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常言道，“一名好校长，就是一所好学校”。这句话曾经有其重要的意义和价值。但在今天，人们也开始发现，一所学校如果没有成熟的管理机制和制度体系，学校工作随时因校长变动出现风险，从而影响办学的稳定性和可持续发展。
所以，学校需要从“人治”走向“法治”，“机制”和“结构”要两相结合。小到事务管理，大到制度设计、权力分配，都要重新调整设计。这些事看上去很难，会遇到许多阻力，一线学校管理者关心的是，我们如何在不触动原有体制的前提下，通过几项“技术调整”，就能有所作为？ 学校许多有明确周期的、涉及多个部门合作的事务，应该怎样运作管理呢？我的方式是将它们作为项目，围绕项目成立临时的柔性组织，设立组织负责人，让项目组在一定时间内，通过一套科学的流程，专攻一个工作内容，就是让事务告别“人治”的第一步。 比如，今年学校招收了第一批学生，为此我们专门举行了创校学生录取通知书颁发仪式，让每个孩子亲手接过校长颁发的录取通知书，以此纪念他们即将成为学校的小学生。这项工作涉及学校的许多部门和人员，工作周期十天左右。于是，我们成立了“创校学生入学通知书颁发仪式”项目组，让相关老师加入其中。 不同于传统管理，项目管理有自己的重点。管理中有5个关键词：计划、组织、指挥、协调、控制，对项目管理来说，最应关注的就是“计划的制定”。在制定计划时，应重点关注绩效、时间、进度、费用、成本和范围。 所以，在仪式项目组成立后，我们明确了项目组的负责人，由他和成员一起制定详细的计划。并且，计划要满足以下6个要求： 第一，计划不仅仅是一个工作流程，还要让议程清楚明白，呈现时间节点、日程、环节、人员和相应的注意事项。 
第二，要制定详细的推进日程，明确每一个任务完成的时间节点。 
第三，要针对整个活动进行动线设计，确保活动有序进行。 
第四，项目如果涉及场地，要考虑场地的限制和布置，进行具体而清晰的设计。 
第五，以工作内容、环节为准，做好人员分工。 
第六，做好精确的经费预算。 以上所有内容制定好以后，要形成项目组完整的具体方案，并提交校务会商议是否可行。校长要明确自己的角色定位，“校长是给项目组提供资源支持和保障的大服务员”。 接下来的问题是：如果以项目来运营管理这些事务，如何唤醒老师们作为项目组成员的热情和责任心呢？ 授权要讲三个原则： 第一，相近原则。把权力授给离做出目标决策最近的人，组织一旦发生问题，可立即做出反应。 就在开学活动的前一天，我正好出差，项目负责人临时给我打电话：“如果活动当天停电怎么办？”我说，你是项目负责人，应该由你去协调，如果需要支持，你可以安排我去做相应的协调工作。 第二，授要原则。授给在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。比如人员的分配，经费的预算，必须授予相应的项目管理者，否则都是校长抓在手里，项目管理是假的。如果不放权只追责，项目管理者也是做不好的。 第三，明责授权。授权的同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。 授权之外，更重要的是给项目管理者和成员赋能，强调他们的自主性、意义感、自信心，让他们为自己做事，为项目组做事，做好一项工作后的幸福感不是来自校长的口头表扬或物质奖励，而是找到项目本身的意义，只有这样，他们的动力和成长才能持久。 此外，让老师在某一项活动当中找到自信，他的其他课程教学工作也能出现更大的转变，对一个人来说，自信是做好所有工作的前提。 很多学校在安排教师工作岗位的时候，通常是一个教务主任、年级部的负责人开个会，看看哪些老师到哪个岗位上合适，直接安排好。第二天公布给全校老师，不管愿不愿意、接不接受。 这样的处理方式问题比较大，事实上，学校应该建立一套“分工流程”： 1、梳理学校所有的工作职位； 2、确定学校教师岗位应聘的程序、流程表，让老师根据自己的专长、爱好、人际关系、社会交往先判断。比如，A老师和B老师关系好，就想跟他在一个班级干事儿，学校要允许协商，让他们填写聘任岗位意向征询表； 3、填完表后，由个人提交申请到学部，由学部去匹配意愿，如果意愿匹配得好，学部主任也觉得老师选择的岗位很好，通过。如果不匹配，由主任跟老师协商，如果老师对协商结果不同意，再通过校务会协商。 
通过这种方式充分尊重老师，让教学自主权真正落地，他们就有了自主意识，找到适合他们的职位。此外，学校在公布课时核算时，也可以有一个类似的管理系统。 
这些流程之所以在我们学校得以成立，源于我们对组织结构进行了调整，让管理职能重心下移： 将小学分成了两个学部，一二三年级为“乐群学部”，四五六年级为“博习学部”，并强调以学部为中心的组织结构； 其他部门更多是做学校的研发以及支持服务保障； 只设立两个行政部门：课程中心，负责3项工作——学校课程的建设与实施；教师专业发展；学校的教育科研。除外，全都在服务中心这个大部门； 学校是一个阅读的地方，我们有一个专业学术组织叫做图书馆，它是一个单独的部门，不再隶属于课程中心； 此外，还有一个教师的非行政性学术组织“博喻书院”。
