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7月30日，小饭桌点亮消费营正式开课。 点亮消费营是由小饭桌重磅推出，面向消费领域全产业链打造的CEO成长营。以「商业力、产品力、品牌力、渠道力、企业心力」为核心课程体系；坚持以成长为导向，提供全方位、多阶段、创新与实战融合的消费课程，助力创业者实现从1-100的跨越式成长。 在第一模块课程中，我们请到了凡创资本合伙人张筱燕与宝酝集团创始人、董事长兼总裁李士祎进行了一场关于“新品牌崛起之路”的对谈。 一位是在消费领域奋战多年投出过小牛电动、火球网、农分期、美信金融、悟空保、无界空间等项目的投资人，一位是在数家知名消费品集团从业20年，相继操盘过滴露、立顿奶茶、奥妙、福临门等品牌的消费老兵，二人究竟能在讨论过程中碰撞出何种火花？ 以下为对谈实录，小饭桌作了不影响原意的整理，以飨读者。 张筱燕：请李总先简单介绍一下自己。 李士祎：我在消费行业从业有20年左右。2001年我成为英国利洁时集团的第一个管培生，2004年我在联合利华就职，从2007年一直到我去年创业前，都在中粮工作。整个过程中我经历了滴露、立顿奶茶、奥妙、福临门等品牌的崛起，还做过方便面、油、巧克力、酒等品类，最后离职时我是主持工作的中粮酒业副总经理。 张筱燕：您创业的项目叫宝酝，这是一个怎样的品牌，具体是如何运作的？ 李士祎：宝酝公司成立于2020年5月份，基于我过往在消费领域特别是酒行业的经历，我将这次创业称为有积累的创业，我想把宝酝打造成一个世界级的综合酒类集团，拥有多品类，多品牌，多渠道。 十年之前，中国的消费品行业还比较初级，因为我所在的都是大型的消费品集团，从当时的竞争格局来看，我觉得时代是属于像联合利华、宝洁、欧莱雅这些巨头的，小的消费品品牌其实很难有跑出来的机会，当时我还写了一篇论文来论述这个观点：一个超大品牌、超大组织建立起一个超级能力的故事。 但从2010年开始，从以iPhone为代表的品牌的崛起可以看到市场发生了一个巨大转变。当时全世界开始进入互联网时代，信息、交付、物流、金融等在国内得以展开，传统高度集成的传播与购买渠道被打破，大量的创新机会涌现。 2010年之前的品牌，我将其发展策略称为“一字长蛇阵”，产品价格在20-2000元都有覆盖，这是非常典型的品牌矩阵。但iPhone的定位就非常精准，只做4000元以上的手机。在这背后有两个核心因素： 第一，随着互联网、新媒体的崛起，市场更加碎片化，新品类、新品牌的机会出现了。 第二，随着国民富裕程度提高，消费者的基本需求已被满足，消费升级时代正式到来，需要有更多的品牌来满足越来越个性化、多元化的需求。 几乎所有的消费品类都经历过一个共同的历程：散装-有包装-包装有名字-大牌。但如今大牌又在面临被消解的命运，这就是从基本消费到品牌消费到品质消费再到个性化消费的过程。 宝酝就是在这个背景下诞生的。酒不是必需品，是个性化、情感化、社交化的产品，这样的产品天生意味着满足的是消费者多元化与消费升级的需求。世界上成功的酒公司都与中国的名酒品牌茅台、五粮液等不同，这些公司几乎每个旗下都会有几十个品牌。 宝酝坚信消费者对酒的选择一定是多元多类，所以宝酝要成为的就是一家多品类、多品牌、多渠道的公司，向轩尼诗、三得利这样的公司对标。 我认为目前在中国酒行业中，创业公司还有很大机会。因为大企业会面临组织官僚化的问题，组织新项目成本很高，所以大企业最强的能力不在创新，而在整合，真正的创新机会属于创业者。 张筱燕：您之前其实也接触过很多的消费品品类，选择在白酒方向创业有什么深层次的原因？ 李士祎：宝酝也做葡萄酒，但这不是我们的主赛道。白酒属于酒行业的主赛道，在中国万亿酒市场中，白酒就占了8000多亿，拥有着酒行业最多的利润，算是门槛非常高的一个品类，需要有特殊的行业积累，否则打不开几十年形成的渠道体系，跨行业进入的人很难做白酒，只能在创新的子渠道进行选择，但子渠道是辅赛道，变不成主赛道，天花板很低。而我们团队在行业内已经有了十几年的积累，具备了做白酒的基础条件。 在整个白酒市场中200元以上的中高端白酒占到了5000亿以上，所以我们直接选择从高端杀入，这也是我们将公司命名为“宝酝”的一个原因。一般来说由高端向中低端打非常容易，反过来就很难有胜算。当然，也要根据自己公司能力资源的属性不同，来选择自己的突破口。 但一个品牌在这个时代，最好不要做便宜的东西，我经历了中国最惨烈的消费品价格战。2001年我们做洗衣粉，和多个品牌打价格战，当时出厂毛利率已经是极低，我们做了一个大胆的决定，把所有的低端都砍掉，转型做高端产品，核心打滴露，最终拿下了胜利。 张筱燕：从“人货场”的角度出发，您认为哪个是最重要的？ 李士祎：我认为消费者其实是更重要一些的。创业一定要看清消费者需求，才能研发出顺应时代的产品。 