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锐动源按 国家重点研发计划的指南要求项目申报单位应针对项目整体申报，这与以往“863”计划和支撑计划进行课题申报的形式有了本质区别，项目牵头承担单位被赋予了很大的项目管理责任，在承接项目后要求落实法人责任、做好项目管理。也就是说，之前部分应由政府承担的项目管理职能，转移到项目牵头单位上，但以往多数项目承担单位对于科研项目的管理参与的并不多，很多项目负责人是业务上的专家、但不一定是管理上的能手，项目承担单位和项目负责人如何协同做好项目管理，是当前国家重点研发计划项目管理中的重要问题。 针对这样的形势，本文吸收借鉴PMBOK指南等项目管理知识体系，结合作者长期从事国家科技计划项目管理的经验，提出项目承担单位应完善项目管理的组织架构和制度环境，项目负责人应从任务分解与进度计划、团队管理、沟通管理、科研产出考核评价、整合管理等五个方面提高项目管理技能，共同做好项目管理。 一、项目管理的组织架构和制度环境 建立良好的科研项目管理机制是项目承担单位做好项目管理和支持项目负责人开展工作的具体体现，这种机制应包括组织架构和制度环境等两方面的重要安排。 科研项目的管理涉及科研、财务、人事、实验条件等多方面的工作以及多个协作单位，需要有一个协调多方的组织，对科研项目进行全面的管理和支持。其所负责的工作应该包括审定项目实施方案、批准项目咨询专家组成员、审批重大变更申请、审定内部验收结论等重大事项，属于项目管理体系中的决策机构。在人员组成上，可考虑由项目承担单位负责人、科技、财务、人事等职能部门负责人及科学家代表等人员组成；考虑到对于课题的管理，也可以把课题承担单位的科技管理部门负责人列入。 2项目管理办公室： 是项目领导小组下设的支撑组织，具体进行项目的日常管理，一般负责项目领导小组交办的工作、支持项目负责人开展日常管理、与项目管理专业机构和课题承担单位等进行对接沟通等具体事宜，与一般单位的科技处、科研院、科技管理部等职能部门的职责相似，在设置时可以考虑直接依托这些职能部门设置。 3项目咨询专家组（有些单位也称项目实施专家组等）： 是项目领导小组下设的咨询组织，由项目承担单位聘请，在人员组成上要考虑技术、财务、管理等结构的合理搭配，为项目领导小组提供技术和管理上的咨询意见服务。 4项目负责人： 是项目实施的核心人物，其职责不仅是项目总体的技术进行指导、负责，还要进行项目的管理。当前，我国大多数项目负责人都是技术出身，对于技术有较为深厚的造诣，但在项目管理方面的经验则相对较少，甚至也有一部分人对项目管理的重视度不够。在国家重点研发计划的管理体系中，尤其是项目负责人的角色与以往863、支撑计划已经有了很大的区别，项目负责人要认识到这些变化并予以重视。如果项目负责人缺乏项目管理的经验，可以考虑加强项目管理的培训或设置专门的项目经理来协助项目负责人开展项目管理工作。 二、任务分解与进度计划 1.项目生命周期 指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段，其形式分为预测型生命周期、迭代和增量型生命周期、适应性生命周期等三种（引自PMBOK指南）。不同项目生命周期形式的选择和确定直接影响了任务分解与进度安排的思路和方式，在进行任务分解与进度安排时，要结合项目的特点选择合适的项目生命周期形式。 1)预测型生命周期是指在项目的初始阶段，对将要经历的阶段、需要的时间和成本进行全面的预测和规划，也成为完全计划型生命周期，一般适用于在该领域有长期研究积累的研究项目。 2)迭代和增量型生命周期是指在研究中，有目的地重复一个或多个项目研究活动，并在重复中逐渐增加研究内容的形式，一般适用于较复杂、未知因素较多的项目研究活动。 |
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