 1.转变观念。 要多次讲机构变革后各部门的职能，一定要让他们转变观念，他们绝对不再是职能部门，他只是业务部门，只是服务于年级部的一个业务的功能。因为在传统的结构当中，部门主任的权利是蛮大的。他们可以有很多的一些任务和要求直接下达到年级组。在事业部制结构也就是年级部负责制的这样一个组织架构当中，一定要转变观念，否则学校里面就会乱套的，年级组长会无所适从。然后主任们他们还觉得自己大权在握，他们可以去指挥这个年级部，这个是肯定不行的，所以一定要让他们转变观念。 2.变制度变流程 所有的职能部门日常工作当中，我们的业务部门德育处、教导处的工作主要是给予年级支持和服务。如果说他们的权利和要求能够得到认可，他们是校长办公会的参谋机构，他们可以提出意见和建议。但是所有的决议一定要通过校长办公会这样一个学校的决策机构能够形成决议以后，才能够下达到年级部这样的一个流程，这样的管理流程是必须要进行了。 接下来在做组织结构调整的过程当中，组织结构重构的过程当中，还要做好两个保障: 第一步是学校管理制度的重建，这是原有的管理制度必须要重新调整。否则的话，只是组织结构变，制度不变，往往就会让所有的人物无所适从，包括老师也觉得没有办法。比如，教导处、德育处、总务处他们的具体的工作职责必须要转变，必须要重新调整，就是把他们的原来的制度的文本拿过来，大家要讨论的哪些制度当中可能蕴含着他们是可以直接去指挥年级部，或者是教研组，或者是老师的，这个制度条文必须要重新修订。所以还是要回到制度层面上面来，用制度来规范管理行为，这是第一步。 第二步必须要在管理流程上面进一步的去优化。比如说我们前面提到的就是说在传统的学校组织结构当中，因为是纯直线式组织结构。我们的管理是校长到副校长，副校长到到部门，部门到年级组教研组，然后再到老师，这是一个自上而下的一个非常清晰的链条。在进行以年级组为主的这样一个事业部制的组织结构的改革当中，管理流程必须要重新再造。也就是说学校原有的教导处、德育处、总务处只是一个参谋机构，他们所有的要求、决议和想法必须首先向学校的决策机构-校长办公会汇报，然后形成决议以后，才能够下达到年级组，这个流程就变了。如果管理流程不去重新调整的话，那么再好的组织结构往往也很难很难实现目标，甚至有可能会走向另外一个反面，就是说可能导致需要管理混乱。 3.学校变革的三个阶段 学校变革过程分成三个阶段,第一个阶段是解冻，就是说要把原有的管理的链条和指挥链条和组织的这样一个流程重新解冻,就是大家要去讨论嗯，然后解读过程当中大家去变革，就是变化一种新的管理流程和管理制度。第二个阶段再次冻结。第三阶段就是再次冻结，就是大家非常明确整个的管理链条跟原有传统的职能型的组织结构已经完全发生了变化。必须是先由部门提出意见到上面，其实在这个制定这个过程当中，部门不是去指挥年级部，而是去征求年级部的意见，不是说他自己去做了一个决议就可以提交校长办公会了。学校校长在听取职能部门的决议时要有一种意识，一定要明确的告诉职能部门，比如说教导主任你想做一个决定，直接上校长办公会讨论，那么校长必须要问他，你有没有征求过年级长的意见，这是一个必要的环节。他们只能征求意见，他们不能够做决定。他们征求过意见以后，形成了一个初步的意见和建议以后，他们应该就同一个问题提供两到三个的解决方案，然后提交到校长办公会去决策，决策完了以后再次下放到年级部，这样的管理流程就优化了，这就符合事业部制的组织结构了。 4.职能部门怎样提供支持和服务 关键的一点德育部门首先要转变观念，他们没有权利了，那么就没有责任了。在任何的管理的过程当中，其实有一个非常典型的一个等边三角形，就是责权利是相等的。