 里德一直认为，创造性工作的价值不应当通过工作时长来衡量。 如果某位员工仅仅因为工作非常勤勉，里德不会提拔他，得到提拔的原因，不能仅仅是他把大把的时间花在了工作上，还要看他为公司做出了多大贡献。 如果一个员工经常躺在夏威夷的吊床上，一周只工作25个小时，但给公司做出了巨大贡献，里德还是会给他升职，因为他对于公司有巨大的价值。 在网飞这样的创意公司，里德从不关注员工的工作时长，考核员工也不是看他是否在努力工作。 里德发现为员工安排适当的假期有利于公司的发展。休假能够让员工的身心得到放松，使他们能够进行创造性的思考，并且以崭新的姿态面对自己的工作。 如果一直不停地工作，那么他只会在原地转圈，无法从全新的角度去看待问题。 因此网飞决定取消休假的限制，也就是让员工自行决定自己的休假时间。 员工休假不受任何约束，他只要愿意，就不用来公司，无须请示与审批，也不用担心老板会准几天假。他唯一需要考虑的是自己需要多长的假期。 没有公司这样做过，里德也不知道这样的规定会造成什么后果，他有两个担忧： 第一个担忧：遇到重要工作时，大家都度假去了，团队的成员本来就少，遇到这种情况，工作就无法正常开展了。 第二个担忧则相反，如果公司不给员工安排假期，员工出于种种原因不给自己放假，这种休假制度就可能变成“无休假”制度，而员工们长期不休假，就会像行尸走肉一般，毫无效率。 里德的担忧没错，网飞确实遇到了这两个问题。 比如会计部门的一位员工对总在1月份的前两个星期做账感到厌倦，于是她决定休两周的假，导致整个部门的工作陷入了混乱。 在不适宜的时候休假，会给其他同事带来很多麻烦，不仅会降低团队的工作效率，而且可能导致被解雇的命运，这对谁都没有好处。 为防止此类事情的发生，网飞确立了三条准则： （1）始终为公司的最大利益行事； （2）绝不做任何妨碍他人实现其目标的事； （3）努力实现自己的目标。 只要满足上述几条，员工完全可以按照自己的意愿休假。 每个部门经理都应当花时间与团队成员进行沟通，告知员工怎样做才合适。 会计部门主管应当坐下来与团队成员交流一下，告诉大家1月份不适合休假，还可以分析一下哪些月份休假更合适。 各部门领导还可以设定一系列休假参数。 例如“一次只能一名团队成员休假”，以及“在休假备案之前，应确保不会让团队其他成员感到非常不妥”。 经理设定的情景越清晰越好。 比如像那位会计部门的主管就可以这样对员工说：“若需要一个月的假期，至少得提前三个月提出来；若只是五天的假期，通常提前一个月就可以了。” 里德的第二个担忧也不是没有道理，确实有一些部门把这种休假制度变成了无休假制度。 比如网飞营销部门的主管是一个工作狂，他享受那种工作的紧迫感带来的压力，什么事情都会设定截止日期。 他很少休假，也不太喜欢谈论休假的事情，于是部门中的每个人都照此行事，每天都有做不完的工作。 上司如此，同事也是如此，大家谁都不好意思提出休假，不想让自己看起来没有尽职尽责地工作。 对此里德给出的解决方案是，公司高管必须做出表率，带头休假。 因为在没有制度约束的情况下，公司管理者的行事风格对员工有很大的影响。 艾琳刚和里德合作撰写本书的时候，以为他一定是个工作狂，然而出乎艾琳的意料，里德似乎有很多时间都是在休假。 里德说他一年休六个星期的假，但据艾琳了解，恐怕应该是“至少”六个星期。 里德对制度的实施起到了很好的带头作用，如果连首席执行官都不能带头实施，那这项制度肯定是无法推行的。 很多网飞员工在意的并不是假期的长短，而是可以完全按照自己喜欢的方式来安排生活，只要你工作出色，没有人会在意你有没有休假。 网飞公司的宗旨是：一名优秀员工胜过两名普通员工，所以公司要花大力气挖掘和留住人才，而取消固定休假有助于吸引和留住顶尖人才。 由于假期追踪考核制的取消，公司负责相关考核的岗位也取消了，从而节省了行政上的开支。 更重要的是，公司借此向员工传递了这样一个信息：公司信任员工，从而进一步增强了他们的责任心。 里德曾以为如果不追踪记录员工的假期，公司会被搞得天翻地覆，但事实上，公司一切正常，而员工的满意度更高了。 由于网飞的人才密度很高，加上他们有坦诚的文化氛围，如果有员工滥用这项制度，其他员工就会当面阻止，直接告诉他那样做的不良后果。 里德注意到，给员工更多自由，可以使他们更具归属感和责任感，于是便提出“自由与责任”的理念，员工获得更多自由之后，自然就会产生归属感和责任感。 意识到这一点，里德考虑是否可以取消其他一些制度，比如差旅和经费审批。 里德经营纯软件公司时，公司有一条规则，拜访客户时，可以选择租车或是打车，但是两者不能兼有，否则费用由员工个人承担。 