总想追求“帕雷托最优”，即实现个人利益与组织利益的最大化。但在现实中，可能更多会面对“囚徒困境”。所以在一个组织内，使用何种策略，是一种均衡的考量；不一定是最优解，而是稳定解，律师行业也不例外。因此在选择策略时，会有很多的不得已，我们要找到自己的均衡态。 就如星瀚，刚成立时就是一家完全公司化的律所，当时我们所有律师都是授薪制的，以公司化为基础来搭建运营体系，这样的基因决定了我们后续的发展方向。 律所要找准自己的策略，离不开对于三个市场的问题分析和解决，一是外部的客户市场，二是合伙人市场，三是青年律师人才市场。就星瀚来说，作为一家2010年成立的律所，主任也只有30岁，成立时只有7个人，很难马上在客户端去大量触达、建立影响，我们首要的方向一定是青年律师人才市场，因为律所是服务业，我的产品就是人。我一定要有好的人来为客户提供服务，才能解决自己的生产力问题。 所以星瀚从一开始就非常重视年轻人的成长，在青年律师市场中我们投入了大量的时间、精力和资源。2012年我们刚成立时，立即就利用寒假招收了十几个实习生，并为这些实习生安排了一个月的课程，每天都有辅导，主任和资深律师都把业务放下，参与到带教工作中。这批实习生当中就有我们今天的首席运营官（COO）宋佳，她当初放弃了外企的offer，选择留在星瀚。如今，行业里对我们已经有了一个既定判断：星瀚是一家特别年轻、有活力的律所。这就与我们的策略有关。 当我们在青年律师人才市场的识别度和形象提升后，我们就可以去解决客户市场的问题。当然，内生化发展的周期是相对长的，年轻人的成长需要时间，而面对法律服务市场汹涌澎湃的高速增长，扩大规模、抢占市场份额显然也是一种可取的策略。这种策略首先解决的是客户市场，让自己的律所在客户市场内有更多的识别度。 而客户市场和合伙人市场两者是有叠加效应的，我们抓住了核心的合伙人，客户市场的识别度也会提高。但合伙人市场的吸引和流动是一个非常复杂的问题，需要律所有非常好的结构，它的协同性是要合伙人带合伙人的。这种吸引难度很高，能吸收非常有质量的合伙人的律所，往往原本的底子就足够强大。更多律所会采用吸引相对边缘的合伙人或有潜力的青年律师合伙人的方式，通过大幅度降低合伙人的成本，提高收益比等方式把这批人吸引过来，再通过这些人把市场规模带动起来。 这是两种不同的策略，但无论选择哪一种，法律服务业要在今天的竞争中胜出，还是要解决信息不对称的问题。但法律服务业一直是一个很难被识别的行业。我刚开始做律师时，行业内对律师的需求还是“有就可以了”。但越发展，竞争就越发激烈。行业内的律师、律所有好有坏，当客户难以识别时，他们会出现逆向选择。客户一开始碰到好律师和坏律师的概率可能各50%，但一旦碰到坏的律师，之后客户对于法律服务付费的意愿就会下降，即使后来再碰到好律师，因为逆向选择，客户的付费意愿也会打折，所以好律师在这件事情上会吃亏。要解决客户逆向选择问题，就必须先解决信息不对称，博弈论给出了五种方法： 第一，客户自己去收集信息。例如通过规模、场地、人员数量来判断这家律所是好是坏。 第二，通过专业机构来收集信息，再由客户判断到底是好还是坏。所以像钱伯斯、律新社一类的专业机构很重要，可以向客户直接传递信息。 第三，客户自己设计专业的选择机制，比如现在很流行的招投标。 行业内过去大部分信息的传递模式都是前三种，但现在我们还有两种新方式。第四种是自己传递信息。即不断通过各种机制向外界传递信息，告诉大家“我是真的很好”，就像我今天接受律新社的访谈，就是这种方式。 但最终极的办法是什么？就是第五种方式——建立声誉机制和品牌机制。