当然我们学校里面的校长也要注意这一点，如果说我们剥夺了这个，比如说德育部门的，他们这样一个指挥下级链条的权利，那么与此同时就不要把责任交给他们，那么责任也同样就是权利和责任是对。他们既然不承担这个责任，不承担没有这个权利，他们就不需要承担这个责任。那么他们只是一个参谋机构，他们去协助他们是支持的年级部去开展相应的培训部门的工作。他们的工作成就不是由于他们自己开展工作，开展活动而得到的成就，而是他们去支持年级部去开展相应的活动得到的肯定。比如说一年级，在10月13号要举行建队日的活动，以往传统的职能性组织结构当中，建队日的活动是由德育处来组织的，这是他们的权利，所以他们就承担了责任。组织的好不好好不好，都是他们的责任。那现在就不同了，他们可以在建队日之前九月份就提出这样一个工作计划，他们去征求一年级部的年级长及老师们的意见，形成了一个方案。这个方案提交到校长办公会议去决策，决策完了以后，具体工作是由一年级部去完成。那么这个时候他们就转变了，他们是求助法，就是说一年级不知道怎么做，他们可能就去期望能够得到等于部门的这样一个指导和帮助。这个时候他们的观念就转变了，他们不是承担责任的人而是指导工作的人，是提供帮助的人，是提供支持的人。这个活动的责任主体不再是德育部门，而是一年级部。但是，德育部在活动过程中所体现的价值就是他们能为年级部提供专业的知识，他们有更好的时间和精力去研究更好的德育活动，建队日活动的组织等，提供给年级部，提供这样一些建议意见，做更专业的这个指导。所以这个时候德育处他就不再是一个职能部门，它变成了一个业务部门，他成为这个专业工作当中的一个专业的人员，他是专家，他提供专业的意见，但是他并不是具体执行的人，具体执行是在评年级部里面。这样的话，大家也会很清晰，权利归谁，责任就归谁。权利既然推到了年级部，责任当然就在年级部，那部门他们就不需要再承担这个具体组织活动的责任。他们的工作的职责就是提供专业的知识，提供咨询问题，提供更好的活动方案，然后由组织者去执行，实际上在这过程当中，德育主任他们会觉得更加有专业性。 5.变革后益处 因为共同的需要的组织结构当中，教导处德育处主任抱怨最多的是他们限于事务当中有更多的精力去做专业的研究。通过这样一个组织结构的变革，部门主任的主要精力不是做具体的事务，而是在于研究更加专业的方案，为年级组提供专业的服务和支持，然后由年级去执行。如果是他们处理的好的话，对于部门主任的专业成长非常有帮助。 同理，日常的教学工作也交由年级组管理，因为只有年级部主任和他们的具体管理人员才真实的了解他们年级部里面老师的需求嘛。教导主任他们更多的是去做指导，帮助资源的这样一个支持，他们会由原来的职能部门变成了纯粹的业务部门，实际上更有利于这些部门主任的专业成长和发展。因为他们在往常的职能性的组织结构当中，其实他们抱怨最多的是没有时间钻研业务，现在有大把的时间钻研业务，从而提出更好的业务指导方案。 6.各种会议怎么来？ 这几个会议的性质要非常的明确，校长办公会是个决策机构，行政会是工作协商会，听取大家的意见，最终为学校决策提供更好的意见。教研组长会主要了解反馈会，了解反馈管理决策下去以后我们执行的效果如何，有没有困难，所以校长一定不能够直接布置工作到年级组长那里。我们管理当中有一个非常经典的原则，就是上级到下级布置工作是不能越级的，下级到上级汇报工作是可以越级的。 7.年级主任怎么安排好？ 建议由副校长直接兼任年级部的主任，原来的年级主任是常务副主任，负责协助副校长的工作，他们做具体的工作。所以这样的话指挥链条就清晰了，校长到副校长再到部门主任和年级主任。