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123RF_80800251 所谓天才，指的是在某一行业或某一领域或某一专业上，有着独到天赋与能力的稀缺人才。他们能力强、个性突出、视野独特，我们所熟知的许多硅谷大佬都是天才，比如乔布斯、马斯克、扎克伯格等人，青少年时就显露出不凡的才能。
2003年，17岁的天才少年克里斯蒂亚诺·罗纳尔多被弗格森带到了曼联。这一年球迷还在处于贝克汉姆远走伯纳乌的阵痛之中，而弗格森已准备好让C罗来接替贝克汉姆成为新的7号，这在当时引起了不少的轰动：曼联疯了吗？让一个初出茅庐的小毛孩接棒？团队里不和谐的声音此起彼伏……弗格森却不以为然：“这是我在足球管理方面经历过的最大的兴奋和期待”。果不其然，始终处于冲锋状态下的C罗，他让那支曼联队伍变得“不一样”充满了激情和荣誉感。
天才少年就像“泥鳅”一样，钻活了组织，激活了队伍。最关键的是：竞争环境下的危机感以及自我价值发挥盘活了整盘棋局。 Aditya Paliwal，22岁，程序员，谷歌在纽约的AI Google Residency Program开出了高达1200万卢比年薪（约115.5万元人民币）的Offer。来自孟买的Aditya是全世界仅有的被选拔进入该计划的50人之一，2018年全印度约有5人被选中参加该计划。Aditya击败了全球各地学生中的6,000名选手才获得资格。
当被问及他对该计划的期望时，Aditya说：“我们将致力于最先进的研究，并撰写尽可能多的研究论文，获得有意思的结果。我还不知道我将分配到哪个具体的领域。不过，我期待认识来自世界各地的高级研究人员和科学家。”
雅恩·霍恩，22岁，谷歌网络安全研究员，霍恩是公布英特尔芯片漏洞的第一人，这是有史以来发现的最严重的芯片Bug，直到霍恩公开漏洞后数月，其它研究者才发现这些安全漏洞，而且他们对霍恩能够一个人发现此漏洞倍感吃惊。奥地利格拉茨技术大学的丹尼尔·格鲁斯表示，“我们拥有数个团队，我们有线索知道从哪里开始入手。而他是从零起步。”
通过采访 Horn 以及他身边的人可以得知，坚定的意志以及过人的才智帮助他发现了这个存在了十多年、但一直未被发现的漏洞。
得益于谷歌创始人拉里·佩奇、谢尔盖·布林在人才管理上的不断创新。
“谷歌只雇佣最聪明的人。” 谷歌高管艾伦尤塔斯曾说，“拔尖工程师的价值相当于普通工程师的300倍 ”。
布林早年就是天才少年，IQ高达229，精通计算机和数学。布林提出公司要有领先于时代的理念，这让谷歌更乐意招揽全世界的天才少年。
慧眼识才、求贤若渴、善待人才，谷歌毫无疑问是当下全世界最擅长招揽“最聪明的人”的企业。
从产出效益上说，“最聪明的人”才能在这个全新的领域创新。
而从管理上讲，“最聪明的人”能够很好地管理自己，激发团队。
同样，“最聪明的人”他们把实现自我价值的成就感排在第一位，金钱可能排在第二位。这可能是创新最需要的元素。
同为科技巨头，我们有时候习惯把华为和谷歌对标。在中国，华为同样吸引着东方“最聪明的人”涌入，但任正非认为不够，是时候把眼光扫向世界了，华为不缺人才，缺的是天才。 
6月27日，华为内部的心声社区挂出华为创始人、CEO任正非6月20日在公司EMT（经营管理团队）内部的讲话。“今年我们将从全世界招进20-30名天才少年，明年我们还想从世界范围招进200-300名。这些天才少年就像'泥鳅’一样，钻活我们的组织，激活我们的队伍。” 任正非强调。
“公司每个体系都要调整到冲锋状态，不要有条条框框，发挥所有人的聪明才智，英勇作战，努力向前冲。华为公司未来要拖着这个世界往前走，自己创造标准，“只要能做成世界最先进，那我们就是标准，别人都会向我们靠拢。”
“西方公司在人才争夺上，比我们看得长远，发现你是人才，就去他们公司实习，专门有人培养你，这不是我们大学毕业找工作的概念。我们扩大了与美国公司争夺人才的机会窗，但我们的实力还不够。对世界各国的优秀大学生，从大二开始，我们就给他们发Offer。这些孩子超级聪明，举一个例子，新西伯利亚大学连续六年拿到世界计算机竞赛冠军、亚军，但是所有冠军、亚军都被谷歌用五、六倍的工资挖走了，从今年开始，我们要开出比谷歌更高的薪酬挖他们来，在俄罗斯的土地上创新，我们要和谷歌争夺人才。我们支持科学家的创新，对科学家不要求追求成功，失败也是成功，因为他们把人才培养出来了。只有这样，我们才有可能源源不断地前进。” 任正非很是看重科学研究。
