 人少事多累成狗、人员流失、员工抱怨增多，技术升级、资金有限、服务质量满意保证，信息系统太多总是被动救火效率太低。校园网络安全天天抓，责任层层下达，到了中层这里如何处理...... 面对这些困惑和问题，中层需要破局的智慧和勇气。 提起中层，有一个普遍现象：许多人以为学校发展规划对教学部门、教务部门、德育部门、技术部门、总务部门、后勤部门的工作对象以及工作属性制定了明确规范以后，他们的工作就应该能够服务于全校师生、学校的核心业务和战略目标，但实际上很多部门却做不到。 原因是什么呢？源于我们的评价机制有问题，中层的评价取决于上层领导，这就导致中层的行动中心是学校领导，一切工作都是为了让领导满意，而不是让真正的用户满意，也不去做用户需求调查、满意度评价和使用反馈。 要避免这个现象，一方面学校要变革评价机制，实现评教评学和对中层的综合评价，一方面中层要认清一个残酷的事实：校长是会流动的，而部门则相对固定。一所学校的成绩，归根结底是全体师生员工共同奋斗的结果。投资校领导是风险投资，投资师生员工是长远投资。所以，为领导做事、满足学校战略目标的同时，中层一定要认真考虑一线教师、员工的真正诉求。唯有如此，一个中层部门才有长久的生命力。 正确的服务意识，是一个中层部门的生命力。  中层三千烦恼丝，“缘愁”都一样中层部门的问题，无非以下几点： 其一，人少事多、累成狗。尤其是一些可能被当作边缘部门的，人更少了。事情不少，责任很大，所以总是有忙不完的活。我们总是在畅谈“未来学校”，聊学校发展，首先要把老师们从这些繁琐中解放出来。 其二，很多情况下，对中层的评价是“不清楚”“不满意”。中层管理人员是“夹心层”“三明治”，通常很难受。 其三，职能过多、工作效率低。经常有老师说：“我的部门太多职能了，既做建设，又做运维，既做管理，又做教学。” 其四，系统太多，服务质量无法管控。新学校刚起步建设的时候好规划，但是发展了几十年甚至更长时间的时候，应用系统越来越多，以前的应用系统也不知道是哪个部门建设的，负责人已经找不到了。 其五，被动救火，故障处理效率非常的低。比如事情发生了，领导电话打过来，才发现链条上的前一个人没有告知，自己很被动。 其六，人员流失。好不容易培养起一个员工，结果过了一两年去别的地方了。如何将员工的流动对工作的影响降到最低？这也是我们需要思考的问题。 立足问题，我们再去思考背后的根源，会发现很多深层次的问题：对关联事件的影响考虑不周；教职员工对信息系统和信息服务的质量不关心；主管领导不清楚部门的实际工作效果，当然也不支持部门工作。 当有了清晰的问题，我们才能去寻求解决问题的途径。   服务部门如何“破茧”？确实，任何部门的成功，跟学校领导层的支持是分不开的，学校领导给到足够的自由度跟宽松度，让中层能够依照自己的想法做事。但是对中层来说，更重要的是要有“向下管理”和“向上管理”的智慧。 我刚开始当信息中心主任时，先从建设部门文化开始，就八个字：民主、合作、包容、创新。这是必要的，一个团队的发展，从文化浸润开始。一所学校要走得更远、更好，也是如此。 民主，是有关一个部门持续创新的基础，绝不独断专行。值得一提的是，民主氛围的基础并不是自由，而是清楚未来的愿景，部门的边界，为你决策负责。 合作，是任何事一定要由团队去做。我们把事务分为一个个项目，每个项目都有一个具体的负责人，问及事情的进展，就找这一个人，但这件事是靠他背后的团队共同完成的。 创新就不多说了，要强调的是，一定要有包容创新的文化。做创新肯定会犯错，作为中层领导，要能允许下面的员工犯错；有的时候知道他是错的，但是代价并不是特别大，就可以让他去犯错，让他增长智慧，所谓“大智若愚”。 我去参观了深圳中学，发现他们成立了专门的学生事务服务中心，有关学生的所有事情——假条盖章、成绩单查询、饭卡充值、校园卡挂失等等，全部集中在一起解决，不再让学生甚至家长东奔西跑。这给了我很大感触，也给了我一个启发：可不可以把IT服务独立出来？  当时的信息中心是一个综合性部门，既有学科老师，又有信息化建设人员，既有建设职能，也有教学职能。我将这个部门的功能做了细分，将运维事务独立出来，成立了IT服务中心，剥离了服务职能。这不仅给部门减了负，更是让服务专业化、科学化，提升质量。 其次，如果所有事情都在一个空间里解决，效率很低。独立的空间有助于实现人与空间，人与物的联系，从而提高服务效率。所以，我们在教学楼单独找了一个地方作为IT服务中心的大本营。最后，我们IT服务中心的办公室有8个工位，1个前台。  您可能要问了，一个部门这么多人，都从哪里来，薪酬怎么办？ 首先，一个学校组建一个服务团队，多多少少有一些专项资金，但很多中层就想着拿这笔钱买硬件、买软件、做培训，却没有想过“买人”；其次，我们的 IT服务团队没有花多少钱，“买人”也是有讲究的。 