对星瀚这样的机构来说，在一个客户信息非常不对称的领域内，最重要的模式是建立声誉，建立品牌。建立声誉和品牌需要花很多时间和钱。要建立声誉和品牌，不仅要做“虚”的，通过花钱的动作告诉客户：我有钱，我有实力，我的组织是健康的，能够支持这样的投入；也要做“实”的，就是仰赖于律所每一位律师做的每一个案件的结果不掉链子，这是声誉机制最重要的基础。 就星瀚而言，我们有市场部，每年有规划，有专人投入，有自己的媒体矩阵。 而在需要建立这样“虚实结合”的品牌声誉机制前提下，所有律所都要面临选择，是维持一个规模大、人数多的组织成本更高？还是维持一个相对紧密的组织成本更高？答案显然是前者。因此律所在策略上就必须再次做出选择，在业务规模和业务质量上，要更侧重于哪一边？ 我个人的看法是，重视自己声誉品牌的律所往往也会重视规模，因为规模有天然的吸引力。就像星瀚去年的业绩创纪录，开设武汉分所时，无论是同行、司法局还是媒体来询问，我们都感觉这是一件很有面子的事情。但在战略选择当中，规模化同样是有成本的。 回到您关于精品所理解的问题，我对精品所的定义，是在业务规模和业务质量的权衡选择中，更倾向优先选择业务质量的律所。这并不是指选择业务规模的律所就不在乎业务质量，而是在同等成本的情况下更加倾向哪一方面的选择，两者并无高低优劣之分，将规模发展放在首位同样是非常好的发展逻辑。 我给星瀚“精品所”的定义是：继承了上海人的谨慎，利润也还行，12年过去了我们还很健康（笑）。同时，在面对规模和质量选择时，我们更偏重质量，并不断地演化和调整。 王凤梅：卫新从经济学的角度解读了法律服务机构做品牌的重要性，专业服务人士的水平和工匠精神仍是我们这个行业传统和经典的本质，星瀚在创立时也提出了“技术派”的口号，怎么理解“技术派”？“技术派”又帮助星瀚形成了哪些优势专业？ 卫新：“技术派”是星瀚对外一个非常清晰的形象输出，无论是我们的品牌宣传，还是我们内部的文化，还是我们给客户传递的信息中，我们都有一句slogan——“热爱法律的技术派”。 “技术派”是星瀚的本质特征。今天，有的律所会以某个产品作为自己的特征，而星瀚是以法律服务的一个特征，或是提供法律服务的人群和组织与别人的差异点，来作为我们的一个识别度。我们的名片上印有这句话，打开“星瀚微法苑”微信公众号也会看到这句话，包括我们所内的考核、晋升、评优等都以“技术派”为标准。 我们对“技术派”的诠释是全方位的。第一，“技术派”是指我们非常欢迎市场竞争，拥抱市场经济，而市场经济发展到一定阶段后，保护产权就成为我们法律人的本质属性之一。而我们与他人最重要的的差别就是法律技术，我们以技术作为星瀚拥抱市场经济，拥抱市场变化最重要的一个能力。 我们为什么不叫“专业派”？因为律师比拼的不仅仅是法律专业能力。“技术派”想传达的，是一个律师应当既有专业能力，还要有对行业的理解能力，对生态的整合能力，以及服务能力、协同能力、知识管理能力。今天一家律所能不能提供更高效的服务，不仅仅取决于律师的知识，还需要律所横向和纵向多维度的分工所形成的技术支持。 第二，法律其实是偏理科的文科。学文科、社会科学的人经常把事说得很玄乎。但我认为，法律人做事要有一个清晰的定义和逻辑，所以星瀚很务实，我们所有的服务在团队内部都有“三段论”流程：收集足够的信息，然后运用各种工具和方式去分析信息，最后交付成果。 星瀚从不主张把一个案子打输了、把一个事情做糟糕了，就去责怪环境，怪政策和各种不可抗力。我们始终遵照逻辑和技术做事情，这也是我们希望传递给客户和同事的务实风格。 第三，星瀚重视创新，拥抱变化。