这样能更好的能够调动副校长的积极性，其实我们都知道在学校里面副校长的职位还是蛮重要的，所谓对校长来说，一定要充分调动副校长工作的进行。那么如果说你不让他们去分管这些年级部主任的话，他们会有架空的感觉，会对校长的工作会带来不好的影响。 8.副校长在分管部门的角色 教导处，德育处、总务处的这些主任实际上不见得非要副校长分管。副校长可能更适合在年级部，他们的精力主要专注于年级，因为学校规模比较大，教导处和德育处和总务处实际上可以让他们单独开展工作。因为他们是业务部门，他们可以更加独立的开展工作和研究，这样会更好一点。那么他们直接不是对哪个人负责，他们是对校长办公会负责。副校长相当于一个校长，对对，这样更容易调动他们工作的积极性。我们更重要的是要结合学校的实际情况，建议就是说你名义上还是可以让他们一个分管教学，一个分管德育。因为在对外协调的过程比如说教育去开会副校长参加。但是在学校内部的管理的会议上面，大家要你这让他们更加明确，他们管理的重心在年级部，而教导处和德育处的工作主要是对校长办公会负责，副校长对分管部门主要是提供咨询建议的。这样名义上还是分管副校长，实际上还是希望把精力主要放在年级部内。 9.协商平台是什么，其作用是什么？ 协商平台呢就是一个网络平台，目的是加强各管理人员工作之间沟通。缺少沟通会造成工作协调比较困难。建立协商平台，在网络上面把下一周的工作提前上传到这个平台。这个平台并不是立刻公布，而是在后台有所有管理人员能看到，然后大家各自去看，这些工作跟我们的日程是不是冲突，如果都同意了，都回复可以，然后每周一早晨会对全校公布。从周一到周五完整的学校周工作历清单更清楚，就是事务性的网络协商平台。这让大家更清楚每一天在干哪些工作。学校规模越来越大，往往有的时候跟我们之间缺少沟通协调的话，一些工作就会耽误，通过这样一个网络，清单式的工作内容工作计划能让大家更加清楚哪一天我们要做哪些事情，就不会出现重复和遗漏，也不会出现说哪一天工作特别多。所以在这个过程当中，校长们可以去每周五下午下班看一下。比如说发现星期一的工作太多了，就可以把一些工作进行调整，这就是一个协商平台。 10.课程研究院怎么运行？ 课程研究院在实际运行过程中，首先要明确一点，就是什么是课程，从课程的角度去看，课程目标，课程内容，课程实施方式，课程评价等，把教导处、德育处、总务处当中很多跟课程研发、课程规划课程实施相关的这样一个核心的业务的这些职能合并在一起，变成叫做课程研究院。一位担任院长，有两位副院长是专门做课程的研发、规划和实施，当然他们还承担培训、课题研究等核心业务。那么在这个基础之上呢，把原有传统的教导处、德育处、总务处等所有涉及到刚才对年级部作为支持和保障的职能部门合并到一起，我们变成服务中心。所以在原来的学校当中就教导处、总务处、德育处了，就是变成了核心的业务部门叫做科学研究院。还有一个保障研究部门正常运转，对于提供支持保障资源服务的，这些职能合并在一起的部门叫到服务中心。业务部门变成了两个，一个是课程研究院，另一个是服务中心，他们的主要职责都是为年级部进行日常管理，提供咨询、支持指导和服务帮助的。 11.做课程教学改革，老师们会很欢迎。做组织结构变革，最大的问题就在于我们校长，面临更大的压力和阻力，让你改结构，你肯定会碰到权力，你要动某些人的奶酪。嗯，这个时候一定要在事先做充分的准备工作，才有可能让更多的人去接受。 其实在这个过程当中呢，我们所说所有的管理工作都是人的工作。其实再好的组织结构，再好的制度，关键还是要人去执行，人的素养、能力就至关重要。我们如何去把所有人的学习力能够激发到最大，然后让他能够接受新观念，培养他的新技能。