从1987年华为成立，在30多年的时间里，华为成为全球销售收入首超千亿美元，18.8万员工，业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口的企业。组织大了，管理上的问题就来了，如何保持高速增长？如何保持组织的灵动？引入人才，特别是天才。
“我们引进的这些人就像“泥鳅”一样，钻活我们的组织，激活我们的队伍。”
在《华为索尼GE 这些大公司为何都有搅局的“鲶鱼”》一文中，任正非和吉田宪一郎都强调“危机感、谦虚和长期视野”是必修的管理哲学。而引入“鲶鱼”则是具体应用的手段。
如何使得鱼类在运输途中保持生命力，中国人和挪威人通过实践选择了引入泥鳅和鲶鱼。中国人在黄鳝群里放几条泥鳅， 泥鳅在黄鳝群里钻来钻去，造成紧张氛围，迫使黄鳝也随之而动，二三十个小时的运输路程，黄鳝活力依旧，这为泥鳅效应。而挪威人为使沙丁鱼不在途中死亡，就在鱼群放几条鲶鱼，鲶鱼四处乱窜，沙丁鱼十分紧张，加速游动，笔名缺氧，这样一来保证沙丁鱼鲜活，这就是著名的鲶鱼效应。
那么，当一家公司市场地位稳固、当一个组织的结构趋于稳定时，也意味着组织的效率开始走低、员工积极性下滑，释放“泥鳅”能否起到很好的“激活”作用？
在某些企业中，组织的彼得定律的现象越来越明显：由于一些管理者长期无所作为或者无力承担新任务新责任，解决的最直接的办法就是启用泥鳅类人才。
压力变动力。
一是要把“泥鳅”——年轻人引入队伍中，带来竞争压力，才能唤起“黄鳝”们的生存意识。
二是要不断引入新思维新观念，挑战陈旧的条条框框。从头脑上甩掉包袱。
本田先生在对欧美企业进行考察后发现许多企业基本上由三种类型员工组成：
一是，不可缺少的干才，20%；
二是，以公司为家的勤劳人才，60%；
三是，终日拖企业后腿的蠢才，20%。
如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？
有人说全部淘汰，这显然是行不通。企业既要考虑到效率问题，也要兼顾企业社会责任。
本田先生灵机一动，决定尝试引入一只“鲶鱼”。为了尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来，经过周密的计划和努力，武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。
从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。
如何对泥鳅型人才进行有效的利用和管理是管理者必须探讨的问题。
泥鳅效应的根本在于一个管理方法的问题，而应用泥鳅效应的关键就在于如何应用好泥鳅型人才。
"泥鳅效应"一直为谷歌、华为等大企业所推崇，但我们不得不看到，这种引进外部力量刺激内部成员的做法也存在着一定的弊端和操作的困难。
从组织来讲，外部引进的高级人才，在一定程度上阻碍了原成员晋升的机会，从而扼杀了某些原本就非常努力的员工的奋斗激情。
就团队而言，“泥鳅”释放危机感，为了刺激团队的活力，如何控制“度”？
此外，“泥鳅”的引入能否和原有成员形成优势互补，是否具有团队意识，都会影响到团队以后的战斗力发挥。
谷歌华为又是如何解决的呢，用任正非的话说：给天才少年一个成长、发挥的空间，支持研究和创新，不要求追求成功，失败也是成功。。 －＊ 经典小档案 ＊－ 
泥鳅效应：天才少年就像“泥鳅”一样，钻活了组织，激活了队伍。最关键的是：竞争环境下的危机感以及自我价值发挥盘活了整盘棋局。
如何对泥鳅型人才进行有效的利用和管理是管理者必须探讨的问题。
泥鳅效应的根本在于一个管理方法的问题，而应用泥鳅效应的关键就在于如何应用好泥鳅型人才。
世界经理人媒体原创工作室成员。关注领导力、企业动态和商业前沿。个人公众号：赋能智慧。
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