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我现在很少谈到KPI，但我发现，在我们的周围，总有各种企业各种人跟我谈到KPI。我想，这也是好事，就当是一场头脑风暴。也是自我学习的一个过程。 在谈论KPI之前，我想谈下我个人在运营管理中对KPI的认知。在我有限的认知里KPI都是基于结果导向，进而形成的具备可量化的管理工具，这是KPI出现之初所期望的结果。请注意，KPI的结果导向。但是，很多企业在执行KPI的时候，恰恰又忽略了结果导向，寄希望通过KPI来监管导致结果的过程，即在KPI当中加入了过程管理。这就意味着，管理者往往将自己的注意力过多的放置到过程的同时忽略了结果。 而且KPI本身，我在最近几年有一种切身感受，那就是，KPI经过许多企业如此这般改造，不但没有实现其管理结果，反倒为失败结果的出现自我寻找到一种“合理的解释理由”。从而导致需求结果的效率低下和不尽人意。 比如，我今天与某位老板见面，他举了个例子，讲到他的销售团队。为了挖掘更多客户，可能在KPI中加入了一项“每天手机加微信数”，但结果并没有变的好起来。我当时就感觉这个KPI可能有问题。我们假设一下，为什么要让员工拼命加不熟悉的人微信，其结果就是为了营销，是为开单做准备的。但是，上有政策下有对策，今天的员工其实变得更为聪明，他们知道，只要我加了足够多的人，但没有开单，这不怪他，他会将理由编造为自身产品本身不过关，或者价格不够吸引人。貌似，我们是在为其好，给他们方法，但员工不这么认为，这种做法恰恰为其提供了辩解的理由。而且，辩解的时候，作为管理者自己都会去反思和思考，是不是自身的产品真的有问题，往往会让你陷入自我怀疑的阶段，尤其是初创型公司。进而被带偏到本身要讨论的话题：为什么没开单？是什么原因导致了没开单？请注意，开单才是结果，员工是要为结果负责，过程是其自身控制的，作为管理者，只需知道开单了没有，开了多少单即可，如果再加入一点，那就是回款情况。 换言之，作为一个销售团队，如果一定要讲究KPI，那么只有两点：第一，是否开单？开了多少单？第二，回款情况。至于过程，一个要靠销售人员自身控制，另外一个就要靠销售团队的负责人去监管与控制，只有如此，才能相得益彰。当然，怎么才能让员工更有动力，那就变成了另外一个话题：积分制管理。 我之所以谈到与该老板的聊天，就是想明确的说，其一，KPI是结果导向，为结果负责的；其二，正因为结果导向，所以，在KPI制定中，尽可能的去弱化过程，我们必须相信，优秀的团队与员工，永远都是为成功找方法的。这也意味着，本文的标题：KPI考核的越细，意味着管理上越没有重点。当管理的重点不明确，那是一件非常可怕的事情，意味着没人会对公司经营的成败负责，如果一定要有人负责，那就是老板自己负责。 我个人的运营管理中，我有一个明显的感受是：作为管理层，尽可能的去做减法，而不是做加法。毕竟你不会面面俱到，你也不可能在每一项技能上都超越你的员工。这一点就与我两年的一篇文章观点相似，从夫妻店到企业，如果要落到实处，是从你招聘员工开始的。 如果一定要再换个说法，我想，那就是：最重要的事，只有一件。这会让你的工作越做与顺！作为高层管理者，永远关注的是结果而不是过程，请务必注意。 作为管理者，如果还是不放心你的下属，那么我给你一个建议，你要考核的永远是结果，而你想要知道过程的时候，请注意，一定不是控制，而是监管，是过问，是给建议，最终的决定权，请交还到员工手里。这会让你既了解了过程，还起到了间接培养员工的重任。 |
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