让他的素养得到更好的提升，当然要配合一系列的培训才可以。通过培训让他们能够转变观念，能够让他们掌握新的技能，能够理解新的组织结构，能够真正更好的去做。所以当然是要做很多的工作的，就是一定是把员工的素质的提升放在第一位的。再好的组织机构实际上需要和他们的观念转变，能力提升相结合，才可以做的更好。 问题一：学部和中心的职责有什么不同？ 解答：可以三个学校视作三个学部，年级主任名称不变。把管理的职责放在学部，管理包括日常学生管理、日常的教学管理、教师的考核、聘用、班级评比、活动组织等都可以在学部里面进行，这样就把年级主任的工作职责明确下来，学部校长的工作明确下来。中心主要是做好专业研究、服务协调、指导。 问题二：三个校长对外对接任务，对内他是学部部长，那么副校长实际上是由教学中心主任来承担的吗？ 解答：学校的管理有两项权利：决策权、执行权。副校长依然分管部门工作，部门中的日常工作是中心主任负责，而副校长所谓的分管，主要是从大的方向上把握、调控，但是具体的事务由中心主任负责。防止把分管作为直接管理，分管和直接管理是不一样的，每个人的定位要清楚，只是分管。 例如：副校长负责学期工作计划的制定；分管部门每个月、每个学期的重点工作的计划，偏重于计划的制定，抓重点工作实施层面的指导，平时日常的事务都是中心主任负责；第二要做好日常工作的指导，就是说中心主任他们能够解决的事情就不要副校长参与了，还是要强调中层的执行力的。最后到每一个学期末或者是每一个学期中间的时候他可以召开分管部门的工作人员会议进行总结，做出对中心工作完成情况的评估，主要是抓大的方向，抓计划、抓指导、抓最后的总结、评估，那么日常的事务其实都是中心去实施。当然分管还有一个很重要的职责是中心主任有困难了，来找到我们的分管校长，那么分管校长就要去指导、协调。比如说课程中心要做做一项工作，但实际教学中心一个部门难以独立完成，需要资产中心协同完成，这时分管校长就需要分管校长他去统筹协调一下，比如召开一个联席会议把相关的部门召集在一起，大家围绕着某一个中心的这项工作看看怎么样去协调，那么副校长有权更好的去调动其他部门的资源。那么日常的事务当计划制定清楚了以后，日常的工作实施过程当中，都有中层主任去推行，分管校长不去干涉，这就是分管，一定不能把分管变成直接插手管理，那样子的话副校长就累死了。第二个呢，中心主任也没有积极性了、也没有压力了，反正是什么事情都是分管校长去做，反正有什么困难，就找分管校长，这样也不利于调动中心主任的积极性很不好。分管就是做好计划，把控好方向的，所谓的计划就是做好方向整体的把握、重点工作的指导，然后阶段性的一学年或者一学期结束以后的阶段性总结与诊断。 我们经常讲，在管理的工作当中，对一些重点工作以及活动一般都要训训开展之前的推演、活动结束以后的的复盘，分管校长就是要把推演和复盘抓好，具体工作的执行层面都应该交到中心去负责，这样的话也容易充分的调动这些中心主任的积极性。副校长的实际上在部门中心当中属于分管，就是制定计划、把握方向、总结评估以及重点工作实施过程中如果中心主任有困难、有问题的时候指导帮助、统筹协调去解决，这是分管。 副校长担任学部部长时就不是分管而是直接管理的管理者，这样做的目的是直接强调年级部工作的重要性，实际上就是承担着年级部的工作与责任，学部内的具体的工作，从计划到执行副校长要承担责任的，这样的话就会分的很清楚了。 就必须得想清楚，一个是直管一个是分管，相当于他是在那个学部是校长，他是有权利、有责任、有利益的，因为学部校长的权力很大的，就是一定要记住，就是说你其他的中心他没有管理老师的权限，所有的日常工作的管理都是在学部，中心的工作副校长只是分管，实际上对于副校长来说，权利不但没有减少，权利和责任反而增加了。 