譬如牙膏，十几年前牙膏才1元钱一个，现在很少有人再用10元以下的牙膏，但牙膏的成本其实并没有发生多大变化。 所以很多需求其实是被隐藏的，需要遇到适合的时间和机遇，才会逐渐显现出来。 张筱燕：宝酝现在做到了什么体量？有什么发展KPI？ 李士祎：2020年宝酝营收规模达到了1亿多，对于营收我们有很高的指标。有些行业是有窗口期的，接下来几年中国白酒从浓香向酱香做消费升级的转型，就是20年难遇一次的窗口期。 白酒上市公司有20家，其中15家是浓香型，也就是说，在浓香型酒里有十几个好的品牌，但在酱香型酒领域，只有以茅台为代表的三五个，其他品牌才刚刚起步，未来在酱香酒这个池子里也会养出十几个非常好的品牌。 整个酱香型酒市场规模在1800亿左右，其中茅台占了60%，有1000多亿，在5年之后酱香型酒市场规模预计能达到3000亿，假设茅台占据2000亿，那剩下的1000亿市场就属于茅台以外的品牌，我认为前十名的公司，至少每家都能做到50亿的规模。 张筱燕：除了销售额的KPI，有没有开店数目的KPI？ 李士祎：会有，因为我们是多个渠道销售。高端酒是非常规消费品，需要出厂、渠道与消费者三位一体。以前我在大的外企不会很在意经销商，甚至觉得经销商体系没有价值，因为我们品牌效应更强，渠道商更像是配送商。为什么有些人转行做酒无法适应，因为他还是这个思路。这对于常规消费品没有错，但对于高端酒来说，是行不通的。 第一，高端酒行业中，消费者都是看意见领袖，他们在喝什么就跟风喝。 第二，高端酒的购买者与消费者其实是分离的。 整个渠道的分散就需要有巨大的经销商力量去推动。其实高端酒投效果广告几乎没用，很少有消费者仅看到广告就会去买几百甚至上千的酒，购买决策成本很高，它更像买房、买车，需要周边人推荐。这时，全国的经销商与烟酒行网络就会起到巨大的作用，他们可以组织活动去品鉴产品、沟通与教育消费者。 这是一场盛大的战役而非一场战斗，需要有系统的打法，门店是我们非常重要的一个渠道。互联网解决的是便捷与海量需求，而高端消费是感受、体验与信息分享，店铺可以解决这种需求。有人说，线上线下结合的半小时送酒也是一个很好的模式，但在我看来，这种模式在高端酒的消费中值得更进一步模式创新，因为喝高端酒是个很重要的事情，一定要提前想、提前买。 所以我们会开遍布全国的线下体验店，在每个城市会做一些高端酒的品鉴与推广活动。除此之外，我们的其他渠道还有广大的烟酒行、企业团购、线上等。不同渠道的管理方法不一样，体验式渠道与铺货式渠道对人的要求完全不同。 张筱燕：现在很多品牌一开始在线上起势，到什么体量适合开始做线下？ 李士祎：这与体量关系不大，主要与团队能力相关，线上与线下依赖的是两种能力，我们线下能力强于线上，所以我们会重线下。 当公司能力强，看准想好模式之后就要组织资源，有触角、保持敏感，在真正做事时，效率就会很高。 核心团队要从一开始就在公司文化中不断向员工渗透，不同的业务团队是不一样的，需要有不一样的方法、不一样的经历、不一样的管理体系。这样才会避免公司变大之后负责不同业务的人因互相不理解产生内耗。 张筱燕：对于团队规模是如何规划的？ 李士祎：去年5月份10人，现在有400人，年底我们将达到800人，明年5月份预计会有1000人。 如果只铺终端，600人的团队就可以建立起全国性的营销服务体系，到了1000人就会产生比较大的优势。如果也铺更零散的终端就需要更大的团队，但如果团队达到2000人，可能就会负担过重，超过了平衡点。这确实与业务模式、渠道模式有很大关系，比如像大型水企的终端覆盖型模式，要有1万人以上；而我们聚焦中高端，只做最有价值的20%，所以在1000人左右就是效率最高的团队体量。 张筱燕：从10个人到400人，中间最难的是什么，是招人难，还是招进来让大家一起工作难？ 李士祎：都难。在招人上，最开始公司还是处于早期，很难找到优质的人才。招进来之后，因为我们品类的特殊性，所以需要有来自五湖四海的大型销售团队，如何去管理好这个团队也很困难。 张筱燕：对于现在的消费品品牌要不要资本化这件事您怎么看？ 李士祎：我们在做的这个领域门槛太高，融资是必然的事情。 如果站在行业的角度来说，我觉得有三个激励消费品公司在这个时代进行资本化的原因。 第一，现在留给消费品公司的时间窗口越来越短，一个品类的格局快的话一年就可以定下来，创业公司没有那么多积累的时间，这就要求其必须具备综合实力。 第二，银行对给新公司提供授信非常谨慎，早期创业公司获得银行融资的难度太大。 第三，从公司治理的角度来看，有了资本的进入可以更好地吸引人才。 为了与各位读者一起成长，在小饭桌点亮消费营与未来科技营开课之后，我们会持续将课程中导师所讲的精华部分进行整理分享，欢迎各位读者关注小饭桌公众号每日的内容更新！ |
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