 导语：复盘，多么熟悉而又陌生的管理动作，熟悉到几乎每家房企的运营管理文件中都有复盘的规范和流程，陌生则是有多少房企的复盘文件正在吃灰、或复盘效果正在变得无力。复盘本质上是一种思维方式，一个管理工具、工作方法、行为习惯，甚至是一种态度和价值观。随着行业“三低一高”的时代到来，越来越多的房企已经开始意识到要通过复盘来“拧挤”经营管理效益。 但是，传统的复盘远不够。截止7月份年内房地产调控政策多达352次，呈现密集、精细、力度大的特征。政策调控直击房企投融命脉，8月“两集中”供地节奏突然暂缓，竞拍补丁传言不断，叠加住房租赁、教培“双减”及乡村振兴、城市更新等政策，行业变革风声愈发急促。 不可否认，整个房地产产业正在面临一场“更新换代”的大变局，一场颠覆过去玩法和逻辑的新时代正在到来。所有房企必须反思，过去存在的问题，以及过去的发展模式、路径、优势是否还能胜任这个新时代；所有房企必须思考，从战略、经营、业务、管理及项目层面系统复盘来寻找“新的解决方案”。做好了，复盘就是优化组织效能、提升经营效能、迎战未来的一门生意。 作者/ 王静 出品/ 博志成地产观 政策叠加释放预设目标 行业变局愈发清晰 根据国家统计数据，2021年1-6月，全国商品房销面8.9亿m²，同比上涨27.7%，全国商品房销额9.3万亿，同比上涨38.9%，又达历史新高。预计2021年全年又将大概率创造成交量价新纪录。 从城市供地来看，上半年22个重点城市首轮住宅供地面积同步增涨12.1%，重庆、杭州、长沙最受房企青睐；非22城受资金挤压同步下降19.5%，温州、佛山备受房企关注。各城市土地市场热度呈现结构性分化。 从房企拿地来看，上半年百强房企拿地约1.65万亿元，同比增长4.6%；受集中供地影响，百强房企投资布局更加聚焦一二线城市，长三角布局为热点大约占比35.4%，其次为中西部、粤港澳。其中，万科、华润、招商蛇口、融创中国均出现在3个以上城市的上半年拿地总金额Top10名单中。房企拿地呈现头部化、国企化、联合体化的“大玩家”分化特征。 总体上，行业呈现“好、大、稳”的特征，且预计未来在15-20万亿之间徘徊，但是玩法将面临“低增长、低利润、低容错、高风险”的持续挑战。近一年来的密集政策调控，既有“要力争用3年左右时间，实现房地产市场秩序明显好转”的明确时间点，又有“稳房价、稳地价、稳预期”的调控稳定性与系统性，还有政策转化与经济、产业调整的周期转化。对房地产行业未来如何走，给出了清晰的变革路径和预设目标。 一、供给侧调整 （1）地产行业土地端和资金端，趋严趋细。从 “三道红线四档两观察”到 “两集中”，再到政策补丁“拿地金额不能超过销售额40%；现金流监测、每月上报商票数据”。关乎房企命根子的“钱和地”被监管的越来越紧，甚至隐藏债务监控及资金运用同样受到监控。上半年拿地销售比超过40%的房企，如越秀地产、招商蛇口、华润置地和保利发展，预计下半年整体会拓展节奏会放缓，降低拿地成本支出或者降维城市拓展等级。 （2）租赁房及城市更新，政策支持力度大。国办发〔2021〕22号文件，围绕城市新市民、新青年等群体的住房问题，提出“以建筑面积不超过70平方米的小户型为主，租金低于同地段同品质市场租赁住房租金”的指导意见，土地供应指向“集体经营性建设用地、企事业单位自有闲置土地、产业园区配套用地和存量闲置房屋建设，适当利用新供应国有建设用地建设，并合理配套商业服务设施”，意见中关于地方政府责任制以及土地支持、税费支持、行政审批支持、资金支持、水电气价值支持，将为房企积极参与城市更新提供机会，也为地方政府“两集中”打补丁提供信号。 （3）财政政策指向明晰，乡村振兴投入支持力度大。国家财政、自然资源、税务、人行联合发布“将由自然资源部门负责征收国有土地使用权出让收入等四项政府非税收入，全部划转给税务部门征收”，加之《关于调整完善土地出让收入使用范围优先支持乡村振兴的意见》中指出，十四五期间提高土地出让收入用于农业农村比例，逐步达到当年土地出让总收益的50%以上，或者按照当年土地收入的10%以上计提，从国家层面统筹加大乡村振兴支持力度，化解地方政府土地财政依赖风险及城市建设粗放发展资源错配，信号清晰。 （4）主导产业支持力度，主次清晰。国家第十四个五年规划和二零三五年远景目标建议，对科技创新、深化改革开放、发展战略性新兴产业、加快发展现代服务业规划了明确导向，房地产企业参与健康、养老、文化、旅游、体育、家政、物业等基础性、公益性服务业，机会明确。 二、需求侧调整 （1）购房资金端，监管行动加码。