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如果说今年看的最好的一本数字化转型的书籍就是《商业新模式——企业数字化转型之路》，我看了豆瓣的评论，感觉很多人没有认识到这本书的价值，究其根源，就是中国的传统企业做数字化转型的太少，有的还刚刚开始，书中提到的很多问题，或者趟过的很多坑根本没有经历过，所以不知道这本书的价值。 这本书在封皮就写到——美国数字化变革最佳实践，这是实践的总结。尽管美国和中国企业的区别很大，但是数字化转型之路遇到的本质问题实际上都是相同的，而且中国是只多不少。 由于自己本身做过实践，对于书中提到的很多问题和解决方法有着深刻的认同。跟我看的其他书籍不同的是，这本书可以被忽略的部分很少，干货很多，如果每个企业能够按照步骤来做，实际上就少走了很多弯路。但是本着现有中国企业及老板的认知程度，基本上会走一波弯路再回来验证这本书中早已提到的方法是正确的。 无论如何，还是先把这些精髓找出来，尤其是那些自己已经趟过的坑，并被验证无比正确的方法。 BOOK 作者前言就告诉如果你和你的组织已经准备好转型，你应该采取什么样的措施？ 第一，解决企业内部的阻力。不要把数字化和业务分离，也不要把数字化仅当作业务的渠道而非核心。 第二，确保贵公司的专业知识、人才和独特性。数字化转型并不是简单地实施“最佳实践”或是复制那些已经存在的数字化公司的模式。它需要你了解自身的数字化基因。 第三，建立一个数字化变革的视野。 第四，获得乐趣。数字化转型不应该是一件巨大、沉重的变革活动，而是能够让员工感到有趣并兴奋地参与其中。它应该是一个具有挑战性、有趣的、改变游戏规则的活动，它设定了团队的目标。 第五，创建独特的客户体验，借此在市场竞争中获得优势。 如果把这五项列成清单，让要准备数字化转型和已经进行数字化转型的企业去把具备的打勾，估计一个也没有，顶多是第三项应该是在公司战略规划中提到一部分，而且是浮在天上那种。所以，即使了解了数字化的趋势，但是现在中国企业普遍还是没有做好准备，也没有相应的条件具备数字化转型。在书中正文部分，作者真的是把数字化转型之路进行了拆解，值得记录并与自己公司实际进行结合，并定期复盘。虽然书中实践案例偏C端，但是底层逻辑是B端可用的。 反应型数字化和变革型数字化的区别 我碰到的大部分企业是典型的数字化反应企业，就是基于IT技术来构建传统战略，就是我们经常说的线下搬到线上，或者复制和创造一种数字化战略以应对竞争对手数字化的成功。银行就是典型的反应型数字化，所以至今银行对于未来自己的发展还有服务模式仍旧不清晰。 还有一部分企业试图通过外部的数字化再实现内部的数字化，也就是倒逼回来，例如某些贸易企业要转型做供应链服务，实现商业设想了再倒逼回来要求内部数字化，这条路基本走不通。就像一把锋利的刀，没有好的使用者根本发挥不出来其作用。 作者在书中也说道，没有在内部实现数字化的企业很难实现企业外部的数字化，没有具有数字化理解力的员工往往不能很好的利用这些技能组合。 数字化变革是指企业改变它们的商业模式、用户体验和运营流程，以适应数字化时代下的用户搜寻、购买，以及用户与商品和服务互动的方式。所以并不是反应型变革去做个系统或者应用程序等等。这等于重新建造一个房子，而不是去装修一间老房子。 数字化变革的核心基于一个不变的事实：如果你所专注的并不是用户真正的问题或需求，无论你做了什么、用了什么技术，都是无关紧要的。 数字化变革连接了你的用户、顾客或委托人，并将其融入企业。技术能使你创造这些连接和自动化操作流程，但是技术本身并不是数字化变革的核心。技术只是一种工具，能够将企业的产品和模式传递给用户。 而在中国企业内部经常会出现兴师动众要做数字化转型，但是并不是基于用户真正的问题和需求来研究技术和系统。例如我们曾经碰到过开发了3个多月免费提供的仓储系统无人问津，根本没做用户需求调研、不研究要解决什么用户问题。