问题三：组织机构改变以后，各学部内部机构如何做出调整对接各中心的工作？ 解答：学部内的结构也需要做出一些调整，就是我们经常讲的分布式领导，并不能说你所有的工作职责就是学部校长和两个年级主任来承担，三个人承担不了这么多的工作，所以在学部内也要相应的成立对接中心的机构或岗位，因为学部相当于是一个小学校，都应该有相应的那些老师来担任具体的工作，他们负责对接那些中心，你只要想明白学部相当于小学校，两个年级主任相当于副校长，在这之下还是要有相应的老师分别承担对接中心的工作岗位，所以一定不能说所有的工作就是一个校长和两个年级主任完全承担，这样不仅特别累，还做不了。所以一定要强调分布式的领导，让老师们都承担管理任务，每一个人都是管理者，尽可能的让更多的老师都参与到日常的就是管理当中来。 在学部中的两个年级主任，仍然负责年级的一些事物，但对接上面几个中心的，可以再从其他老师里再选择对接中心的人员。比如：你的三年级里面，你就应该要有相应的负责课程与教学的老师、负责教育科研的老师、负责学生素养的老师、负责资源保障的老师、负责行政服务的老师，就每一个年级都应该有跟五大中心分别对应的老师，可以一人兼一项获多项任务，尽量不要过多的安排给一般的教师而尽可能地安排给教研组长等人员，做到绩效较为平衡，这样的话很多工作才能落实。中层做出调整，基层也应该做出调整，即教研组长、办公室室长等等都要做出调整。 要让更多的人参与到学校的管理当中来，因为你学校规模太大了，原有管理的职能，管理的结构和管理的人员就已经不堪重负，所以要做出调整。不是为了变革而变革，而是基于学校规模扩大，已经三千多学生、150多位教师，如果还是按照原来那几个部门管理的话，由于管理职责的边界扩大，组织已不堪重负，而进行的这样一个转型改革，那么这个转型改革就是在组织结构上面做出重新调整，那就需要有更多基层的管理同志，比如说原来在年级组长、教研组长、办公室长这些等等都要承担对接五大中心的那些工作，这样的话组织结构就从高层到中层到基层都能够理顺，线和面都应该要有清晰的界定。 问题四：组织结构变革以后，公文流转的流程需要改变吗，如何处理合适？ 解答：办公中心——校长（批示：请***副校长审批）——分管副校长（批示时要做出具体的工作指导意见，比如当教学副校长接到邮件'下周有全区的语文教研活动在我校举行'后，批示'请*中心负责人*主任拿出具体的活动方案提交校长办公会研究执行。批示要有明确的意见，明确到人、具体事务、时间节点、工作要求和程序走向）——中心负责人（接件后中心主任带领部门人员根据副校长的批示一起去研讨工作方案，过程中如有问题拿不准可以请教副校长、与相关年级主任、教研组长或教师协商制定方案，方案以清单式明确呈现时间、地点、流程、负责人、内容要求等，制定后他们认为研究很妥当了，可以提交校长办公会研究）——校长批转到学部副校长（学部承担这项工作，责任主体是这个学部，责任人是学部校长，制定方案的中心负责人要跟这个学部协商具体工作实施，实施的主体是这个学部，中心主要承担制定方案、征求意见、提交决策、后期实施过程中提供指导与帮助，责任的主体还在学部）。 活动结束后过程性资料还用再交给中心吗？这个就看你学校你们档案管理的具体工作要求。一般情况不一定非要提交的，我们要有档案管理意识，把档案管理做到平时，不要一个学期再去整理，这样整太麻烦。而是一项活动结束以后，有计划，有过程性资料，有总结一套完整的资料装入档案袋封存，可以放在学部，也可以放在档案室，不要再放到中心了，就一个活动结束，就是一个档案袋。