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不参与改善的根本原因 当你看到kaizen (改善的迷失）的概念时，字面的意思似乎是显而易见的。每个人都有不断自我发展和使用改善的潜力，这有助于任何组织发挥最大的潜能。如果这是显而易见的，为什么许多组织仍然不能发展出改善的文化。即使每个人都熟悉改善，让它成为现实也可能是一场斗争。通常情况下，不能成功的责任归咎于“员工敬业度”，而不承认另有原因。 看看员工不参与的原因，就会发现这是一个领导力问题。人们有着长久的记忆，而不参与则可能是多年的条件反射，使他们相信他们的想法是不被重视的。这种根深蒂固的条件作用必须通过持续的、真诚的领导培训来克服，这样，公司里的所有人都能真正地知道他们能够并且将会有所不同。 大象腿上的锁链 许多人一辈子都在工作，甚至一生都在被告知该做什么，该怎么做。当他们偏离现状的时候，他们会受到谴责，过了一段时间后，许多人放弃了实现有意义的改变的想法。 这一令人沮丧的情况例子是Jorge Bucay在他的书《让我告诉你一个故事》: 小时候，乔治喜欢去马戏团。一天，他注意到一只巨大的大象被一只巨大的铁链拴在他的脚上，它只被拴在一小块木桩上。这个木桩看起来似乎是一个很脆弱的防护系统，因为大象很容易就能把它拽出来，只要他愿意就可以随时走开。那么，为什么这只强壮的大象不会突然消失呢? 乔治决定去问问，但他问的每一个成年人都只是回答说大象受过训练。因此，在这个解释下，他闭上了眼睛，想象着大象试图逃跑，大象开始尝试，直到它成功的逃脱。 他想象，当作这头大象在婴儿阶段，链条和木桩就足以把一只小象拴在那里，但小象很可能会挣扎着逃跑，但努力了很多次直到精疲力竭，睡着了，然后才醒来第二天再试一次。有一天，小象放弃了自己的努力，放弃了试图逃跑的努力。因为小象已经得出结论，它无法逃脱，即使是作为一个成年象，他相信自己是无法逃脱的，所以简单的利害关系就足以让它继续存在。由于大象的精神状态，即使环境和环境发生了变化，他也没有意识到这一点。 如果我们将这种类比与工作场所进行类比，我们会发现情况发生了多少变化，但对现状的自满意味着什么都没有改变?你的员工是否有激情去打破枷锁，就小象一样，或者他们已经习惯于相信他们的努力是徒劳的? 释放真正的改善的潜力 正如大象的故事所表明的那样，你必须知道自己的力量能挣脱束缚。你需要克服那种说“我不能”的心态，然后用一种心态来取代它:“我能，我能做到。” 帮助别人改变他们的心态可能是一个很大的挑战，特别是如果他们克服了多年的挫折，在你遇到他们之前就开始了。然而，作为一个领导者，你有能力和责任帮助人们通过改善工作环境和文化来改变他们的心态。 幸运的是，人们与大象有很大的不同。人们不断地提高和激励自己达到新的高度。定义可靠的方法来创造真正的“改善”文化，这是我刚刚与Toshihiko Miura一起发布的新书的所关注的。Toshihiko Miura的老师是Hitoshi Yamada ，而Hitoshi Yamada 又是和 Taiichi Ohno一起学习工作的专家。 35年前，Hitoshi Yamada建立了一个名为“PEC”的领导培训中心，以实现Taiichi Ohno的愿景，以完善丰田生产系统之外的改善。PEC是“Personal Education Center for Kaizen”的缩写，旨在培养每位学员的潜能。在Taiichi Ohno晚年的时候，正式认可了PEC的方法，作为他的遗产的延续。我们一起在PEC学习，了解和理解Taiichi Ohno的方法。 PEC 创立者Hitoshi Yamada先生 (见文章《山田先生提出的“三大”浪费 Yamada method》) 士气训练 Taiichi Ohno的方法是“Muda-tori”方式，总是从士气训练开始，这是Taiichi Ohno在他的文章中所涵盖的一种技术 “丰田超越丰田的进化”。“在你改变心态之前，改善是不可能开始的，而改变心态的最好方式是通过身体行动。”这是士气训练的基础。你关注的是一个小而有意义的改变，任何人都可以做出改变:声音的响度，语言的选择，动作的轻快。通过参加一个常规的、新的、行为改变，你的观点将会改变，你将开始以不同的眼光看待事物。 这对日本的商界和公司的管理者来说是一个重要的挑战，因为他们必须反对“一切和谐”的文化规范。“人们需要学习如何颠覆日常工作，这违背了他们一生中所学的知识。这一文化挑战的答案是鼓舞士气的，这一挑战远远超出了日本的范围。我也看到了同样的技术在各种各样的行业和不同的文化背景下工作，这就是为什么我相信Kaizen是人类的礼物，造福每个人。当我们传播这些知识的时候，我们希望它将为世界上无数的组织带来新的成功，同时也为那些在这些组织工作的人带来前所未有的繁荣。我希望你能联系我，让我学到更多，这样我们就能把它应用到一起。 本文的内容基于我的新书 “True Kaizen - Management’s Role in Improving Work Climate and Culture” 本文原作者： Collin McLoughlin |
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