随着住建部发声“坚决查处经营贷、消费贷、信用贷违规用于购房”，北京、上海、深圳多地银保监局已开出3.6亿的罚单，涉及“个人经营性贷款、个人消费贷款审查不尽职，信贷资金被挪用”。消费端资金的风险防范升级。 （2）各城市新政分化，一二手房联动监管扩围。随着北京 “离婚3年内不准买房”、上海 “上调新房及二套房贷款利率”、杭州 “4年社保才能买房、县城也限购”、武汉“凭票买房”等各地新政落地，以及广州、深圳、成都、西安、宁波、绍兴、东莞、金华、无锡等多城市出台二手房指导价政策出台，各城市一二手联动政策，虽有差异，但目标均指向了“房住不炒”。 （3）三孩配套政策，旨在共同富裕、消费升级。七普数据暴露出我国人口问题的严峻性，三孩生育政策及配套支持措施政策的出台，更是统筹了婚嫁、生育、养育、教育全生命周期。围绕“实现中华民族伟大复兴”这一主题，洞悉“共同富裕”、“反垄断”、“防风险”政策重点，叠加近期相继出台的义务教育阶段 “双减”政策、房地产调控政策，不难理解，面对国内外复杂多变的大环境，聚焦内循环畅通、兼顾短中长期发展对策的政策组合拳用意。 三、行业变局与企业变革 供给侧和需求侧双方发力，对于房地产行业而言，调控主基调不变。在国家产业动能调整周期中，只要能抓住城市结构和节奏红利，房地产依然有做大做强的机会，比如非22城的投资布局机会，比如头部房企多城市布局中的北方城市机会，比如同区域内与头部竞争房企拿地节奏的错峰机会，比如头部房企突破拿地销售比40%警戒线的市场供应机会。 但是变局也同时在缓缓揭幕，针对“投资、融资”调控之严，如何寻找和优化对策，是当务之急；产品升级、服务升级、包括针对三孩、养老等新产品研发，势在必行；针对“三低一高”的行业特征，如何精细化运营、标准化与个性化有机共存，获得有利润的现金流，是持续存活的能力；针对短兵相见、高手博弈、你输我赢的竞争格局，如何补齐短板，培养长板，在细分领域/区域赚取竞争优势；如何全面风控，取舍进退自如，踏准国家经济转型升级节奏，融入城市更新和乡村振兴的规划，融入消费升级，成功实现企业的转型升级，则是布局第二赛道、培育战略竞争优势、保持可持续发展、基业长青的能力。 总之，从战略优化与调整，到投融资、到产品/服务、运营、核心竞争力的打法，再到组织敏捷力与防御力的塑造，正是当下行业变局背景下，企业变革的出发点。 何不及时战略复盘， 以终为始，警醒危机、洞见新机 战略决策系统不是一劳永逸的，随着外部环境与企业能力的变化，组织要具备洞察变化的能力，并敏锐地作出反应，实施调整。作为政策市，不变的调控主基调意味着房地产未来5-8年的战略主基调相对确定，中小型房企依然有做大做强的机会。 但是，调整因城施策、趋严趋细，针对具体企业具体城市，投融决策、投融标准，可能就会面临比较大的差异；针对具体企业核心竞争力，产品/服务优势、成本优势塑造可能就会存在较大的天赋差异和路径特色；针对具体企业团队建设上，老板、核心高管、城市总/项目总的进化，可能就会存在特色的发展阶段和企业文化差异。最重要的是，占据区域龙头优势的中小型房企，要形成比以往更深、更宽的护城河，应对“两集中”影响下所在城市头部房企的战略深耕。 并且，在实际经营中，影响决策与项目运营的所有因素都在变化。一方面，所有因素最优选择同时出现在一个精确的时点，是根本不可能的。这往往导致了预先构想战略和实际达成目标之间出现偏差。另一方面，随着内外环境的变化，原先的战略优势可能变成了现在的发展瓶颈。这种情况下，就需要去还原、追溯决策场景，寻找到导致这种偏差出现的原因，并形成应对这种偏差的对策。这个过程就是战略复盘。  战略复盘最终偏差规律的探索和解决方案的提出，正是基于外部环境变化，房企自身组织敏捷度与防御能力的体现。典型如，万科2018年喊出“白银时代”口号下洞悉行业竞争与变革的危机警醒，以及2020年五大区裂变七大区缩短管理半径的战略对策；碧桂园坚信“中国城镇化还有很长的路要走”，深耕三四线城市并优化投资布局，2020年实施70-55-104的组织聚裂变对策；旭辉“两集中”土拍热度背后对长远发展战略冷思考，实施运营体提效、产品升级等动作。 头部房企不仅拥有战略洞察能力，而且真正践行着战略分析、规划、执行，到战略复盘、变革、创新、风控的战略闭环，做到了战略复盘与经营复盘的横纵串联、打通。而这，恰恰是大多数中小型房企缺失的能力。“以终为始”逆向系统思考，以实操场景及实际案例为契机，回望路径、经验、策略，反推经营目标达成情况、战略规划偏差情况，对于中小型房企而言更易于真实判断战略面临变革的幅度和关键点。 