星瀚的律师大部分都来自“五院四系”或知名高校，接受了非常好的法律技能训练，有非常正的价值观，更应该随着时代的变化发展拥抱每一个业务机会，去解决客户的痛点问题。 星瀚的优势领域，首先是在内控和反舞弊领域，我们在全国是非常领先的，拥有非常多头部客户，乃至于我们的大量民商类案件，都是因为在内控和反舞弊业务上的优秀表现而导入的。 反舞弊是解决客户公司内部出现职务犯罪、利益输送，公司想去公安机关惩处犯罪嫌疑人或者在经济上挽回损失时，证据不足、司法资源不匹配的现实难点。以往，律师只解决后端法律判断的问题，在取证和调查这个阶段，要么做“掮客”，要么就完全不碰。星瀚就是发现了这样一个痛点，把法律专业和计算机技术、劳动人事、知识产权、公司法进行了一个组合，倾尽全律所之力，与第三方专业机构做了大量协同，来攻克这一痛点。我们今年已举办了第四届行业峰会，每届峰会都有300多家企业参与，形成了业务生态。 同时，文化、体育产业的法律服务也是星瀚的优势领域，我们不仅仅解决法律和知识产权问题，还解决很多客户的行业理解和需求问题、合作问题、财务管理问题、税务安排等问题。 为了说明星瀚“技术派”的风格，只要有足够的资源，只要发现了客户的痛点，我们就会努力缔造一个个产品化的解决方案。我认为星瀚在很多领域上的信息和知识已经非常领先。当然，大家都在演化，我们也得不断进步。 王凤梅：我们注意到，星瀚通过多种方式打造业务生态，以便提升自身业务的综合性。星瀚在2016年与海商精品所铭汉合并，在2019年开设了星瀚税务师事务所。在这些战略性动作之后，星瀚在服务客户时，已经体现出了哪些成效？ 卫新：内生化的发展有其局限性，我们需要引进更多的品牌专业和服务能力，吸纳外部优秀合伙人或合并律所肯定是最快的方式。 我们与海商团队的合并，是因为大家有共同的基因，都是公司化、一体化的机制，所以星瀚的体制没有发生变化。当年我们合并的整体业绩，较前一年我们两方业绩之和还增长了80%。 从经济学的角度来说，我们通过合并、使用同一套运营体系，不仅节约了成本，同时产生了团队效应，实现了“1+1＞2”。星瀚通过纵向分工，通过秘书、人力资源、市场、行政、财务等中台的支持，使我们团队能够把主要精力放在业务上，市场和渠道还能够为团队的业务推广助力。同时，通过跨团队的协同，满足客户的不同需求，相互补位，提高服务效能。 王凤梅：星瀚是一家面向未来的创新型律所，创新有很多内涵，星瀚在哪些新兴业务领域进行了有前瞻性的布局？ 卫新：在业务创新方面，星瀚目前的主要方向是在现有的业务领域上演化。譬如反舞弊业务，过去主要集中在员工、高管身上；如今我们发现，某些特殊领域中的企业实控人、老板也会舞弊，因为公司利益和他的个人利益出现了分裂。这样的场景大部分集中在投资人投资了这家公司之后，老板发现帮投资人赚钱不如把这些钱捞在自己口袋里。 另一种情况是实控人在外部有更多的债务，我们发现了破产的业务中出现实控人舞弊的情况，这两个业务场景代表着新的痛点，在我们拿到了破产管理人二级资质后，正在沿着这个端口再往这一领域深挖。 又如体育产业法律服务，尽管受到疫情的影响很大，但我们判断一定会有向上走的势头，因此提前做了大量的布局，这也和我们原本的能力是匹配的。 王凤梅：星瀚是一家一体化管理、并向客户提供一体化服务的律所。请您谈谈一体化服务在专业分工方面有怎样的机制？为什么会特别强调服务的“产品化”？ 卫新：“产品化”是星瀚两大战略之一，另一个是“强运营”。对于“产品化”，我们首先强调找到客户的刚性需求，并且能够持续增长。第二是强调我们的交付能力是可复制的。