 这是“慕蓉”公众号第237篇原创文章 专栏 | 数字化商业 新视角 “流水不争先，争的是滔滔不绝”。对“长期价值”近乎于信仰的投资理念，使高瓴从2005年创立，经过十余年的发展，成为亚洲地区资产管理规模最大的投资基金之一。 在数字经济发展的背景下，高瓴的投资理念与百丽国际、公牛电器为代表的的传统企业转型相碰撞，迸发出了强大的力量。今天这篇文章，就与大家一同探索，在产业变革的环境中，高瓴的长期主义价值投资。 “数字科技化赋能，是在飞行中换发动机，不会改变传统企业的行业属性，不是'停业整顿'，也不是为了创新而创新，必须直接为业务带来增量。”  张磊的《价值》一书主要从3个方面讲述“长期主义”的投资观念：寻找价值的历程；价值投资的哲学与修养；价值投资的创新框架。 其中在价值投资的创新框架——产业变革中的价值投资一节中，介绍了高瓴如何帮助传统企业进行数字化转型，摆脱传统经营模式下遇到的困境。 在中国推动数字经济发展的政策背景下，传统企业面临互联网的机遇与挑战，应该如何应对呢？我们可以从中找到答案。 对数字化转型企业的长期价值投资原则 高瓴所坚持的长期主义，体现在很多方面。其中一个方面就是，高瓴的投资形式，不仅限于资本的注入。投资的长期主义，是建立在被投资对象长期发展的基础之上。 所以高瓴才会更加关注产业变革规律以及公司创业过程中，被投资对象需要什么。缺少技术的，提供技术支持；缺少人才的，帮忙搭建团队；如果当下没有需要，还要用全周期的视角共同挖掘长期发展背景下的隐藏需求。 对于产业的数字科技化升级，高瓴也进行了很多尝试，服务于各种不同的企业能力，包括战略定位、供应链提升、研发设计、用户运营等。最大的坚持还是让传统企业坐在主驾驶位上，互联网和新技术提供者坐在副驾驶位上，提供辅助决策和支持。 数字化转型实现科技赋能 ——两年，百丽从退市到上市 构建企业的数据与分析能力，是数字化转型的基石。 由于受到电商的冲击，百丽从一个拥有超过2万家门店的大型传统零售业集团，被迫退市。而高瓴挖掘和释放其数字价值，将企业的数据资源进行打通、深度整合，用来分析企业经营问题，帮助百丽在两年后成功数字化转型，并重新挂牌上市。 其实数字化转型并没有那么复杂，而给企业带来的效益却是超越想象的。 高瓴为百丽布置的智能门店系统，可以通过记录进店用户的行为数据，就能为店面的布局调整，品类陈列，路线设计等提供决策，提高用户购买率。  通过智能门店系统收集到的数据分析发现，男女进店的比例各50%，而女性进店用户对门店的收入贡献率却只有33%。这个数据是不合理的，女性对店面的收入贡献率还有很大的提升空间，就应该增加店面中女性鞋服的品类，同时进行合理的陈列。 另一个数据是，70%的用户都没有逛过门店后部的购物区。这就说明了门店的后部分区域的利用率过低，应该对用户的进店路线加以优化引导，提高后部区域的客流量。 在店长重新布局店面，并提高后部购物区可视度，调整客户动向和流向之后，一个月内后部购物区的销售额增长了80%，全店销售额增长了17%，店面商业潜力被进一步释放。 在此基础上，还通过数据分析，对用户行为进行全程跟踪，对用户画像进行精细化描摹，实现门店的动态调整，提升每家店的运营潜力。 这其中不仅是在强调数据分析的重要性，同时也是强调了互联网的运营思维：以用户为中心。 以用户为中心，以用户的需求为中心。就是基于人、货、场每时每刻的交互，将数据变成串联各项业务的“活水”，持续分析与迭代，不产生多一分钱的浪费，也不制造对一秒钟的迟疑。数字经济零售新模式的高效率，就是这么来的。 用户定义产品，软件定义流程。 科技赋能，数字化转型不是颠覆再造，也不是简单地新增渠道，而是将工业化的逻辑转换为数字化的逻辑。利用大数据、智能化系统重新组合产业链，拉近生产制造和消费者的距离，创造最高的效率。 精益管理重构运营效率 ——公牛的精益管理为企业增润 高瓴投资公牛电器之后，积极推动其生产和管理环节的升级再造，力求降本增效，实现符合中国生产实践的精益管理。2019年，整个公牛集团一共有430项改善，精益管理的收益总额约11亿元。  精益管理的概念是美国麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克等在20世纪90年代提出的。起源于日本丰田的生产方式，其核心指导原则是：以最小的资源投入，准时、节约、高效地创造出尽可能多的价值，为消费者提供新产品和及时服务。 许多制造业公司致力于大力推行智能制造，在制造环节探索变革。但精益管理的核心不仅在于生产环节，非生产环节的流程再造，优化，而实现的内部运营效率的提升，消除浪费，降低成本，也是在创造价值。而这些恰恰是被企业所忽略的，有很大提升空间的精益管理盲区。 那么高瓴在投资公牛电器之后，是如何实现其精益管理的呢？ 第一，真正定义用户认可的价值。 在营销端引入VOC（客户声音）、PSP（问题解决流程）、市场细分、价值销售等管理工具，进一步协助公牛电器进行流程梳理和机会识别。帮助销售人员了解市场，制定细化到大区、市县和乡镇的市场策略，真正定义用户认可的价值。 第二，实现客户拉动的生产方式。 在制造端协助改善实施现场，提升生产效率和产品品质，降低产品返修率，实现客户拉动的生产方式。 第三，降低识别机会的成本。 在研发端导入BPD（爆款设计工具），降低识别机会的成本，实现尽善尽美。 用以上三个精益管理的方式，高瓴与公牛的团队，对数码立式插座的研发环节的精益改善，最终整合减少了16个零件，每个插座的成本降低7元以上，并带动了生产端的效率提高。 通过一系列的精益管理，帮助公牛电器进一步明晰了其业务定位，把市场、客群、竞争对手等信息转化为决策基础，圈定发力的目标市场。并在此基础上，运用VSM（价值流程图）工具梳理关键流程，找出改善项与引爆点，完成工具匹配，输出行动计划。 本文摘录自《价值》 热门文章 |
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