但有一次销售主管出于为公司省钱的想法，租了车，因为要陪客户喝酒，酒后不能驾车，又打车回酒店，报销时遇到了问题，为此他很生气，几个月后就辞职了。 里德感触很深，他不希望有才华的员工在发挥聪明才智的时候，却被一些愚蠢的规章制度困扰。 网飞取消了固定休假制度后，接着取消了差旅和费用审批制度。 这意味着员工可以用他们想要的方式花公司的钱，并且不需要任何审批程序，听起来非常疯狂，因为公司很可能会因此付出高昂的代价，甚至导致公司破产。 反复斟酌后，网飞确定了关于公司开销的第一条准则：怎么花自己的钱，就怎么花公司的钱。 但很快里德发现这条行不通，每个人花钱的方式不同，并不是每个人都那么节俭。 比如有一位员工就喜欢奢侈品，坐商务舱，这是他的生活方式，无可厚非，但如果这样花公司的钱显然就不妥当了。 因此网飞将开支和差旅准则改得更为简洁，只有六个字：网飞利益至上。 比如员工可以自行选乘航班，自己预订酒店，如果要坐一晚上飞机，并且第二天一大早还要工作，那么商务舱无疑是最佳选择。 如果为了省钱而坐整晚的经济舱，需要早一天到达目的地，这样做也没问题，公司也会报销当天的酒店费用。 但是如果只是短途飞行却搭乘商务舱，这样的行为就没有考虑公司利益了。 员工的经费开销有自由的决策权，但并不意味着他们可以不受监督地肆意乱花钱。 网飞会在事前情景设定，事后核实报销。 事前情景设定是指在你花一笔钱之前，想象一下，你如何站在上司面前，解释你花这笔钱的原因。 如果你可以给出完全满足公司利益的解释，那么就别犹豫，直接做就好。 但如果支持你做出这项决定的理由不够充分，那么先别花这笔钱，跟你的领导交流一下或者试试更便宜的选择。 事后核实报销是指，收据信息全部提交给内部审计部门，让他们核查是否存在公费滥用的情况。 一旦审计部门发现并确认为滥用，那么相关员工可能就没法在公司里干了。 你给予员工自由，即使你已经设定情景，也阐明了滥用自由的后果，还是会有一小部分人试图蒙混过关。 当这种情况发生之后，不要过度质疑规则本身，或者尝试定下更多规则来弥补漏洞，你要做的仅仅是对个例进行处理。 网飞也有这种不诚实的员工，比如在报销申请中偷偷掺杂大量奢侈的个人旅游支出，最后都被开除了。 网飞的首席财务官估计，比起一套正式的审批制度，当前制度下差旅费用的支出要高10%左右。 但里德表示，相对于随之而来的巨大收益，多付的10%不过是笔小钱。 尽管自由会在一定程度上导致员工的滥用，但代价比员工受到种种束缚要低得多。 如果总是要求员工提交各种申请，依靠层层审批来加以控制，就会打击员工的积极性，降低速度和灵活性。 2004年，网飞的合作伙伴三星刚推出4K电视，网飞投入大笔资金，希望客户用超高清的4K电视观看《纸牌屋》。 网飞找到一名有200万粉丝的专栏作家合作，在三星的新电视上测试《纸牌屋》的播放效果。 三星的工程师带着4K电视来到网飞，与网飞工程师进行了最后的测试，一切准备就绪，第二天就要把电视拿到这位专栏作家的家里。 但意外发生了，第二天一早他们发现电视不见了，原来后勤部门犯了一个错误，把它和一堆废弃的旧电视一块处理掉了。 而按计划，两个小时后，这台电视会被运到这位专栏作家的客厅。 负责人急坏了，给电器商店挨个打电话，想再购买一台，但前几家都没有这款电视。 就在这时，团队最年轻的工程师冲进办公室，对负责人说，别担心，他昨晚发现这个问题，马上就开车去商场，花2500美元买了一台一样的电视。 这位负责人如释重负的同时，十分震惊，想象一下，一名年轻的工程师得有多大的魄力，才敢在没有审批的情况下花这么大一笔钱，仅仅因为他认为这是正确的。 这位负责人以前在微软和惠普工作过，受制于繁杂的审批程序，这些公司绝对没有人敢这样做。 网飞的产品创新总监对此也深有体会，她在惠普时，接手了一个大项目，需要请几位专业顾问，结果她发现一共需要获得20位领导的签字批准。 后来她到了网飞，策划了一个营销活动，大概100万美元，她问领导该走怎样审批流程，没想到领导说只需要她签个字，然后传真给供应商就可以了，听了这话，她差点吓得摔倒在地上。 正是因为网飞拥有坦诚的文化氛围，员工会互相监督，共同维护公司利益。 在此前提下，企业可以放松对员工的管控，减少审批，给予他们更多的自由，这些举措会清晰地传达公司对员工的信任，同时增强员工的责任意识，让公司的每位员工都能找到归属感。 接下来这本书谈了网飞为什么坚持支付行业最高薪资。 |
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