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（三）经营费控属地化管理 在1013路桥项目策划阶段，分公司结合迪拜的市场行情和法律法规，对项目的经营费用控制工作做了全生命周期的策划，对行政成本、人力成本、材料成本、机具成本、分包成本、合同管理、日常管理、付款管理和索赔与反索赔等方面制定了详细的计划。 在项目开始阶段，对项目进行了成本测算，将成本测算按当地的成本归集分类方法进行逐一细化。 在项目实施阶段，建立了项目成本统计台账，梳理成本管控流程，对人力、机具、材料、分包、行政等方面成本控制方法进行分类把控，严格各类付款单审核流程。 在项目成本管理和付款管理方面，分公司创建了项目费用管理平台，让费用管理工作能够在任意时间点体现出各分类付款状态，保证了项目紧急付款能够及时支付，对项目的执行起到极大保障作用。清晰的项目分类成本数据，为项目成本分析工作的开展提供了及时准确的数据支撑；同时，解决了当前模式下项目成本统计延后 2-3 个月的重大难题，让成本统计工作能够及时体现在当月，为项目成本控制工作提供了准确的依据，开创了费控工作的迪拜新模式。 在物资采购、机具设备采购以及租赁方面， 1013路桥项目充分利用当地的进出口政策，多方询价对比，进行综合分析后，实施国际采购，节约物资成本。在设备材料当地供应商数据库建设方面，项目通过各种途径不断收集、整理，完善了《当地设备及供应商数据库》和《当地材料及供应商数据库》。目前，项目已收集材料及供应商数据40000 余种，已收集设备及供应商数据 500 余台，已建成初具规模的设备材料数据库。 经过近两年的努力，1013路桥项目已经建立和完善了与迪拜市场相适应的经营费控管理模式，收集到了迪拜市场的各类成本数据，与当地分包商也建立起了密切的联系，培养了一批能够独立完成项目经营费控工作的人才，为后续的项目打下了坚实的基础和有力的保障。 四、当前迪拜1013路桥项目属地化管理面临的挑战 国际工程项目属地化管理体系的建立，真正融入当地，是一个漫长的过程，是需要时间的沉淀和积累，不可能一蹴而就。特别是在进入当地的初期，问题和矛盾是最多的时候。所以，企业管理者需要有足够的信心、耐心和决心，同时要具备处理复杂和突发事情的能力。虽然，公司经过多年承包国际工程项目实践，在海外项目属地化方面积累了一定的经验；但是，因公司在属地化管理起步较晚，难度大，在实施过程中也存在一些问题需要引起关注。 （一）文化差异带来的沟通管理困难 企业的企业文化与所在地当地文化之间存在的一定差异，在工程项目上直接体现在不同国家员工的理念和行为差异上。外藉员工对企业制度和文化的理解不够，对企业的忠诚度和认可度也较低，工作过程中缺少一定的大局观和全面性，成本控制意识不强，制度执行力不高。中藉员工是以效率优先，追求结果；而外藉员工比较追求过程和程序，按部就班。外藉员工大多对加班比较反感，其休息时间和工作时间区分严格，工作效率往往比中藉员工低。此外，外藉员工对实施考核，并扣减薪酬的这种方式，理解和认可度并不高。他们认为只要完成本职岗位的工作，就应该拿到应得的薪酬，考核时主要是以择优奖励，如果确实不能满足岗位要求，才予以解除合同。 各国员工思维方式、文化理念等方面的较大差异，导致沟通成本较高，效率低，难度大。来自印度、巴基斯坦、尼泊尔、刚果金、菲律宾、越南等不同的国家的劳工，由于各自的习惯、信仰、观念等存在差异，且都是来自各国偏远地区，文化程度普遍较低，他们一同工作和生活，会产生很多难以预料的问题。有时虽然只是一小问题，但处理不好，就会酿成群体事件。