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中国化学工程第七建设有限公司（缩写CC-7，以下简称“公司”），是国务院国有资产监督管理委员会管理的中国化学工程集团有限公司（缩写CNCEC，以下简称“中国化学”）全资子公司。 公司成立于1964年，总部设在四川成都，是中央在四川的大型骨干建筑企业。公司始终坚持“国内国外两个市场、化工与非化两个领域并举开发”的经营战略，历经半个世纪的创新发展，发展成为了“中国化学”实施“走出去”战略的“排头兵”,发展成为了全球化工建设领先者。近四年连续进入商务部中国对外承包“双百强”企业，2019年10月，成功签署中国企业“走出去”最大一合同额近1000亿元的俄罗斯波罗的海化工综合体项目。2019年新签合同额和营业收入分别排名第6位和第18位。 2017年，公司成立迪拜分公司成功进入“一带一路”市政基础设施“增量市场”，在中东地区承揽了阿布扎比伊提哈德铁路等近20个“非化”项目。同时实现了当年成立分公司、当年新签合同、当年实现营收目标，标志着公司业务结构调整实现了新突破。为中国化学、公司拓展“非化”领域、打造“非化”品牌奠定了坚实基础。本报告在分析属地化管理必要性的基础上，将以迪拜 1013路桥项目为例，对国际工程项目属地化管理进行分析，并提出有关建议，为类似工程项目实施提供参考借鉴。 一、研究背景 （一）战略背景 2015年3月，国家正式发布《推进共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》，强调在以和平、发展、合作、共赢为鲜明特征的新时代，沿线各国要秉承“和平合作、开放包容、互学互鉴”的丝绸之路精神，坚持共商、共建、共享的原则，积极推进沿线各国真诚合作，推进“一带一路”建设，促进区域合作蓬勃发展。 迪拜是中东地区金融中心和贸易中心，是阿联酋发达程度最高的城市之一。迪拜拥有中东地区最繁忙的机场，地理位置优越，基础设施完善，是全国最大的工业自由区，在中东地区举足轻重。“一带一路”倡议公布以来，迪拜项目所处的环境正发生转变，无论是商务环境、市场环境，还是社会环境、技术环境都呈现日渐复杂的特征。而随着竞争格局的日趋激烈化，单纯依赖中国国内资源开展项目管理的模式已然无法适应现实需求，如何充分利用所在国或相近国优势资源进行国际工程项目管理成为新时期的新思路。 因此，如何立足当地，促进企业国际化发展成为公司思考的重要课题，而属地化管理是从事跨国工程的跨国公司开展经营管理采用的一项有效的手段。本文以迪拜 1013路桥项目为例，对国际工程项目属地化管理进行分析，并提出有关建议，为类似工程项目实施提供参考借鉴。 （二）迪拜1013路桥项目背景  图1 迪拜1013路桥项目拟建桥梁3D渲染图 迪拜1013路桥项目于2019年4月23日中标，业主为迪拜道路交通局，监理为帕森斯海外有限公司，合同价约7亿迪拉姆，折合人民币约12.7亿元，合同工期为2019年4月23日至2021年10月19日，共910天。项目位于迪拜老城区德拉，连接德拉与Al Khaleej街道，并有多个路口连接迪拜海滨发展区，横跨滨海街与DM码头，全长约1.2公里。该项目旨在升级改造Al Khaleej双向两车道道路和新建双向6车道高架桥。施工内容包括但不限于桥梁工程，路面结构，交通标志及道路标记，街道照明，交通系统，雨水排放系统，现有管线系统的导改和保护，拆卸及清除现有障碍物等工程。建成后，这座桥将会把包括德拉岛、迪拜海滨、拉希德港口和迪拜海事城在内的众多区域和大型项目紧密连接起来，不仅能显著改善整个迪拜老城区的交通状况，也将为其注入强大的经济动力。 迪拜1013路桥项目是公司入驻迪拜以来携手中建中东有限公司合力执行的第四个基础设施建设项目，是中国化学与中国建筑强强联合、抱团出海的又一硕果。项目的顺利实施将进一步加深中国化学与中国建筑和迪拜道路交通局之间的深厚友谊与互信，为各方长期合作奠定又一坚实基础，对公司深耕迪拜市场，壮大一体两翼战略目标起着承前启后的重要作用。 二、属地化管理理论基础 （一）属地化管理的内涵 属地化是企业跨国经营中一项有效的国际化战略。国内有学者认为从生产经营角度理解属地化是指作为跨国公司的子公司在东道国当地采用的有效经验策略，一般涉及到研发、生产、营销以及人事等多个层面的属地化[1]。跨国企业在东道国的资源环境约束条件下，为了进一步融入东道国的社会网络，继而获取最佳的利益而采取的符合当地实际情况的资源开发策略与管理过程。 