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网飞的管理模式和企业文化一直是自己所推崇的，但我猜测会有很多人反对，尤其是在中国这样的官本位的环境下，网飞的管理方式一定会被说根本行不通。其实我在阅读网飞创始人、CEO里德·哈斯廷斯所著的《不拘一格——网飞的自由与责任工作法》的时候，内心也是一会儿同意、一会儿反对，自己过往的经历经常跳出来告诉我：能不能别天真了！ 可是另一个经常讲究正确姿势的自己又会蹦出来，从长期看，我们要看到未来的趋势，那么就从自己做起，管别人做什么，自己要保证自己做的是正确的姿势，并要结合自己的自身情况去进行个性化设计。 其实学习和应用网飞的自由与责任工作法是有个范围的，就是一定要做的是创新业务，一定是要在创新团队里实行。而且并不是在一个大的公司里单独设置小团队实行这样的工作法，而是全公司从上到下的贯彻，否则会被控制管理模式的既有人员挑战到无力做任何业务，更别提创新业务能够持续迭代。 中国恰逢企业数字化转型时代，在国家的十四五规划中很明确的提到了数字经济，很多专家学者从大的方向和宏观形势做了判断，但是没有人提到如何做这样的转型。企业内的人要做创新，让企业内的人每个都激发出来活力去承担数字化转型的责任，每天有内驱力去不断的学习拓展新的知识领域，这些并不是按照现在的既有管理模式就可以实现的。 我始终相信在未来的创新业务上落实的重点都是企业中具体负责的人，没有优秀的人，那就等于在数字化转型的过程中不断的试错直到彻底失败。以前靠着勇气、既有资源和控制型管理是行不通的，以前的成功模式可能在现在及未来就是巨大的障碍。如果既有的模式走得通，那么那些大型企业、资金雄厚的企业早就完成了数字化转型，形成了新的盈利模式。 但并没有！我们可以看看那些管理完善、世界大品牌的公司是如何倒下的，难道他们没有挣扎过？没有自己的风险防控体系吗？当然不是，缺乏创新文化就造成了一步步的失败。 即使传统产业人，可能现在创新业务没有那么多，但是我也建议去学习一下网飞的企业文化，当有创新业务来临的时候能够快速理解网飞的模式。那么对于创新业务占绝大多数的企业来说，而且未来是要押注在创新业务上，并且不转型不行的企业更要学习网飞的自由和责任工作法。我看到很多公司在做产业互联网，从汇报体制、团队架构、绩效和激励就知道，未来要有很多推倒重构或者根本就是倒下。 在我介绍《不拘一格》书中我比较认同的部分之前，有必要提一下前提是要结合中国的实际以及每个企业的实际去参考。我也始终认为不能用现在的情况去圈住未来的眼界。即使现在官本位、领导者权威观念很重，那也不是不可改变的，改变不了别人，就从自己做起，积极影响他人，就跟网飞创始人一样，从他自己做起，才有了他们独树一帜的管理模式，并且取得了巨大的成功，不断的创造了企业的第二创新曲线。 网飞创始人、CEO里德·哈斯廷斯的管理思想，先提升企业人才密度，然后才能做到无私的坦诚，也才能取消管控而实行情景管理，才能真正做到不取悦老板，源源不断产生创新业务。 优秀同事造就优质工作环境 看到这个小标题，不用里德讲网飞的故事，我原本就深刻理解这条的意思。曾经在刚入职场，因为另一位能力差的同事受领导欢迎，我就把写完的文件放置两天之后再交稿；曾经我们在讨论互联网模式的业务时，有一些人仍旧用老教条来套用，浪费了大量的时间；曾经所在公司领导说的业务存在大量问题的时候，还得反复斟酌语句，大部分时间用在了汇报ppt上，根本没有心思去思考业务问题和解决方案；曾经看到不懂业务的人混在团队中，导致有上进心的人都没有了奋斗的热情，因为钻研业务和不钻研业务是一个样。 所以，正如里德在书中所说：与才华横溢的同事一起工作很令人振奋，容易受到鼓舞，同时能感受到很多的乐趣。一个团队只要有一两个表现欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效。如果你有五名优秀员工和两名表现欠佳的员工，这两名表现欠佳的员工会造成如下后果：