第三是要因此衍生出我们内部同事的技术能力以及协同的能力，尽量把门槛做高。 我们为何认为在内控与反舞弊业务上我们很有优势，因为这个业务的门槛确实很高，不仅有法律的门槛，还有大量技术的门槛，而我们是有数据取证和数据分析能力的。 同时，产品化也有助于律所进行协同，并在律所里做出合理的机制安排。如果这些东西能够理顺，既能保护那些愿意创新、开拓的人，又能形成合力突破客户重点的需求，那么这个产品就是成功的。 王凤梅：“强运营”也是星瀚的一大战略，我们知道星瀚在建所之初就有着完善的内部体系和部门划分，其中包括市场和运营部门。如果说专业化和产品化是星瀚战略的横向分工维度，那么“强运营”就是星瀚战略的纵向分工维度。请分享一下星瀚在律所在一体化运营上有哪些有益实践。 卫新：星瀚是非常少见的在权益合伙人当中有非律师角色的律所，我前面提到的星瀚的首席运营官（COO）宋佳，她不做业务，完全负责中后台，而她的分配机制跟我们权益合伙人一样，实行点数制。 宋佳在进入星瀚时，我们就跟她讲，目前律所运营在市场方面有很大的缺口，而她既是法律专业毕业，了解律师行业，又对市场和宣传很有自己的想法，担任这个岗位正合适。很多律所主任到我们律所来交流，都表示像宋佳这样的人才很难找，这样的人才还得自己培养。同时，即便设置了这样的岗位，找到了相应的人才，也要有相应的机制对其进行支持。 另一个方面，大家都知道律所运营重要，但提升运营需要实实在在的投入。星瀚作为一家“强运营”的律所，在运营上投入的资金和资源，相对于自身体量来说，比例很高。我们目前运营人员对业务人员的比重约为1:5，这和很多红圈所几乎相当，高于很多规模比我们大的律所，这显然需要我们全体权益合伙人有足够的担当。 第二，我们的运营是一体化的，这能够实现比较高效的协同。因为实际上在秘书、财务、行政、市场等运营工作中有大量交叉，如果切分到各个分管合伙人去，难免出现不便。星瀚的所有运营工作统一由首席运营官管理，使得上传下达更有效率。 第三，星瀚的运营同样走专业化道路。例如此次税改，由于星瀚在财务上一直是高配，所以我们几乎没有遇到任何问题。我们的财务人员甚至可以为星瀚客户的税务合规问题提供一定的支持和帮助；星瀚的媒体矩阵，一直以来都由专门团队来运营维护，已经形成了模式。 律师行业最难的就是能够把律师服务的场景做一些切分，这个切分的好处一是提高效率，二是解决利冲的问题。所以新的一年，我们会在客户一体化和渠道建设上让市场部门发挥更多的作用，让业务部门更加专注，效能更高。就内控和反舞弊这个产品而言，星瀚的几个一年付上千万律师费的头部客户是怎么来的？就是看了我们的自媒体文章来的。因为他们是懂行的，看完之后他就了解你们星瀚就是做这个的。 我们的运营人员一直告诉我们的业务部门说你要连续写（文章）。比如说一个系列，十几篇，一两篇不会产生效果。产生效果后，客户上门对接，然后出具体方案，客户最终选定中国区的供应商就是你。这些客户就是靠市场化运营做出来的，强运营会给我们的业务板块赋能。 王凤梅：星瀚在人才培养和人才引进时重视差异化和业务深度。星瀚引进人才是非常慎重的，为了吸引人才，星瀚提出“造星计划”，请您介绍一下这是一个怎样的机制。 卫新：“造星计划”是我们在保有自身公司化基因的同时为吸引更多优秀人才而采取的探索。当前市场化的有流动的团队，大多还是采取提成的模式。我们当然希望直接引入接受星瀚文化的人才作为权益合伙人，但这样的人才可遇而不可求，“造星计划”是希望吸引更多优秀人才来到星瀚，为彼此的发展赋能。 