在我们部门里，一共有8个驻场服务工程师，其中4个人是学校聘请的IT服务人员，每个人一年的预算也就10万元；其他4个人都是通过不同项目外包带进来的——比如，学校做教师培训项目、信息化建设项目时，我就要求参与项目的人员里面包含1～2个做技术服务的，规定好他们驻场服务时长。这样一来，也不用重新走审批环节，解决了学校不方便单独购买驻场服务的难题。 接下来，为了把服务做得更好，我们制定了IT服务方针，包括4个方面： ● 内容要明细——面向全体师生公开承诺的服务目录科学、严谨、清晰 ● 方法要规范——日常操作、应急处理等操作严格按照操作指南执行 ● 流程要标准——服务台、事件、请求、变更、知识、问题等管理流程固化 ● 质量可控——用户满意度应该达到95%以上，核心业务可用性也要在95%以上 难点在于质量可控，怎样做到呢？ 我们借助了技术的力量。首先定制了一些IT管理工具负责“对物的管理”——包括监控目前学校里所有的计算机、网络、服务器存储和应用系统的运行状况；  之后是“对人的管理”，将IT服务人员每天的工作情况记录下来，目的在于做评价。   服务是需要规划的，团队是需要培训的。我们把这两点结合起来，在开展服务工作之前，IT服务中心的成员要学习IT服务知识。  冷部门“C位出道”，讲究7个技巧确定服务范围 服务的范围、边界很重要。 我们确定了用户对象，一部分老师，特定的服务终端——学校配置的平板、笔记本电脑，数据中心的部分服务器、设备，部分应用软件。 发布服务目录 我们给每个老师发一本纸质白皮书，里面就是IT服务目录，以这种方式告诉老师们，学校的技术部门可以提供哪些服务：邮件服务找谁开通，硬件出现问题后怎么处理……IT服务目录不仅仅是关于服务内容的公示与承诺，也是展现部门价值的重要手段。 不仅是技术部门，其他如教务部门、人事部门、财务部门都应该发布自己的服务目录。一个服务部门，必须说清楚自己在做什么。 制定服务级别 做完服务目录，要对服务的每一项内容定义服务级别，也就是质量标准——比如财务部门，老师把转账手续上报后，需要花多长时间完成转账工作；技术部门，当用户请求维修电脑后，多长时间能把电脑修好。 服务级别是对服务能力的一种承诺，也是对服务质量的一种承诺。 此外，我们也在白皮书里向老师们公示服务级别，以实现内部管理。  建设服务流程 服务流程一定要以用户为中心，服务方式要多元化，让用户可以用不同方式来申请。 具体而言，我们要有一级、二级、三级工程师，一线工程师是在现场驻场服务的，他们解决不了的转二级，以此类推，二线和三线负责解决复杂问题。 考核服务绩效 当我们为服务人员的工作做好记录后，就要考核他的服务绩效。如果服务非常到位，满意度评价也很高，服务指标达成情况也很及时，那么服务人员就应该获得更多的奖励。 形成服务报告 每个月，我们会把所有对物、对人的管理报告综合在一起，递交学校领导审核。 这份服务报告有讲究，内容包括： 学校目前在用哪些应用系统？有多少人在用？情况怎么样——哪些硬件的损坏率比较高？哪些硬件基本没人用？哪些人员比较辛苦？哪些人员的服务满意度比较高？ 这样一来，对于做这些事的目的，学校领导一目了然。当然，一开始这个事情的阻力大，比如部门员工不愿意给校长看到最真实的东西，但是我跟他们说，这恰恰是我们强大自信和能力的体现。 此外，这份服务报告也会影响校委会关于信息化投资的决策。如果我们引发了好的改变，学校还会不投资吗？之后如果校长换了，问起学校的经费情况：钱投了那么多，都花到哪里去了？你也可以说得明白，请校长接下来也继续支持我们。一系列事情就顺理成章了。 中层压力很大，但要减少一些抱怨，多一些对领导、老师的理解。 提升服务质量 通过服务报告发现的问题，还可以用来改善服务质量，重新梳理服务流程等等，形成一个闭环。 复盘一下我们的思路和结果： ● 职能过多——通过服务外包、成立单独的IT服务中心解决； ● 系统太多，质量无法管控——通过SLA解决； ● 被动救火，故障处理效率低——通过专门的管理工具解决； ● 人员流失快——通过建立人员的知识库解决。 你会发现，如此一来，很多问题都解决了，甚至领导对信息系统也开始关心起来。 我们学校的5个关键系统业务，人大附中官网、智慧校园平台、在线教学平台、邮件通讯系统的可用性在95%以上；用户满意度评价方面，我们会定期对一线老师收集评价，服务的现场也有评价，服务结束后还会有抽查回访。最后，我们部门获得了ISO20000的认证，人大附中也成了教育部教育信息化的试点校。 达成这些目标后，我们部门又开始重新定位——专注教育信息化建设，教育与技术的结合以及师生信息素养的提高，将更多学校推向更美好的未来。 所以，当中层管理参透了管理智慧，哪怕是一个原本在学校没什么存在感的冷部门，通过变革，也能越变越好，越走越远。 作者 | 赵海涛，人民大学附属中学信息中心主任 来源 | 本文整理自作者于第七届中国教育创新年会·中层领导力峰会上的演讲 |
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