是的，这里的每一条我都经历过，当然并不是我有多么优秀，而是我懂想要成为优秀的人，想要做成事的人要大量的时间在学习、在研究创新业务上。 所以网飞认为其文化打下基础的最关键的一点：作为领导者，你的首要目标是营造一个完全由优秀员工组成的工作环境。正是因为这些出色的员工，才能让企业具有超凡的创新能力，能够完成繁重的任务，并能很好地相互协作。 作者也提到，你必须先确保这一关键点落实到位，否则其他原则都没有意义。当你淘汰了表现欠佳的员工，提高了人才密度之后，就可以着手引入坦诚的企业文化。 以积极的态度说出你真实的想法 在中国的企业，很难坦诚的说出心里的想法，因为大多数人，尤其领导者会认为不是冲着事儿，而是冲着人。但我觉得能有这样想法的人，内心深处主要还是对自己业务能力的不自信，通过很多方式去掩饰其能力不足。所以能够让团队中的成员彼此说出真实想法，确实需要这个团队都是优秀的人才。 乔布斯说过：“我特别喜欢和聪明人在一起工作，因为最大的好处是不用考虑他们的尊严。” 聪明人没有尊严吗？ 不！乔布斯说的是：聪明人更关注自己的成长，时刻保持开放的心态，而不是捍卫“面子”，不是想方设法证明“我没错”。 当有了这样开放的心态，彼此就可以进行积极的反馈，而不再害怕我们以前所担心的那些。 当然积极的反馈也是有方法的，网飞有4A反馈准则。 提供反馈 1、目的在于帮助。反馈者应清晰阐述这样做对他人和公司有什么样的好处。 2、反馈应具有可行性。你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变。 接收反馈 3、感激与赞赏。我们在收到批评时都会为自己辩护或找借口，这是人类的本能。在接收反馈时，你需要有意识地反抗这种本能。 4、接受或拒绝。不是每条反馈都要求你照搬，但有必要向反馈者真诚地致谢。你和反馈者必须清楚：对反馈意见的处理完全取决于反馈的接收者。 在平时，当我在足够安全的团体中，还有我自己打造的团队中，我经常会使用的是先给鲜花，再扔臭鸡蛋的方法，开始的时候会鲜花多于臭鸡蛋，当环境足够安全，我们就可以直接提建议了。 这个环境还是主要在于领导者，当领导者带头做了对反馈者表示感激的动作时，积极的反馈氛围就开始营造了。 还有我觉得作者提到的反馈的时间和地点很重要，要当场反馈，实时反馈。还要厘清什么是无私的坦诚，什么是有才华的混蛋。所以4A反馈原则就尤其重要，做到自由的前提一定是要有范围的自由。 有了人才密度和坦诚的氛围，才可以取消管控，营造更加自由的工作环境。 情景管理而非控制管理 网飞取消了限期休假制度、取消差旅和经费审批，这两条我看到的时候，感觉这是对于创新和有责任心的人尊重。 在公司工作的时候，每天早上7点多到公司学习，晚上也差不多是7点下班，周末至少有1天也是在工作的，而团队小伙伴在没有人要求加班的情况下，基本上都在加班完成系统测试等工作，有的即使回家了也是在家完成工作任务。在那段时间里，作为团队负责人我是很难受的，为什么别的经营板块都准时下班，而我的团队成员要这样加班工作还没有补助。早上还得到单位打卡，少1分钟都不行。在创新业务团队这样肯定是不行的。 当团队的人足够优秀、足够有责任心的时候，并不需要领导者去做要求，我们都是为了共同的目标在努力，所以我非常理解网飞取消限期休假制度，任何一个有责任心的人都会把工作放在首要位置，休假会自己做好安排。 说到差旅和经费的审批，也就是企业设置了限额，大家基本上都是擦着限额的边在花费。取消了限额，网飞就把一条作为了原则：公司利益至上。也就是让公司内的每个人在花钱的时候就思考如果这是自己掏钱付费的，会不会做这样的选择。 这就是网飞的事先情景管理。网飞不是告诉员工应该做什么，而是通过讨论来设置情景，达成一致，最后让他们自己去做出正确的决定。 当然情景管理还需要有容错的企业文化。而在中国现实是，设置了一长串的流程审批，审批到高层，一群不懂具体业务的人去做判断，然后当出现错误的时候，就直接追责那个具体负责的人。这样就很难有创新业务，创新在摇篮里就被扼杀，没有人允许出错、没有体制进行复盘迭代，所以说，中国未来企业数字化转型的路很长。 网飞取消了繁琐的审批，可能会有一些问题产生，但是却节省下来更多的管理成本。最重要的是这样的松散耦合的体制对优秀人员有极大激励，让他们更有责任心的，源源不断的产生创新业务。 这篇文章也到了最后的灵魂拷问部分，在中国做创新业务，你敢不取悦你的老板吗？实际上，问老板之外的员工是没有意义的，这应该是老板自己对自己的灵魂拷问。从老板自己做起，你的创新业务才会生根发芽，才会如你所愿，才会用成果取悦了你自己！ |
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