|
近日 中铁十局拉美分公司承建的 哥伦比亚武里蒂卡金矿 新建员工宿舍楼项目 228个房间全部移交业主 标志中铁十局在哥伦比亚 首个工程项目完美收官 正式竣工验收 该项目是中铁十局进入哥伦比亚市场的第一个房建项目。项目管理团队初到哥伦比亚，由于对当地建筑市场不熟悉，属地分包队伍管理经验不足，疫情防控压力大，项目实施初期基本处于“摸着石头过河”的状态。加之项目工期紧张、施工工序复杂、交叉作业多，时常面临雷电天气、进矿区道路坍塌和停电等因素影响。这些都给项目实施带来不小挑战。
点击图片查看项目概览 所谓“苦心人，天不负”，项目中方和属地化管理团队充分发挥工作积极性和主动性，统筹谋划，精心组织，优化设计，调整工序，积极与业主和设计单位沟通，经过近一年的奋勇拼搏、大干快上，五栋宿舍楼全部交付业主并完成入住，工程进度、安全质量赢得了业主的一致好评。哥伦比亚武里蒂卡金矿新建员工宿舍楼项目的顺利完工为中铁十局加快属地开发，实现区域滚动发展奠定了坚实基础。 01 人才激励融合“赋动能” 属地化管理是海外项目实施关键中的关键。项目中方管理团队从项目开工伊始，就从属地人员管理、机械设备、物资储备、劳工聘用、合规管理、分包管理、财务管理等方面进行梳理，强化制度建设，通过整章建制，全面提高属地化管理水平。
在属地化团队管理上，一方面中方管理人员基于对属地化人员的充分信任，给予一定的管理权限，最大限度释放和发挥属地管理团队优势，不断提高属地管理人员的工作热情；另一方面，中方管理人员做到全过程后台管控，建立日、周、月交班会制度，强化沟通和督导，共同研究处理项目施工过程中的难题。 同时，项目部将工程进度、成本效益与属地化人员收入挂钩，通过倒排工期，制定节点计划和奖罚举措，明确属地管理人员的责任分工，并按时进行考核，培养了属地化管理人员对项目的归属感，确保属地管理人员始终保持大干状态，也为项目施工提速增效贡献动能。
由于中拉地区之间存在文化差异，在工作中，中方项目管理团队充分认识到尊重、理解、融入他国文化的重要性。通过加强跨文化培训，提升文化认同，学习当地的语言和文化风俗，减少思想和文化冲突，不断提高沟通效率；建立“导师带徒”制度，对属地化管理人员进行“一对一”“面对面”培训，不断提升管理水平、技能水平，降低了中方人员与属地分包队伍沟通成本。 02 统筹资源调配“添效能” 在项目管理过程中，坚持“国际上的事在国际上解决”的工作思路，加强属地优秀分包企业的选用，发挥属地企业在项目全流程管理上的优势，使项目管理团队在适应当地施工环境、了解当地建设规范、加强对外沟通协调等方面起到了良好的推动作用。
材料是项目管理的重中之重，该项目物资采购种类多、采购量大，且哥伦比亚当地市场体量小，部分材料依靠进口，为了确保项目有序推进，项目管理团队提前做好项目各项材料需用量的计算、复核和审核并及时进行技术咨询，明确所需材料的标准、规格型号和数量，合理考虑损耗以确保材料采购数量准确。此外，项目管理团队坚持综合评估、货比三家，与信誉好、实力强、供货周期短和价格合理的公司进行合作，确保材料的质量和性能指标满足要求。
立足新起点，整装再出发。拉美分公司在哥伦比亚市场将继续坚持PPP项目为主，现汇项目为辅的市场定位，重点跟踪哥伦比亚第五代（5G）基础设施PPP项目，积极寻找新能源项目合作机会，持续巩固和扩大哥伦比亚市场，为拉美地区国别市场经营发展再立新功。 图文：崔恩龙 邓 平 |
|
|