现在在中国，每个人都提用户需求，但是真正能够去了解用户需求，不靠既有经验猜想的企业仍旧很少，这个用户需求是要有起码的样本数的，并不是2个就能代表全体用户的。 所以，有时我自己很害怕谈高大上的概念和技术名词，数字化变革没办法像以前做商业可以靠概念、靠以前的老经验来做，它就是没办法含糊、没办法不科学不严谨，没办法不清晰，它要依靠全体的共识来完成这项艰巨的任务。 在书中作者总结了成功变革型企业的特点： 1、变革型企业经常有长期和短期的计划，并基于大小数据进行决策。变革型企业是由那些探索、研究趋势并进行实践分析的人所领导的——一种可以根据数据来预测未来的商业模式。 很少有企业进行数据的搜集、分析和预测，大多数的结论仍旧抵不过管理层的权威命令，所以变革型企业其实最先变的是企业权威型领导文化。 2、变革型企业经常投资创新并鼓励创新，即使是在最艰难的时候。它们认识到失败只是变革过程的一部分，它们鼓励失败，因为成功建立在失败的基础上。 从我对企业的了解来看，大部分企业对待创新失败有两种，一种是领导层的创新失败，基本上不了了之，另一种是执行层的创新失败，即使经过层层审批依旧执行负责人承担责任或者不了了之。这都不是正确对待创新失败的方法，失败了不可怕，是要在失败中找到问题，要放弃那些所谓的身份，进行科学的复盘，要在下一次实践中中修正并取得成功。 3、变革型企业知道如何创建产品的原型。这是我们经常被忽略的特点，有很多企业在做数字化转型，但是并不知道要有个产品原型先出来。就如书中所说，产品原型并不是完美的，原型的开发是一个过程而不是结果。它们知道产品的原型是为了给企业、测试员和设计者提供一个思路和概念。这也使得企业在决定新产品和新服务的方向时，充分考虑客户和员工的想法与建议。 4、成功的企业善于雇用和奖励杰出的领导者，避免独裁和专制。这个基本上现在很难做到，因为每个企业的成功都是既有领导者带领团队完成的，所以这种自信自然会带到数字化转型的过程中，所以未来在中国想要实现数字化转型成功的企业，就要重新设定领导岗位和组织架构，这个在这本书的后面也有详细介绍。 为什么传统企业在数字化中失败 书中的第三章介绍了为什么传统企业在数字化中失败，我用思维导图的形式展现出来，可以用作清单做一下数字化转型前期的失败基因检测。  在数字化趋势中打开商业机会 当我们做好了数字化转型的准备后，总是需要找到一个切入口去打开商业机会，并不是为了数字化转型而做数字化，我们要去追踪数字化趋势，识别机会、反复改进商业模式。 在书中作者总结了驱动数字化趋势的因素，可以对这些因素进行监测。  就如书中所说，通过把数字化确实进行分解，你可以看到：（1）数字化趋势是如何与你的业务、商业模式或者产业相关的；（2）数字化趋势的哪些部分能或者不能使用在你的商业模式或者行业中；（3）你的公司、商业模式或所处的行业存在哪些机会。趋势分析有助于帮助你预测数字化的发展方向，而最重要的是你的公司可以朝着那个方向努力。 作者也给出了操作步骤：第一，安排一个负责人来检测数字化趋势，并确保其能够直接向领导汇报。第二，识别可能影响你未来出售的产品/服务的数字化趋势驱动因素。第三，识别两到三个有信誉的数字化趋势信息来源。第四，花费几周或几个月的时间准备/回顾数字化趋势报告。 一本非常落地的书，看的每一章节，让我们团队以前的经历浮现在眼前，只有经历过的团队才知道数字化转型有多难，文化、技术、沟通、管理、运营没有一个不挑战着既有团队的每一位成员，也挑战着提供外部服务的供应商。适应数字化转型的内部组织和外部组织共同发力才能让数字化转型之路越走越顺。 下一篇将把这本书的剩余实践操作部分进行提取，继续与大家分享企业数字化转型之路。 |
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