我们把学校的管理权限更多放在学部，由学部主任领衔成立学部管理委员会，希望真正实现“校中校”“小学校”的管理。整个组织结构其实可以简化为如下模型： 
学校有一个决策层，下分4个组织部门，分别下放各项管理权： 第一，职能组织，我们学校的学部（很多学校的年级组）就是职能组织。把教师的聘任权、管理权、日常的学生管理权全部下放到它身上，有助于激发它作为中层部门的活力。 第二，业务组织，也就是由学校的教研组、课题组组成的矩阵。职能组织和业务组织才是学校最重要的单元。 第三，研发部门，通常是学校的课程中心，更多的是负责引领、支持教师。 第四，服务部门，将资源支持、保障服务、协调沟通等职能纳入其中。 这样处理是有依据的。 
组织结构一般有以上五种模型，大多数组织通常是矩阵式或者事业部式。当学校的组织结构变为“矩阵+事业部”，也就是不同职能的部门和几个分部组成事业部，又针对职能组织结构增加一个横向的目标系统，形成一个复合的组织结构，就更容易实现管理职能的重心下移。 调整好组织结构后，就要考虑一个关键的问题：学校的制度建设。 对于制度建设，我们要回到一个基础问题：人性假设。对人性，东方和西方都有不同的研究，性本善与性本恶，这是一个笼统的印象，管理学的发展过程中，对人性假设的研究也逐渐聚焦和具体。 美国管理学家泰勒，写过一本书《科学管理原理》，他定义的人性就是：许多人都是强调要干最少的活拿最多的钱。现在网上很多人也调侃，理想的工作就是活少钱多离家近。所以泰勒就提出，人是经济人，在管理当中要实行“胡萝卜加大棒”的政策。 后来，哈佛大学教授梅奥，在美国西方电器公司做了著名的“霍桑实验”，提出了人际关系学说。他认为，最重要的是要关注员工的满意度，因为人是“社会人”；马斯洛的需要层次理论，把人的最高追求定义为自我实现，这就是“自我实现人”假设；还有管理学家提出人性是复杂的，得出“复杂人”的人性假设...... 在制定学校制度时，我更赞成把人看作“复杂人”，既要防止损伤优秀老师的积极性，也要防止一些老师的行为失范。换句话说，“好的制度，能让好人更好，坏人不至于变坏，至少不敢坏”。 例如，我们尝试将学校的招聘工作流程化、将班主任每日工作清单化，就是希望能够以规范的流程、具体的清单，让复杂的工作有相对清晰的标准，也致力于让工作的过程具体透明、结果清晰可见。
“复杂人”假设告诉我们，其实并没有一成不变、普遍适用的最佳管理方式。这就是最考验校长们智慧的领域——怎样去制定真正好的学校管理制度？如考勤制度、教学管理制度、考核制度、福利制度等，比较好的就是，从“复杂人”假设的角度去辩证思考、谨慎推行。 学校的办学自主权要在“依法办学”的路径中实现，民主和法治的多元协商合作策略就变得非常重要。对此，我提出一个概念：协商管理，即通过协商实现校内的民主。 在学校传统的管理中，决策、执行、反馈、调试是一个单向流程，如果让协商贯穿始终，就可能够帮助整个学校实现管理的闭环。
所谓协商管理，我认为就是管理者和参与者采用合理的协商策略，在参与对话中协调各组织的各种行为，达到管理目的、提高管理效能的一种管理理念和方法。管理成了管理者与参与者对话、协商与改进的行为。某种意义上说，组织结构变革本身，也是体现协商民主法治的机制。 IBM创始人曾说：自始至终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。一些学校提倡学生第一，一些学校提倡教师第一，但在我心目中，教师的满意度永远排第一位。一所学校如果不能通过依法办学、民主和法治真正让每一个老师对自己的工作满意，学校很难办好。 当然，实现学校协商管理的关键是：校长能不能成为一个法治的领导者？换句话说，致力于在校内实现真正的“校长负责制”，而不至于成为“校长独裁制”，这是推进学校法治的基础体制。为此，我们需要考虑校长负责制之下的三个问题： 第一，审议机制。学校要实行重大事项的审议机制，设立教职工大会、教代会、校务会作为审议机构——几乎每所学校都有这样的机构，但怎样在当中真正实现民主？制订会议的议事规则非常重要，它能确保决策过程更加民主、科学。 第二，校长负责制是执行的负责制。这里并不指全面的负责制，而是指审议后的决策由校长负责执行。公办学校要承接教育局的决策，需要执行的负责制；民办学校校长对董事会或理事会负责，执行审议后的决策，他人不能代替或干扰，执行的责任也不许由校长承担。 第三，有效监督。党组织、教代会、工会组织等机构各司其职，加强民主管理和民主监督。 以上这些要素的变动，看上去也许超乎人们对学校的传统印象，但如果从依法治校的角度来看，就是一条必然且值得尝试的路径。 来源 | 蒲公英教育智库首届学校法治领导力主题峰会
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