前些日子，与一位朋友聊天，他在一家民营企业做营销总监，他说他看到CEO忙上忙下，忙里忙外，忙白忙黑。市场、客户、生产、质量、考勤、安全、财务、研发等等一个不拉，上上下下、大大小小，事无俱细，非常辛苦，人也很疲劳。底下人都知道，他原本没必要这么忙，要是把我们中层10几号人抓住了，他可以轻轻松松、喝喝咖啡的，并且工作局面比现在还要好。他接着说：如果我是CEO，我只做三件事情，管好干部、定好绩效、不停完善前两条。
不管是老板，还是CEO，一众能力强悍、作风硬朗、文化合拍的干部队伍是最大的核心资源。所以人力资源一般都是由一把手CEO亲自管的，这是非常正确的。华为有一个总干部部，人力资源部管规则与监督，干部部管人，管在全局范围内协调干部队伍，管跨领域成长、流动，管干部能力成长，管干部的后备平衡体系。第一要建立层次分明的人才梯队，高层、中层、主管、班组长、骨干员工，建立人才盘点机制。平时就必须花大力气培养和挖掘，不能人到用时方恨少。干部主要要立足自身培养，空降偶尔为之即可，不能全靠空降补充，因为文化磨合就是一个非常要命的东西，文化杀伤力比能力还要厉害。第二要选出真正称职的干部，首先价值观一致，然后自驱力强烈，最后是能力超群。另外最好是组织开展干部竞聘，变要他干为他要干，这个使命感是不同的。另外很多由上级或领导任命的干部并不合格者大有人在。为什么要竞聘，因为现实中有的干部对部门管理、部门建设以及工作方向一团浆糊。连一个部门施政方略都讲不清楚的人，怎么能担任一个部门领导？所以公开竞聘一定会被刷掉，起码能够竞聘上岗的人不会庸到哪里去。第三干部必须有聘期。干部必须能上能下，能流动，这并且应该不是一种惩罚，而是一种自然而然的干部生态。干部终身制、干部不流动，时间长了，干部土壤就会板结，长不出好干部。聘期到期归零，重新竞选，后面能人辈出，在位者自然压力与学习任务随时在肩，整个队伍就激活起来了。
一个组织，一个企业，乱七八糟的制度、流程一定会多如牛毛，不信翻翻他们的ISO9000文件体系。但是，在每一个人内心里面，记得牢牢，如数家珍的就只有一个制度---关系自己薪酬的绩效考评制度，包括KPI指标、奖惩逻辑公式等等。绩效制度要做到“对得起好的人，对不起不好的人”，也就是华为的“不让雷锋吃亏”。 所以CEO一定要制定好绩效考评制度，这就是高考指挥棒。考核和激励的重心放在哪里，员工也会往哪里努力，最终的结果产出就会出现在哪里。第一规则要分类、统一，职能部门的是一个考核规则，业务部门是一个考核规则，不能混为一团。看似都有KPI打分，实际上考核点呈现出的难度、频次、区别度天壤之别，绩效考核最大的忌讳就是不公平。第二要进行几上几下沟通交流，不能闭门造车，也不能强压。绩效制度关系员工利益要害，好的能够激起群雄奋起，差的视如草芥。CEO要让大家始终相信游戏规则的存在，这样才能促使大家从正道挑战自己最大的潜能。看似届时你能随机应变一把，少发了一点，或是杀富济贫腾挪了一把，实际上，从这一刻起，绩效制度就已经宣布是废纸一张。不信任，令不行禁不止，是最大的浪费，损失何止万千。
金无足赤人无完人，干部可能会选错，绩效制度可能会有偏差，这需要不停地反省和纠错。干部选错了，就适时提醒一下，帮助还是不行，那只能重新竞聘，另选贤人。不能长年累月的责骂和打压，责任不在于他，而是责任在于领导者选错了人。天生我才必有用，这个下岗的干部可能擅长其他的岗位，进入组织统一的后备人才池，择机再用。影响大局的，要公开讨论澄清，该道歉道歉，该处罚处罚（制度制定者），本着公平原则尽量维护制度本来初衷面目。小修小改的，尽量等到来年修改完善，万不能自己哗啦一下子就改了，朝令夕改，就失去了严肃意义，尤其是绩效制度。
一个企业，最重要的部门是人力资源部门，最重要的制度是绩效评价制度！掌管这两项资源的CEO一定首先要把这两件事情做好，其他时间喝喝咖啡即可。CEO，CEO的工作就是天天一手拿罐水，一手拿罐肥料，四处溜达，好让事物都欣欣向荣，偶尔也要修剪修剪。 作者 : 周洪涛 --- END --- 您的关注是我最大的动力，请点击右下角“在看”！ 点击下面二维码，精彩内容每周一、四晚为您呈现。
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