学会往前看，寻机会看发展；学会往回看，积累经验重塑竞争；学会放大了仔细看，于危险之中嗅变局。既能知进退、懂取舍，还能从容地进行控变或者创变系统性改进，我们称之为管理红利时代善于洞见发展与警醒危机的战略智慧。 复盘是面镜子 照进现实的“问题真相” 折射出组织能力短板 复盘工作的需求初衷很难纯粹化，往往以“复盘+”的形式存在。在复盘实践中，有的企业战略复盘与战略规划叠加，有的企业战略复盘与经营复盘叠加，有的企业经营复盘与专项复盘叠加，有的企业项目全周期复盘与专项复盘叠加。 复盘工作的开展，通常是业务场景的立体还原，以业务倒逼来反推项目、业务、经营、战略的相对合理性。通过分析战略与经营目标的决策场景与变化，产品与服务的竞争力与实际落位、技术标准的颗粒度和覆盖面、管理标准的弹性规划与执行反馈。 因此，复盘需求的复合性和复盘实施的立体性，其结果折射出来的，往往不是单一的点，而是战略、经营、管理、专业之间相互协同下的组织共生能力。这是博志成开展复盘及成果输出过程中最重要的理论基础之一。 所谓的组织共生，是企业内部的团队、资源、体系、机制四者能够有机协同，并因外部环境的变化而及时调整，灵敏而精确地支持企业的节奏结构把握能力、投融产销联动能力，最终体现在企业的战略选择和战略定力的落位上。复盘恰恰要关注的是指标偏差及组织能力在这个四个方面落位情况的体检，也是我们常常挂在嘴边的管理红利，它就在这里。 很有意思的是，有些房企不愿意复盘这面镜子过于清晰，反射出太多经营管理的“羞涩”，比如不愿意自复盘，或者不愿意追溯指标；有些房企则希望复盘这面镜子最好清晰点，能看到指标、能看到决策、能看到专项，最好方能看见某些环节是不是出现了重大廉洁纰漏，或者利用复盘排排名、打打绩效考核分；还有些房企“半推半就”，想清清楚楚地做个复盘，又遮遮掩掩地吐露出一些“虚情假意”表面工作，心态不开放、组织不配合，难以探究其根本；最根本的还有，复盘的发起诉求和最终的解决路径，发生了严重偏差，不知道自己要的是什么，企业要的是什么，项目要的是什么，复盘的镜子照偏了。 如果复盘的这面镜子，在战略和经营的环境下，都擦不干净、都看不清，那么，组织能力的红利也就很难去获取。 复盘犹如“剧本杀” 有逻辑有内容有爆款故事 还有通关密码 组织能力存在短板让房企不免感到压抑，但是寻找能力短板并实施对策的过程却是一个紧张而又刺激的探索、经验总结和能力拓展的过程。为了便于好理解，这个过程总结为“开”-“合“-“守”-“聚”-“形”。 所谓“开”。一是要看到变化和不惧变化，心态要开放；二是要深入定性和定量分析，内容和形式要开放；三是要直面短板和过失，文化和机制要开放。为了达成“开”的效果，不妨做两个动作：
所谓“合”。一是行业变局虽政策密集但路径清晰，要善于发展变化中的相对确定性；二是任何变化都有关联和规律，要有理论和工具作为指导，判定内外环境变化、战略和战术变化的维度、幅度和关联度；三是复盘的意图和时机，要上下统一，核心目的和诉求对象要明确。能不能有效“合”成，以下四个焦点是难点更是复盘爆点：
所谓“守”。一是房地产行业的底层逻辑，“资金密集型”特点与“以销定投”策略，“资源整合型”特点与“合作、创新”特色，“回归经营本质”与“产品/服务升级”的特色，“节奏/结构”红利与“投融产销”的匹配；二是发展阶段的战略意图与动态匹配，知道多大的规模，该干什么。“守”住边界，锁定关键指标和决策共识，对中小型房企是非常重要的，在复盘过程中，能不能“守”得住，既是战略与经营、发展与问题系统思考和技术活。
所谓“形”。就是复盘的成果输出和转化运用。建议关注两点：
以上“开”-“合“-“守”-“聚”-“形”是对复盘工作开展的关键提炼。总之，复盘这项工作的开展套路，从逻辑设计、落地实施、特色价值出发，博志成结合实践形成了一套自己的“数字密码”。这套实践经验从战略出发，聚焦经营提效，横向打通“投融产销”，纵向拉通“战略-经营-业务-执行”，四位一体、层层反推，直击房企动态进化路径、核心竞争力建设、组织能力应变中的核心解决方案。 变局渐明，尚待变革。既为了抓住5-8年的行业发展空间，更为了在真正进入存量时代的那一天，大多数中小型房企的转型升级更加从容。我们希望，抓住当下，从战略端，到经营端，到业务和管理端，再到一线项目经营，系统的复盘能够成为一项历久弥新的工具，能更加有趣、更加有用、更加有滋味。用好它，从战略出发，革新战术、精准变革，解锁新时代的组织红利。 |
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