【原】421. 我对律所运营（包含营销推广）的路径推荐

这篇是写给有律所运营经验的圈内人看的文章，会写得很简单，懂的人自然懂，不然就别浪费时间往下看了。

我认为当下律所运营（包含营销推广）可以考虑选择的路径：

1、摸清长板

在我看来，任何一家律所，都有其长板，如果这个律所号称自己样样都强，那只能说这个律所里的合伙人，强项散布于方方面面，但被客户记住的是某个特定的律师，而非这家律所，以某成为例，这个品牌让人第一印象就是很大，处处都有强人，身边总有非常靠谱厉害的某成律师，也有不咋地的某成律师，客户的记忆点在人身上，而非律所品牌，而对于律师而言，看中的可能是合伙人创收门槛是否容易达到，律所品牌入客户供应商库是否有加分，只此而已。

大部分律所的长板，是其发家的那块业务，可能是创始合伙人团队最擅长的业务，可能就是当年抓住了某个业务膨胀的暴风口，当律所越做越大的时候，律所都企图淡化长板，而补足短板，这样既有利于吸引人才加盟，又有利于内部业务机会的流转，但是奔向综合所的发展道路并不顺利，这其中其他律所竞争还是其次，我认为最核心的是律所基因文化的阻隔，比如某达，习惯了接涉外的高毛利单子，人人高薪，人才储备也以留学背景为主，要想和三四线地方所抢接地气的政府招投标业务就没那么容易。

2、长板的未来

我倒不是反对补短板，法律服务这个产业本身决定了高品质的客户是有限的，最容易赚到的还是老客户的钱，所以扩展法律服务边界，以吸引老客户给予更多的业务，逻辑上没毛病。但还是要从客户心态出发，客户，尤其是公司客户，可不喜欢吊死在一棵树上，从内控角度不允许，从法务自身角度，也希望与更多的优秀律师去合作、去偷师。我认为，律所应该从长板出发，以摊面饼的手法来弥补边界。

比如某力，知识产权出身，且在某城市实力较强，尤其是专利诉讼最为擅长。那么在思考扩延的时候，我推荐可以先对已有客户做一遍大数据分析，TMT为主？还是医药为主？两类都是专利纠纷高发行业，但是这两个行业的未来是不一样的，TMT行业最近在玩NFT，医药行业最近在搞本土创新药上市，从企业需求出发，TMT行业客户比较多可以增加NFT诉讼的法律服务，某丁，网络法出身，最近就成为了一个独立的分所，专门承接元宇宙相关的业务，逻辑是一致的，而医药行业客户比较多可以增加行业行政合规的法律服务，思路就是围绕衣食父母的未来，去思考你家法律服务的未来。

3、有些板不得不有

以前提供法务服务的人少，现在急速扩容到60万+，而法律服务业务这个蛋糕本身嘛？在我看来，没啥增长的，可能你会说大数据显示法律服务业务扩容得厉害。可你仔细分析，这种大数据的推导过程，是根据诉讼案值标的和国企合规大趋势两个锚定点推算出来的，再说经济下行，可不是纠纷越来越多嘛。

但这部分增长的需求，有了购买外部法律服务之外更多的选项，比如有的公司，以前没有专职法务，法律事务全部依靠外部律师，但现在公司法务数量急速膨胀，我都雇了人了，老板的心思总是外部购买非诉服务和诉讼代理服务的预算是不是该取消了？虽然一番折腾后发现并不能取消，但肯定是大幅下降了。更何况，新兴律所不惜代价挤入市场搅局，拉低全行业的报价水平，这都是分流的威胁。所以，大家都感觉卷，不管是红圈所，还是本地小所，在我看来，不是卷，是过去容易赚钱的好日子过去了，现在要精打细算地研究精细化运营了。

所谓精细化运营，就要试图去满足绝大多数客户的需求，如同一个超市，主打生鲜，但牛奶不能少，你可以提供的选项少，但必须有一款性价比高的，不然你会丢失很多家庭客户。对于律所，劳动用工这类法律服务，在我看来就不能少，而且你不能因为这块赚钱少就招募能力一般的律师加盟。必须反其道思考，必须拉拢最牛逼的，至少也是业务能力扎实的律师加入团队，不能很多人，而是靠着独家的业务流量喂养吸引牛人稳定留在律所，有时，一些大牌新客户就要靠他去吸引，实现律所入库，比如某杜，我听说就有类似的操作。

4、团队的价值

律所争执了很多年，到底搞一体化、公司化，还是保持原有大家都已习惯的合伙制。在我看来，制度本身并不重要，关键是为什么大家要留下，留下的人看重什么？要不就是看重内部业务流转的机会，比如某诚的数据合规领域，就那几位，好机会自然向他们倾倒，他们就不会随便离开，且珍惜这个坑。

要不就是自己所要开拓的目标客户，自己单干拿不下，那些几千万律师费的大型涉外诉讼项目，就很需要团队的协同应战，比如另一个某达和某球，近期疯狂网络直播，场场合伙人批量上阵，就是企图拉近合伙人之间的距离，撮合并融合，让他们乐于一同拿下客户，未来一同维护客户，只要客户不是一个合伙人自己的，那就很难在合伙人跳槽时被带走，基于这一沉默成本，合伙人跳槽前也会三思而后行。

5、动态竞争的氛围

有些律所超级多培训，这是个价值，但我不认为这对于律师来说是很大的价值，有时他们反而更乐于自己花钱到外面去找其他培训。有些律所超级多背景，这是个价值，但我也不认为这对于每个律师都有价值，律所的背景关系导向给谁，大家心知肚明，对于普通律师而言没必要奢望。有些律所超级多支持，比如律所层面的市场预算支持，比如律所层面的海外深造支持，还是前面那个道理，能不能分到自己头上，大家心知肚明，这些措施确实可以留住少数的所谓“红人”，但大部分律师，自知享受不到，反而在平摊预算成本时怨声载道。

什么样的氛围吸引什么样的律师加入，有些律所，心里想着希望律师们自主营销、积极推介自己，可整个氛围是养老氛围，那真的激励不起来。有些律所，在实习生招聘信息上都写了压力小容易完成，还企图招募到鸡血的年轻人，真的是逻辑混乱，而随着更多佛系年轻律师的加入，过几年后想要鸡血就更难了，大家情愿继续授薪也懒得争取新赛道新机会，自然律所层面的竞争就很乏力。

什么样的律所吸引什么样的人才，你觉得同质化严重了，就开新所呗，或者组不同的业务组，反正让律师之间，既要联系紧密，又要保持合理的距离，不然就不美好了，不然就相互同化了，不然就难以保持竞争的动态氛围。

律师不能太鸡血，那些引人跳楼的氛围很难有长期发展，但也不能太躺平，会被外部竞争者瞬间秒杀。如果是一个律所主任，永远到定位清楚，整个律所里，那些是金牛人才，当下业绩最牛逼的，哪些是明星人才，未来可期的，哪些是瘦狗人才，需要帮扶的，哪些是问题人才，需要调整的。第一类人要抓住他为什么要继续留下来的命脉，第二类人要给予荣誉和成就感，第三类人要搞清瓶颈并给予关爱，第四类人要好聚好散或者调整岗位，想方设法让其逆市而起，反正我一直相信，每个人留在律所，或者乐于主动为律所做贡献，都必然有其命脉和关键点，一定要识别清晰，不然人才迟早会走，留着摸鱼也对律所发展没有益处。

至于拉客户、营销、市场推广，当组织层面激活后，这些都是人自主自发会去群策群力和想方设法的。