星瀚的整体运营成本和机制是按照公司化的模式来投入的，不会在公共的部分中有那么高的结余，所以我们给出与市场环境相适应的提成比例，但更多的是让“造星计划”吸引到的人才能够享受到公司化带来的便利，他必须能够在星瀚有获得感，而这个获得感不是单纯的分成比例。 我们分析了哪些人适合加入我们。第一类是公司法务或公司高管，到了一定的时间，他想尝试一下律师行业，他既有自己独立执业的能力，又希望平台加持；第二类是在授薪团队服务了较长时间的律师，希望自己创业，但是现在的环境自己开律师事务所很难，加入星瀚，可以获得星瀚的支持和全方位辅助；第三类人就是本就独立发展的提成律师，原来的平台可能在投入上或平台上有一定的局限性，希望换一个平台去获得更好的发展。 星瀚希望通过引进这些人才，和我们原有的合伙人有交互，有差异化，形成业务的交互协同，而星瀚运营体系的服务他们都能用到，比如办活动、搞直播，只要你有这个想法和能力，星瀚可以提供足够的运营支持。 王凤梅：卫新真是苦口婆心来唤醒大家做品牌的意识（笑）。律所管理还有一个难点不得不谈，就是分配，大家对一体化的犹豫多在于此，星瀚是怎么解决这个难题的？ 卫新：理想主义者可能就是迂腐的吧（笑），总是会把原则看得高于现实世界的得失。要把团队拢在一起，核心的人需要做出一些牺牲。就星瀚而言，我们“造星计划”吸收的人才是可以选择提成制的，而我们点数制权益合伙人目前的收益比，其实是低于“造星计划”的提成律师的。 但账不能完全这么算，正是有了一体化的模式，星瀚才能打造出现在的运营体系，来为律师提供运营支持和协同。目前在分配上采取两种模式，第一种就是原提成制律所的律师，只要足够优秀，加入星瀚后依然可以选择提成制；第二种是点数制，我们也欢迎加入星瀚的优秀律师成为权益合伙人，实行点数制。当然这会有一个考核和门槛，点数制权益合伙人的分配权重三分之二看当年的业务收益，三分之一是通过律所整体部分来做调整，也会结合对律所发展作出的贡献。 王凤梅：星瀚所目前拥有一家武汉分所，未来是否有规模化规划？ 卫新：星瀚当然会追求规模化，但随着法律服务市场变得越来越成熟，声誉机制、品牌机制会变得很重要，因此我们对于品牌上没把握、不可控的合并是比较谨慎的；要进一步规模化，找到基因契合的对象非常重要。 星瀚的武汉分所有它的特点，它原本也是一体化的，它的基因、成长路径和工作风格都与星瀚非常相似，分所主任也很年轻，有在星瀚总部的工作经历，有冲劲、有执行力。我们第一次去武汉分所时，还猜想总归会安排半天让我们游山玩水一下，没想到从落地开始，行程全部被会议、校招宣讲等工作排满了（笑）。我们武汉分所的主任也是一位热爱法律的技术派，今年武汉分所逆势快速增长，增长数据可能达到70%—80%。 武汉分所其实代表着星瀚的规模化思路，我们非常希望能有更多志同道合的朋友来加入我们的事业。我前面提到了孔子的名言，第二句是“有朋自远方来，不亦乐乎。”这个“朋”指“同学”，但它的概念远不止于同窗读书过的同学，更指做同样的学问、有同样的价值观和做事方式、相互理解的人。这样的“朋”不好找，我们也仍在期待，仍在努力。 当然，孔子接下来一句话说：“人不知而不愠，不亦君子乎”。我年轻时不解，为何把“人不知而不愠”作为君子如此重要的品德？今天我能理解了，“学而实习之”是人的自处之道和自我修炼。“有朋自远方来”，是自己与他人相互理解，相互促进，相互扶持的快乐；“人不知而不愠”，是那些想做大事的人，不在意他人的不理解，不计锱铢的得失，不愠怒别人没有看到自己的付出与努力，我认为这是人生最好的一种“安顿”的境界。 前不久，我写了一篇回顾与展望，其中写道：“与时逐而不责于人”，出自《史记》。