而且，文化和理念的差异，也会在一定程度上引发企业与当地员工之间的冲突，沟通不畅、处置不好会影响工程项目施工的顺利开展。 （二）属地化高级管理人才雇佣率不高 目前，企业在承包国际工程中，企业的人力资源属地化处于初级阶段，主要体现在当地高级管理人员雇佣率较低。这种情况下造成企业对当地市场情况、法律情况以及相关标准规范的了解不足，对当地民情、舆情以及投资环境等把握不足，影响与当地民众和行业组织的沟通有效性，不利于企业有效地适应和融入到当地社会。例如，由于项目部经营费控工作需要较多的与当地政府有关部门和监理公司沟通，而1013路桥项目既有语言优势又有专业能力的属地化人才存量不多，语言和能力双优人才队伍不够稳定，流动性较强。项目管理高端人才供较为紧缺，现有属地化高级管理人才雇佣率不高。 （三）对中方员工管理能力要求更高 人力资源属地化管理对中方项目管理者提出更高要求。首先，项目管理者应熟悉所在国法律法规、禁忌、社会文化等，依据国际管理和当地法律法规合理地聘用当地员工。在项目施工建设环节，应高度关注当地员工的行为守则及心理状态，确保在严峻施工条件下人员的安全性。当出现突发事件时，中方项目管理人员是否选用合适的方式进行处理直接决定了事件的走向及结果。为此，中方的项目管理者既要熟练运用当地语言，也应熟悉该国法律法规。同时，人力资源属地化管理要求项目管理者在工作中注重提升自身心理素质，能够冷静、谨慎、合理地应对各项可能发生的事件。所以，加快国际项目管理者培养是海外项目属地化管理的重要任务之一。 （四）面临一定的法律风险 由于对当地法律法规了解不够透彻和全面，在一些对中国人看来正常和顺理成章的事，却违反了当地法律，面临投诉和罚款的风险。例如：阿联酋是伊斯兰国家，禁止穆斯林吃猪肉和饮酒。斋月期间，白天不许在公共场所和大街上吸烟、喝水、吃东西。在没有政府批准的地方饮酒属违法行为。个人或公司没有政府许可严禁购买和经营酒以及酒精饮料。迪拜的部分法定节假日，不允许施工现场组织工人施工。项目部所有人员均需遵守当地的法律法规，尊重当地的风俗习惯。 从阿联酋当前的形势及国家政策来看，由于其本土劳务工资源缺乏，大量引进价格相对低廉的第三国劳工、普遍使用海外劳务工是较长一段时间的趋势，具有一定的合规性和必然性。使用海外劳务工，阿联酋有出台相关政策严格保护其劳工个人利益，比如工资保护系统、工作签证政策等。持旅游或访问签证在阿联酋打工属违法行为，得不到阿劳工法律和规定的保护，因此用工单位需严格遵守当地法律法规，为劳工办妥一切证照手续。 （五）面临较高的经营成本 由于是外来企业，所以政府部门、监理等对企业的要求更高、更严，程序上、收费上都是以上限值为标准，与当地企业相比，成本相对更大。例如，迪拜项目施工现场只允许建设临时办公设施，不允许建设生活设施，所有工人必须在政府规划的劳工营地区域生活住宿，管理人员不得不租住公寓等作为住房，因此工人和管理人员的交通、生活、住宿成本均较高，而当地企业有自己的房产或土地，经营成本相对较低。此外，当地企业可享受更低的投标资格门槛和更高的预付款比例，资金占用和使用成本较低。因此，外来企业与本地企业相比，面临较高的经营成本。 以上是在推行属地化管理过程中需重点关注的一些问题，认识和意识到这些问题，可以在管理过程中予以规避、改进和转换。 五、推进属地化管理措施建议 属地化管理是跨国企业节约项目成本的现实需求，是跨国企业深耕当地市场的必然选择，也是跨国企业成长为大型国际化集团的必经之路。推行属地化管理是一项系统性工作，需要好的推行办法和保障措施。下面结合迪拜1013路桥项目经验，对如何推进属地化管理提出几项措施建议。 （一）尊重当地文化，促进中外员工间的文化融合 属地化管理工作中应推进中外员工的文化融合。