为什么大家都觉得整理资料累，就是因为平时不注意积累，而且又没有具体的整理资料的流程。其实我们在工作过程中，一项活动结束，一个档案袋，一个项目就有一个档案袋，档案袋封面要有目录，这个资料保存的流程是非常清晰的。同时结合信息化建设，档案袋结束以后，比如说资料流存在在这个的学部，但档案资料的目录要及时上传到学校办公中心的学校档案管理系统，这样大家就都清楚了，想要什么资料，什么时间都清清楚楚，而且把集中性的整理资料放到平时，这样大家整理档案不会觉得辛苦，会觉得很轻松。 对于公文流转中的临时性事务或小型活动，公文流转的程序都需要规范。无论他是复杂的大型工作，是简单的小型工作，都应该按照规范流程流转。这个流转不仅仅是为了完成工作而是让参与者和具体负责的这个人都知道有这个事情。哪怕他拿到了只是扫一眼签个字，都比他不知道要好。 如果在公文流转过程中出现批示到某一学段的工作，前期这一学段并不知晓，没有任何思想准备就去做可能会影响效果怎么办？出现这个问题的原因在于中心在制定方案时缺少协商与征求意见和建议的环节，中心在制定方案时绝不是由中心内的人员拍脑袋完成的，而是要去与相关学段去协商、征求意见与建议后再制定的。根据工作的类型、工作的难度和工作量的分配。但是最终一定要记住所有做决定有哪个学部去完成，一定不是哪个中心主任做出的，中心只是提出可供选择的方案，提出建议，但是并不见得校长办公会都予以采纳，因为校长办公会是学校的决策层，要去把握哪一个学段，哪一段时间工作相对来说比较繁重，校长办公会要去把握某一项工作在某一个时间段是不是放在那个学部合适，结合实际情况做出决策，这些大家都要有协商。所以这个背后无论什么样的一个组织结构和无论什么样的公文流转，或者是工作的话，一定有管理理念支撑，这种协商式的管理理念就是民主管理。民主管理一定要大家协商，不是说完全就是自上而下的线性管理，所以要充分的协商去讨论。 在公文流转审批时，可以针对不同情况审批，可以签谁直接负责、谁负责，也可以签谁协助、谁阅等。 问题五:如果变革出现问题阻碍学校发展，怎么办？ 解答：担忧新的组织机构运行以后就怕出问题。我们改变的目的是让学校更健康运行，执行力更强。但因为大家固有的这种工作的一些方式，想去改变，肯定会遇到许许多多的问题。那其实我们在做这项变革的时候，一定要有一个意识。第一是不要怕出问题，第二要视问题为改进的契机。因为组织结构改革的过程当中要经过三个阶段，第一个阶段是解冻，就是你对原来的组织结构进行重组，第二个阶段是解冻完后重新梳理，第三阶段是再冻结。所以接下来你要解冻，重新建构以后一定有一个重新梳理的过程，这个重新梳理的过程当中，一定会出现各种各样的问题，所以不要怕出问题，因为出问题是必然的。第二点就是要保持对于问题的一种态度：视问题解决为会提高工作效率，会提升工作效率的一个契机。第三把问题当成研究的小课题。当出问题了以后，大家去研究这个问题应该如何解决，研究更好的办法。第四步这个问题的解决就形成了一个新的工作机制和流程，把它固化下来，然后就不断的充实和完善调整原来我们理想当中的组织结构的那个模型。这样的话等到运行一段时间以后，一些出现的新问题不断的解决以后，组织结构就重新冻结，那么这个时候组织机构就自然运转。因为在进行改革的过程当中，无论是组织本身还是组织当中的每一个个体都会有一个不适的过程，所以按照四个环节去理解他，去调整好，更好的去解决好，然后去更好的完善。 问题六:如何去评价学部的工作？ 在过往的传统改革当中，教育局进行管办评分离，那么在你的学校层面，我们打比方你学校就是教育局，那么学校只是管，那么具体的办实际上三个学部，评是很难评的。