【原】我在丰田学计划

70后黑俊堂 2021-08-31

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David Verble

Lean Transformations Group, Partner, Performance Improvement Consultant & Coach

丰田计划不是去管理一些指定的具体任务。他们计划负责思考。我的意思是，丰田计划通过策略部署去思考落实责任，而不仅仅是列出一个具体的指标。而是从一层到另一层…从战略到长期目标，从长期目标和战术，从短期目标到行动计划。

我记得在丰田工作的时候，我学到了很多反思管理实践的新方法。我以前做过计划，但不是丰田做的方式。他们的过程和我在北美的经历是如此的不同。他们的计划通常涉及给部门经理分配MBO目标(现在的KPI)，指定经理如何为部门主管的目标(主要是财务目标)做出贡献。但在丰田，计划通常是通过一连串的A3和计划来完成的。一个部门主管创建了一个A3解释部门战略的计划，该计划部署了实现个人目标的责任，或支持更大战略的一部分。

通过这种方式，丰田将计划提升为一门艺术，同时也是一门科学。部门主管将职责分配给部门经理，实现具体的绩效改进和能力发展成果(目标)，帮助实现部门的战略目标。关键的一点是，一个层次将实现某些目标的责任部署到下一个层次，并赋予人们思考和提出实现目标的方法的责任。

这就是为什么用A3来描述上层战略和目标背后的目的和思考是如此必要的原因。经理们通过一个叫做“catchball”的方式，反复讨论过程来协调计划，使之与更大的战略相一致。“很明显，这个过程迫使我用我以前没有考虑过的方式去思考，甚至也没有把它作为战略思考的一部分。”在那之前，我想，就像我们中的许多人一样，我更习惯于被告知该做什么，当然，什么时候该做!

第一个主要的不同是，我必须考虑我需要做什么，而不仅仅是怎么做我被告知要做的事情。

这包括回答诸如……

老板策略的目的是什么?我所在部门的方向是什么，其他部门经理正在做什么和计划做什么?
业务需要从我的部门和工作中得到什么?
我的团队目前的能力是什么，现在和未来我们需要如何发展它?

这基本上就是我所学到的PDCA (Plan-Do-Check-Adjust)问题解决思路，从差距分析开始。

在工作表现方面，我们现在处于什么位置?
我们需要在哪些方面为公司和部门做出贡献?
有哪些重要的不同之处和需要做出的改变，以便我们能够按照需要执行?

问题没有结束!

我的责任是与我的员工一起，找出如何回答这些问题的方法，并在计划年度中消除这些差距。通过回答这些问题，我和我的员工为这一年制定了一个计划，基本上制定了一系列的运营和组织(主要是人和过程能力)发展计划。这一切都是为了促进部门战略和战略目标，并通过实现我们当年负责的业绩改善成果，实现业务的成功。

丰田的计划方法和我们在北美常见的计划之间的区别并不止于此。例如，规划文件的格式大致相同，但创建它的内容和过程是完全不同的。

丰田计划包括以下内容:

指标和目标:改进什么，为什么，改进多少，何时改进(目标不是行动;这是一项成就)。

角色和职责:谁将负责领导、做、支持和评审什么、什么时候和怎样做?

执行过程:为每个目标制定行动计划，将行动计划与主日程表相一致，目视化跟踪板/中心，对障碍和问题的预期，以及对突发事件的计划。

管理过程:评审进度表。谁将领导计划与实际的项目审查和差距问题解决?谁负责现场检查和领导项目小组会议?谁将在跟踪中心报告什么情况、什么时候以及如何进行?

领导变革:谁将计划和领导组织沟通过程?安排和促进跨职能/团队协调会议?准备领导和员工状况报告?

丰田计划方法的基本特征

计划是设立人和执行人要达成的协议;没有达成协议的计划就不是计划，因为没有按照所描述的那样执行的承诺。那些同意在计划中承担责任的人，通过在他们的打印的名字旁边加上他们的手写签字或印章来表明他们的承诺。
实现对策涉及的不仅仅是在流程或过程中进行技术和工作流更改。它也会影响工作的人，因为它会导致他们的工作和工作环境的变化。创建计划的在交流沟通方面(参与、讨论、明确角色和责任，以及沟通)与改变运营的组织和流程同等重要，甚至更重要。他们是成功的贯彻和跟进，执行和持续改进的关键。
在执行过程中，管理者需要展示被展开分解的过程步骤和他们自己的日程安排(例如，有目标的甘特时间表线，交付内容，包括沟通，跨职能会议，和培训来显示)。成功的计划和执行依赖于牢固的关系，通过这种关系，人们可以互相帮助，克服困难，解决任何未预料到的问题。
行动的进展应该被计划为一系列的行动步骤，这些步骤导致可交付成果从一个处理活动到下一个处理活动的移交，就像价值流中的流一样。
单个行动计划中的执行步骤流的目标不仅应该指定预期的时间，还应该在流程中指定流程中的每个活动完成或交付的内容。
“计划与实际”的评审被安排在行动计划中主要阶段预期的末尾。团队成员检查时间和评估影响，并发起解决问题的活动，以立即解决差距(而不是承诺要赶上)。除非有重大问题，否则这些行动计划小组评审不需要管理层的参与。
在这些审查中报告的团队应该准备好解释“计划与实际”的差异，以及如何处理这些差异。红-绿-黄状态报告本身并不能提供管理人员需要知道的信息，以了解是否正在进行有效的问题解决，以及稍后检查和反映差距的原因。
实施对策的主计划包括时间安排和结果或可交付成果的目标。在计划执行的主要过渡点进行评审，并且评审和报告的责任在计划中明确。这些评审的目的是协调、沟通和对整体变更进度状态的评估，而不是解决问题。一般的状态摘要，如红-黄-绿，不会出现在这些评论中。
在计划中，就像在解决问题中一样，丰田也不认为什么是理所当然的。领导者希望用可以得到的事实来工作，而不是个人的假设。丰田的一句俗语可以说明它的想法:“计划是绝对重要的。事情总是不会按计划进行的。”计划要经过一种形式的“预先失效模式分析”，领导者在主计划中包括意外事件。例如，在决定其北美丰田第一家工厂的选址时，丰田与考虑选址的各州都有三套完整的选址计划。

通过对20世纪90年代日本与北美在做计划方面实践的对比研究，有一件事引起了我的注意，那就是两者在总体努力上的显著差异。在北美，大约30%的项目时间用于计划，其余70%用于执行。在日本，情况正好相反。公司通常在项目计划上花费70%，在执行上花费30%。另一个例子是，通用汽车在田纳西州的土星工厂的启动与丰田在肯塔基州选择和建造工厂的计划过程相比。土星工厂的宣布比丰田宣布其肯塔基工厂早一年。丰田工厂在土星工厂投产前一年就开始生产汽车了。通用汽车花了近两年的时间来规划和完成施工，并与供应商和工会达成协议。怎么会有这么大的差别呢?日本企业怎么能用更少的努力就取得如此大的成就呢?

至少从我所看到的在北美,一个原因可能是,我们倾向于单独创建一个计划,我们花了很多精力在执行解释我们想要做什么和为什么,应对反对,处理冲突,和想要协调一致,这样我们可以在第一时间进行…

在丰田，情况正好相反。规划是在制定计划时建立协议和校准的过程。也许最重要的是，这是造成一切不同的原因。