数字化转型背景2012年前后，大规模、低成本制造业传统打法受到冲击 
从2012年到2017年的五年时间里，美的关停了10多个生产基地，砍掉多个利润率低的产品，员工数量从近20万缩减到10万以内。转型给美的经营业绩带来了巨大的冲击，2012年美的集团总体营收相比2011年大幅下滑了300亿元人民币。然而在短暂阵痛之后，美的开始逐渐收获转型升级的成果。 从2013年起，美的集团营收和利润恢复了稳定增长，并经受住了2015年家电行业整体萧条的冲击。2017年7月20日，美的以240.6亿美元的年收入登上《财富》世界500强排行榜，成为当年唯一一家上榜的中国家电企业。 回顾过去8年，美的集团转型所取得的成就，很大程度上归功于数字化带来企业在运营效率方面的提升和基础管理的不断强化；另外对数字化时代的新商业模式、新技术，及产品开发模式，也做了充分的准备和积极的探索。 美的数字化转型四个关键：客户、运营、商业模式、底层能力 
通过大数据驱动设计、生产、营销等价值链环节，实现用户导向
通过线上线下多个数据入口，美的整合内外部数据，构建用户全景视图，形成1.88亿(日增约20万)唯一身份识别用户10亿+行为数据，800+标签类型。 产品设计贴近用户诉求及其特征偏好 优化产品布局与功能
大数据+用户画像，驱动设计、生产、营销等价值链环节。 
1.推行组织平台化变革，建立以用户、产品、一线为中心的扁平化组织结构 
2.推行合伙人制度与创新机制，赋能员工，激发创新活力
合伙人计划。美的在业内首推合伙人计划，促进长效激励。公司在合伙人、管理处和业务骨干三个层面，滚动推出核持股计划暨美的合伙人计划，实质为“业绩股票”，通过持股计划及合伙人特质而更长期化，设立专门的资产管理计划，购买和持有美的集团股票。持股计划作为创新的长期激励机制，将有效推动与促进公司“经理人”向“合伙人”的身份转变，绑定公司长期价值。 创新机制。2014年12月，美的集团投资30亿元在广东顺德奠基了全球创新中心(下称创新中心)。建立创新中心只是美的实施转型战略中的一步，该中心负责推动与产品性能相关的核心技术的升级和创新。同时推动产业机构创新，拓展美的原来不具备的跨界发展的产品形态和业务形态。同时，美的还设立了专项创新基金，建立了孵化器运行机制，以此鼓励全员创新;成立了与产业链投资相关的产业并购平台，设立了新业务与新产业投资基金。 
2012年至今，美的推行“智能家居+智能制造”的“双智”战略，是想转身成为全球经营的科技型企业，提升在全球产业分工和价值链中的地位。2019年作为美的集团面向互联网领域的用户共创模式品牌，布谷BUGU新产品的推出，不仅仅是意味着布谷BUGU在用户共创模式的探索上迈出了实质性的一步，也意味着美的集团在互联网化、用户导向、产品等等方面的创新又有了关键性的突破。 
**外采或研发？**美的集团不是采取“专业买手”的以买为主的策略，而是以“研发+外采”的组合式产品策略，满足集团企业的多种IT需求，此种策略能够坚实培养和沉淀集团企业的IT技术能力，降低对外部供应商的技术依赖，有利于产品的生命。 业务与IT如何融合？美的集团在IT规划、IT实施、IT运维的三大过程中，整合内外部产品，统一采取“产品经理式”管理。从产品全生命周期过程中，有一个专业和稳定的团队，持续对产品应用进行深入研究和完善，充分提升IT组织的业务需求理解、业务方案设计、IT和业务融合能力。 
总体提升产品毛利率与企业运营效率
美的提升运营效率的最直接结果就是库存的大幅下降，应收账款的下降，以及资金使用率的提高，另外有选择地进入高附加值的产品领域，加强研发投入，使得产品的盈利率获得大幅提升。 
研产销环节快速反应，应对市场竞争
研发：剖析行业发展情况，对标竞品寻找差距，优化现有产品布局，促进产品不断改进； 生产：对产品售后各环节进行细化分析，锁定短板环节，快速修正优化； 销售：对问题产品进行快速定位，分析原因并明确整改方案，并做好效果的跟踪和闭环。
在战略层面将数字化战略与企业愿景及业务战略进行衔接 ，完美实现制造业数字化转型； 不思考业务的根本痛点和企业面临的管理挑战，盲目认为只要应用新技术，就能达到立竿见影的效果是企业转型的误区； 美的集团虽然引用了多种数字化技术，但是始终围绕企业产品和用户选择数字化的方向。
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