我们更多的是强调发展性，自我性评估，不要强调终结性的这三个学段非要分个优胜劣汰。 没有评价怎么能促进副校长的积极性？作为校长要把握住一点，评价是解决不了这个问题的。首先我们要明确一点，有的时候尤其是对于面对这样一个复杂的学校评价，有的时候根本无法解决校长的和副校长的积极性的问题，所以真正调动积极性是为他们赋能，管理也是赋予它能量。一方面是激励他，一方面是指导他，一方面是就问题去谈问题解决。你们要期待一个终结性的评价，来解决副校长和所有的管理人员、老师的积极性的问题，不要太看重这个评价。第一你没有办法做的很客观的、科学的评价系统。第二评价往往会带来竞争，这种竞争太过直接的话，会带来大家之间的不合作，甚至会带来更为深刻的矛盾，对于校长来说这个时候把握的更多的是赋能型管理，是赋能型领导，而不是通过评价去倒逼，给他们更多的压力。这是不符合目前的管理理念的。 我们的校长和副校长要转变，把原来的倒逼型评价为赋能型的管理理念，真的要是基于管理的背后是基于人性的假设，就是我们到底是相信赋予老师权力以后，他们能够自我发展、自我提升，还是认为我们不管不逼，他们就干不好工作。这事情对于我们的一个学校的领导者，尤其是对于校长，包括几个副校长来说，是一个极大的心理挑战。我们经常讲老师要充分的信任学生，要相信学生能够自我激励，自我发展，对不对？其实我们也要相信老师。 赋能型领导和赋能型管理不代表没有基本的规范和纪律约束，所以这个前提是我们要重新审视学校的制度建设，是不是我们的制度建设的指导思想是基于能够相信老师发展的，同时制度建设确实是不是真的非常的具体，是不是非常详细、能够指导老师、规范老师，约束老师的言行，最终是靠制度指导和引领老师发展，而不是靠一个最终的绩效工资。接下来要做的工作就是当组织结构变革一旦差不多的时候，接着在正常运行的过程当中，接下来校长要再往前想两步到三步，接下来你应该把学校所有的制度文本拿出来，要重新审视我们的制度文本。第一，现在的制度是否符合今天的组织结构，是否符合今天的管理的理念，是否符合我们对老师提出底线上的一些约束和要求，然后做出一个制度的重新的完善，这是第二步。第三步，随着制度不断的完善和调整，然后进行具体的教学流程和管理流程的再造。就是千万不要想着组织调整完就万事大吉了，当你做出一个新的改革以后，还会不断冒出新问题，这个暑假你考虑组织结构调整变革，然后开始执行，等开学以后你的重心应该转向带领所有的人，尤其是领导班子、那些核心的老师，要把学校的所有的制度文本拿出来，大家一起讨论：哪些制度过时了，不要了；哪些制度需要调整的，我们来改；哪些制度我们没有，要重新的增加，包括制度当中笼统的、大而化之的规定要修订，规定的越详细越好，然后最终经过全体老师共同审议的过程，就是大家讨论的过程，一个一个制度去讨论，讨论的过程就是让大家去内化的过程，最后提交教代会表决通过。做出一个学校的完整的学校的制度，文本的制定和推动这个制度文本的过程当中，把制度当中每一个所有的具体的要求，让每一个老师都能够清晰的参与讨论。讨论，就是让他能够充分的理解认同，并且能内化为未来的教学工作当中的一个行为方式。 那么多的制度，从哪开始入手？每一项制度都重要，但是可以在老师们讨论制度之前，领导班子可以花一点时间去梳理修订，在梳理这个制度的时候，各部门分头负责，同步进行修订。面对众多的制度，我们首先应该先把这些制度中拿出来讨论，在这些制度里面，哪些是非常重要的，哪些是重要的，哪些是比较重要的，哪些是不太重要的，哪些是不需要的，制度一定要删繁就简，有一些形式化的制度，把它留在这里应付上级检查就可以的。
投稿：tougao@mho.cn欢迎分享 |
|
|