在遵循所在国法律和文化习惯的前提下，确保中外员工在薪酬、劳保以及劳动假期等层面享受同等待遇；彼此尊重对方的政治信仰和宗教信仰，充分体现企业文化的包容性；广泛组织促进中外员工跨文化交流的活动，促进中外员工间的文化融合，增强团队合作凝聚力，增进外籍员工的归属感[2]。  图5 中印员工欢度印度欧南(Onam)节 如每逢重大节日的庆祝活动，组织中外藉员工一同参与，一同聚会，一方面增进国内外派员工对当地情况、风俗人情的了解，增进中外员工之间的关系。另一方面可以为中外籍员工创造良好沟通渠道，让外籍员工充分感受到人文关怀，增减其对企业的忠诚度。创造良好的工作条件和氛围，激发外籍员工参与工作主动性和积极性。 （二）加强制度建设，完善属地化用工的管理体系 由于社会环境和形态意识的不同，照搬国内企业的员工管理模式，对于管理当地员工来说是行不通的。一方面要积极吸纳国内企业先进管理办法，并充分融会贯通，高效对接属地市场。另一方面要有针对性地建立和完善属地化用工制度[3]。 在制度建设方面，要根据当地的法律法规，以及公司的相关管理制度，按当地和国际通行的招聘规则，使用当地人力资源。制订标准合同文本，规范用工管理，对薪酬、岗位、职责、考核、休假、加班、合同解除等进行约定，把制度尽可能细化到每个管理环节和每个岗位，使招聘的外藉员工安心、放心工作。 在制度执行方面，所有中外藉员工一视同仁，制度前面人人平等。所有员工只有岗位差别，没国别差别，既有中国人管外国人，也有外国人管中国人，相互融合，相互促进。 在制度贯宣方面，加强培训和引导，使外藉员工尽快融入公司。属地化是双向的，中国公司要适应当地环境，同样外藉员工也要求他们适应我们中藉公司的环境，认同并服从公司的管理。所以，加强培训和引导，将能公开的管理制度都用中英文，经常性的开展有针对性的培训，使外藉员工明白和接受中国公司的管理制度。 针对外籍工人文化程度普遍较低，工作技能和安全生产意识较低的情况，要加强对他们的生产技能和安全知识培训，通过日常工作的实际锻炼与悉心指导，提升他们的工作能力与水平，以满足施工生产需要。 （三）强化“属地”意识，吸纳属地化高级管理人才 从外籍员工中培养和选拔具备较强责任感、能胜任管理工作要求的忠实的员工，充实到管理岗位。企业为属地员工提供更多参与管理的机会，例如提供关键岗位竞聘资格；赋予属地员工更多决策权，使其可与中方员工平等享受机会和权利，增进属地员工的参与感，增强其对企业的认同感，以高度的责任感和使命感自觉地将自身价值实现与企业发展相结合，推动企业的发展[4]。 增强高层次、高水平的是属地化人才的招聘力度。国际工程项目中，属地化高级管理人才具有熟知市场规则，擅长与业主、与政府进行高效沟通的优势。埃及籍项目经理Mohsen Dessouki Hassan Mohamed （莫赫森·德苏基·哈桑·穆罕默德）是外聘属地化高级人才的优秀代表，Mohsen具有英国留学经历，获得英国硕士学历，持有英国皇家注册项目经理证书，专业知识技能水平高；在迪拜担任项目经理20余年，主要从事市政基础设施项目管理，具有丰富的国际项目管理经验；精通英语、熟悉阿拉伯语，沟通能力强，能够更为有效地推进工程项目的开展。Mohsen熟悉迪拜市场的技术规范和市场环境，有一定人脉关系，自2017年开始在迪拜分公司任项目经理至今，为公司迪拜项目的顺利实施发挥了积极的作用，创造了良好的经济效益。通过高薪聘请Mohsen这样的来自埃及、印度、巴基斯坦等国的国际化高级管理人员，直接参与项目管理，对推进项目的国际化、标准化管理起到的重要的作用。 （四）加强中方项目管理人员的培训 国际工程项目属地化经营要求中方员工具备高水平、高素质。为此，必须强化出国前、项目实施中的项目管理人员培训工作。培训内容全面涉及所在国法律法规、风土人情、海外项目管理等内容。通过科学、有序、全面地培训活动全面提升中方员工的素质与能力，为国际工作项目属地化管理提供人员保障。例如，出国进场前，中方项目管理人员必须认真学习海外项目出国指南，定期积极参与英语培训、进场安全培训等各项培训。对项目管理人员，特别是现场经理、部门主管， 需要定期开展管理提升活动，提高语言能力、沟通能力、协调管理能力等各方面能力以满足属地化管理对项目管理人员的素质要求。 （五）加快项目经营管理属地化进程 以项目精细化管理促进属地化管理。根据公司项目精细化管理，结合项目实际情况，创新项目管理方法，提升项目管理能力，加快项目经营管理属地化进程。由于分公司项目大量使用了外藉员工，有的还处于关键岗位，要求外藉员工熟悉和了解公司的管理制度和管理流程，在短时间是很难做到的。所以，须结合公司精细化管理要求，创新对项目的管理，目的是在全面履行合同的基础上，获得最大化的效益。项目部要结合自身属地化管理实际，在项目部内部组织开展精细化管理工作专项研讨会，以推动属地化管理为工作重点，强化分公司和项目部各司其责，权责明晰的良好项目执行氛围，定期对项目阶段性分析，发现问题随时纠偏。 加快国际化采购平台建设进程。首先加强属地化供应商管理体系的建设，广泛收集各类供应商信息和价格信息，加快建立迪拜分公司层面的采购平台，建立与当地友邻单位采购中心、中心仓库、设备中心等机构的密切合作关系，为当地项目提供和配送质优价廉的物资和设备。 加强融入当地的程度。现有的工程项目实施过程中和对外交往过程中，展现分公司诚信、守约、互利、共赢的企业形象，广交朋友，选择和培育人脉资源、分包资源、物资供应资源；通过在工程项目实施过程中，展现公司项目履约能力、管理能力、施工能力，获得业主、监理以及相关方的认可，树立中国化学品牌。 结束语 属地化是企业开拓海外市场实现其盈利和发展目标的重要手段。本质上讲，属地化是实现企业自身资源条件与所在国市场特征进行紧密结合和优化，寻求最经济、最优质的资源，为企业实现跨国经营管理重要途径。在国际市场竞争中，具备较好的属地化管理水平的企业通常对所在地市场较为了解，公关资源更为丰富，使其在与其他公司竞争时可以获得较大的优势，更为有利的推动企业的国际化发展。本论文以迪拜1013路桥项目为案例，分析了项目在人力资源、经营管理、经营费控等方面属地化管理的实践经验，总结了实施属地化管理面临的挑战，并就如何推进属地化管理提出措施建议，以期为类似国际工程项目实施提供参考借鉴。属地化管理是一项长期性、系统性工作，随着外部环境的不断变化，新形势下如何管控好其实施风险，更好的发挥效用，值得行业内企业不断探索创新。 参考文献 [1]崔杰.嵌入性人力资源属地化管理理论模型与应用探索[J].人口与经济,2015(06):96-102. [2]赵恩会,苟中华,李宏亮.海外工程项目安保工作重要性研究[J].中国安全生产科学技术,2014,10(S2):52-56. [3]程雄.海外项目属地化管理实施方案[J].中国管理信息化,2015,18(04):58. [4]陈惠君,宁少晨.中资建筑企业在香港的属地化管理[J].国际经济合作,2014(06):82-86. 本成果为中国企业改革发展优秀成果2020（第四届） 成果创造人：易炳银、李思佳、涂巧英、袁 涛、白永江（中国化学工程第七建设有限公司） |
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