属地化管理是跨国企业在国际工程项目中结合项目所在国的市场情况及行业标准等对自身的管理模式以及施工工艺进行合理的调整，进而使企业契合当地市场以及当地的项目管理规定，从而帮助企业实现项目所需资源的就近采购和管理，帮助企业更好地融入所在地市场并实现对地方市场的进一步拓展。所以，属地化管理不单是可以满足跨国企业节约项目成本的现实需求，也是跨国企业契合东道国地方市场融入发展的自身需求，更是成长为深耕地方市场的跨国集团的必经之路。 （二）国际工程项目属地化管理的驱动力 1.突破人力资源瓶颈。跨国企业在承揽和实施国际工程中，需要一大批具备丰富的实践经验和海外业务能力的人才。但是这类人才的培养通常需要较长的周期。特别是一个跨国企业在涉足一个新的海外市场的时候，在较大程度上会因为对当地的社会经济文化的认知不足而造成项目管理团队无法顺利开展工作。这种情况下采用属地化经营管理策略可以有效地突破市场的人力资源瓶颈，从而确保跨国企业的经营管理得以有序的推进。 2.有效控制经营成本。成本控制是企业经营与工程项目管理的核心所在。在国际工程项目中，企业通过采取有效的属地化经营策略可以更好的降低项目的人力成本和管理成本。例如，中国员工的薪酬和相应的签证，机票等费用。跨国企业通过采取有效的属地化管理策略，可以在综合人工材料设备以及技术成本的基础上，来寻求更为可靠的低成本要素。 3.降低经营管理风险。跨国企业通过实行属地化经营可以在一定程度上有效地减少跨国企业所面临的跨国经营风险，减少市场的准入壁垒。例如，跨国公司通过聘用熟悉当地的政治经济文化情况和市场情况的高级人才，可以更顺利和有序的开展企业的市场开发工作，更好的实施项目。在这个过程中可以有效的规避一些可能存在的经营管理风险，例如安全风险、财税风险、法律风险等等，从而有效地促进跨国企业国际市场的开拓。 4.合理创新经营管理模式。跨国企业采取属地化经营管理策略是契合当地市场具体情况基础上采取的工程管理模式的创新。例如，通过中国企业与所在国当地的施工企业进行合作形成联合体，共同承揽特定的项目施工，并将项目中的一部分设计施工任务分包给所在地具备较强实力的企业，进行深入而有效的合作。在创新经营管理的过程中，进一步寻求更为有效的利润增长点。 5.符合国际市场发展规律。在国际工程中，企业采取属地化经营是契合国际市场竞争规则的表现。例如，企业为所在地提供更多的就业机会，推动所在地经济发展，获得来自所在地政府及相关机构的有力支持。企业可以在进一步深入探索国际工程市场特征的同时，扩大我国企业在国际市场中的占有份额和影响力，进一步加大国内施工生产要素的国际化输出。而企业国际经营属地化，融入当地，扎根当地，可为当地增加税收，提供就业，增加消费，承担社会责任，对当地的经济发展起到一定的促进作用和贡献，所以与当地国是“共赢”的。企业通过自身的守法诚信经营，通过技术输出、文化输出、管理输出，以及为当地培养管理、技术人才等举措，可得到当地国政府和当地民众的认可，能塑造企业的国际化品牌形象，促进企业的发展。 三、迪拜1013路桥项目属地化管理实践 在属地化管理方面，迪拜分公司和项目部结合实际情况，大胆探索和实践项目属地化管理。下面分别从人力资源属地化、经营管理模式属地化和经营费控属地化三方面对迪拜1013路桥项目属地化管理的具体做法进行分析。 （一）人力资源属地化管理 在人力资源属地化管理方面，迪拜1013路桥项目充分利用当地和国际人力资源，从项目领导到作业层人员的各层级、各专业都聘用了外藉人员。目前，迪拜1013路桥项目有管理人员共82人，其中中国籍22人，印度籍40人，巴基斯坦籍13人，约旦籍2人，埃及籍3人，菲律宾籍1人，阿尔及利亚籍1人;中方与外籍人员比例为1:2.7 。现场的管理人员以印巴为主，因为在迪拜几乎都不承认中国的大学专业学历，因而迪拜持工程师证书的大多为英联邦承认的如印度、巴基斯坦籍的工程师。项目作业人员共866人，其中印度籍515人，孟加拉籍118人，菲律宾籍88人，尼泊尔籍41人，巴基斯坦籍37人，中国籍34人，加纳籍30人，泰国籍2人，埃及籍1人；中方与外籍人员比例为1:24.5。  表1 迪拜1013路桥项目人员构成 1013路桥项目在人力资源属地化方面采取的主要举措如下： 1.研究和熟悉迪拜的劳动法律法规，严格依法用工。在国际工程市场中，各国均会出于对本国产业以及就业水平等因素的考虑而出台一些保护性政策。例如，严格设定本国劳工雇佣比例、对本国投标企业适度倾斜的政策优惠等。在海外员工属地化管理上，项目以国内成熟的管理模式为基础结合实践进行深层的优化和改进，严格遵守迪拜地区法律法规合理化用工，结合迪拜当地实际进行人力资源属地化管理，一方面减少了劳资纠纷，避免触及当地法律红线，另一方面树立了公司的良好形象。 