我们不知道外界其他律所的策略和选择有何考量和不得已，我们也理解很多和我们接触、商谈过的人的特点和选择，同样，星瀚也有自己的一套逻辑和选择，并在不断“学而时习之”，不断演化，这就是我的感受。 王凤梅：最后一个问题，你如何看待现在国内和国际的律所律师评价标准？一家好律所的标准是怎样的？一位好律师的标准是什么？ 卫新：我认为目前中国律师、上海律师的生态一定是由综合因素决定的。国家的政治经济结构、客户的产业背景、客户对专业服务业发展的认识逻辑，都在塑造着我们当下的业态。理想主义者可能想追求“帕累托最优”，而理性主义者更多会追求“纳什均衡”。从这个角度来说，我觉得律所可能没有好坏，只有对于环境的适应和动态均衡。 大自然的演化如此，人类社会也一样，始终在动态博弈中。商业社会最迷人的地方就是有足够的开放性和退出机制。2023年，星瀚的主题就是“演化”，在这个大规模变化的时代，我们的客户愈加成熟，法律服务产品技术化越来越高。当技术化程度很低时，品牌不重要；当技术化程度越来越高，我们的分工效率变得越来越重要的时候，我们的成本，比如人力成本、提成成本、办公室成本，都需要做出许多调整，每家所都应当关注自己的演化，调整自己的策略。 我在律所里边也常常有一个“鹰鸽博弈”局面。一类人是鹰派，特别强势；一类人是“鸽”，温和且喜欢合作。我们发现“鹰”和“鸽”在一起，“鹰”可以占很大的便宜，律所整体也有好处，因为“鹰”创造了更多价值。两个“鸽”碰在一起也很好，非常和谐，但是显然不如“鹰”和“鸽”在一起创造的价值更高。最差的结果就是“鹰”和“鹰”碰在一起，争夺资源，产生的可能是负效应。 博弈论专家告诉我们说，如果我们让“鹰”获得的报偿稍微大于一些“鸽”，让组织里边有三分之一的人做“鹰”，三分之二的人做“鸽”，往往能取得整体利益的最大化。因此对于好律师而言，应当善于判断，当一个组织里的“鹰”很少，你就应该做“鹰”，强势一点你就能够占到更多的便宜。当组织里全是“鹰”，大家打得不可开交的时候，像“鸽”这样的好人就会获得更多的合作机会。所以你说一个组织怎么样才是好，它的定义是不断演化的。星瀚显然是一个挺多“鸽”的组织，我们要吸引“鹰”，但是“鹰”也不能太多，它应当是一个演化均衡的结构。所以最重要的是清晰识别现在的局面和环境，做出理性的判断，然后去“学而时习之”。 最后，对于星瀚这家律所而言，它有理想主义的部分，也有脚踏实地的部分，而最重要的是长期主义。星瀚的法律人现在的平均年龄是32岁，我相信假以时日，按照正确的逻辑和方法不断尝试和实践，星瀚一定能演化成一家非常了不起的律所。 王凤梅：顺势演化、平衡发展，这是星瀚在这个时代做出的选择，卫新主任也用很多名言和感悟，表达出了星瀚迈向卓越之道。“人不知而不愠”，这是星瀚目前正处在的阶段，品牌认知的建立，也是更多律所需要思考和解决的问题。以长期主义的视角观察中国律师行业，它一定会产生翻天覆地的变化，也会涌现出更多优秀的“鹰”与“鸽”，在法律服务生态中实现匹配与平衡。坚持长期主义或许要付出隐忍和牺牲，但我们依然应该相信长期主义带来的回报，相信能够收获更多“不亦乐乎”的职业选择和人生成就。 2月18日，律新社将于上海举办“卓越之道 洞见未来”——首届法律服务业品牌发展论坛暨律新社2022年度品牌盛典，我们期待助力法律服务获得更多客户认同和同行理解，为我们这个行业的繁荣和真正价值显现助力。 更多精彩内容收录于律新社即将推出的新书《中国律所卓越品牌之道》（暂拟）。 |
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