2. 完善属地化人力资源管理配套制度和机制。分公司和项目部依据人力资源属地化管理的要求，建立并完善各项配套制度，包括录用、使用、考勤、休假、岗位考核及奖惩制度等。在制度落实层面中，坚持一视同仁的原则，确保制度应有的公平性和公正性。同时，建立和完善人力资源属地化管理配套激励机制，将员工工作绩效与薪酬、待遇、职位晋升挂钩，建立管理台账，通过优胜劣汰，调动外籍员工的工作积极性。  图2 迪拜1013路桥项目安全表彰会 3.加强外籍员工的技能培训和合理引导，促进外籍员工更好地融入分公司。加强培训工作管理，建立科学、长效的项目员工培训机制，有步骤、有计划、有目标地开展企业各项培训教育工作。培训内容通常涉及施工安全教育、技能培训等，切实提升外籍员工的整体水平，更好地适应公司项目工作的现实需求。  图3 迪拜1013路桥项目分包人员安全专项培训  图4 迪拜1013路路桥项目土方开挖专项培训 在技能专项培训过程的同时，开展针对外籍员工的企业文化宣传，侧重培养外籍员工的团队精神和主人翁意识，让他们正确地认识个人利益与企业命运间的密切关系，强化外籍员工的责任感、危机感的培养。从外籍员工中培养和选拔具备较强责任感、能胜任管理工作要求的忠实员工，提高其参与项目管理和决策的程度，加强与之的沟通和思想交流，激发外籍员工的创造力和工作活力。 综上所述，迪拜1013路桥项目人力资源属地化管理比较注重工程项目管理团队以及施工人员的属地化招聘。一方面可以通过吸纳当地的优秀人才来补充项目管理团队，促进项目的属地化管理。当地人才对迪拜当地的经济发展和市场情况较为了解，能够更为有效地推进工程项目的开展。另一方面通过有效的吸引适当数量的地方人员加入施工团队，既可以降低劳动力的成本，也可以为所在地提供更多的就业机会，从而更好地融入当地市场，更好地推动公司的国际化发展。 （二）经营管理模式属地化 国际市场与国内建筑市场存在显著差别。企业在国际工程市场中不可盲目套用国内经营管理模式，而应依据国际工程市场特征科学合理制定企业发展规划，并熟悉所在地政治、经济、文化情况和市场情况深耕所在地的市场。公司从进入迪拜开始，就转变观念，改变管理模式，以融入当地，扎根当地，提升国际竞争能力，立足迪拜，辐射中东、非洲，长远发展为目的，推行经营管理模式属地化。 1.加强管理体系和管理制度属地化建设。国内一些企业在跨国经营机制层面缺乏灵活性，不利于适应本地化需求，无法促进企业合理地融入到当地市场环境中实现企业可持续发展。公司的管理体系、管理制度和管理模式都是非常成熟和全面的，但迪拜分公司及项目部没有机械照搬，在不违背公司总的管理原则和框架下，将公司的特点和优势与当地具体情况进行融合，取长补短。既满足当地特点，又发挥自身特长，基本建立了满足当地法律法规和政府要求的，适应迪拜当地市场环境和特点的管理制度。同时，建立、修订了分公司与项目部、公司之间的管理流程，并对外藉员工进行重点宣贯和培训。 2.项目管理模式属地化。目前国内的项目管理模式，项目经理是公司法定代表人在项目上的授权委托代理人，代表公司全权负责项目的实施，是项目进度、质量、安全、成本、效益管理的第一责任人。但是在迪拜市场，无论选用公司内部人员还是外藉人员担任项目经理，这种模式很难实施。因为如果选用外藉人员担任项目经理，优势是对外沟通交流顺畅，能理顺项目外部关系，熟悉当地项目标准、通行的项目运行规则和要求，能组织资源完成项目实施，可以对项目进度、质量、安全等负责。劣势是对公司管理制度不熟悉，内部沟通不顺畅，最重要的是不能对成本、效益负责。如果选用公司内部人员担任项目经理，其优劣势恰恰相反，优势是熟悉公司管理模式，对内沟通顺畅。劣势是对外沟通和对当地情况的熟悉度相对要差一些，房建和基础设施项目相比石油化工项目，其受外部政府部门等相关方的约束和干扰因素更多，外部沟通交流犹为重要。所以，如果纯粹按国内项目管理模式，是有缺陷和局限的。 为了适应迪拜当地建筑市场，迪拜分公司通过重新划定分公司和项目部的职责和权限，改变了国内的项目管理模式。分公司负责资源，项目部负责项目具体实施和合同履约；分公司负责预算成本，控制资源数量和价格，项目部负责优化组织协调使用各类资源；分公司负责监督和指导，项目部负责具体执行。即分公司负责控制成本，控制资源，抓住效益，项目部负责项目进度、质量、安全等项目实施。  表2 分公司和项目部职责权限划分表 |
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