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最近在做了几次招聘运营的分享，有互联网企业，有实业，招聘所处阶段和人员能力及遇到问题，不尽相同，但万变不离其宗。每一次分享，对我个人来说，都是一次精进、自我升级。乘着难得的休假，对招聘运营，做一下整体复盘，算是2.0版本的总结与输出。 定义与价值 在做任何事情之前，我们必须要弄清楚事物的定义与意义，否则稀里糊涂，害人害己。 想了解招聘运营的定义，要知道招聘运营所扮演的角色、具体内容、来由、价值。简单说，招聘运营的价值和意义就是提升招聘效率。效率提升分短长期，短期结果目标是以招聘达成、质量、成本为主，长期过程目标旨在形成一套成熟的管理体系，一套以数据为基础、以项目管理和产品运营为底层思维的系统化、结构化、精细化的招聘运营管理体系。一般来说，招聘运营分为了数据分析、项目管理、产品运营、赋能提升四大模块。 招聘运营底层逻辑 通过数据建立数据标准，通过数据分析发现问题，通过问题分析判断问题是个性还是共性，个性问题个人解决，共性问题则需要做一系列动作，判断是否需要成立项目来解决共性问题。成熟的项目可以沉淀为组织能力，将方法论产品化，再做进一步的精细化运营，形成系统化的长期运营机制。 从更加具象的视角出发，招聘运营可以总结为三张图，即 招聘管理看板 招聘管理看板的应用其实很简单，因为明确地告诉了我们招聘管理闭环的四大要素，又将要素做了关键指标的拆解，所以，通过历史数据，建立每个关键指标的标准值（均值或高于均值），再做客观数据分析、主观调研评价，将现状定性定量，便能清晰地掌握现阶段的招聘整体情况。这个管理看板适合以月报或者季报的形式展示，能够帮助管理者做好人才规划。
招聘失败原因 这个总结的价值在于，在招聘失败归因上，为我们提供要素参考，将不同的失败原因做统一分类。 招聘运营策略 这里将前面提到的招聘运营底层逻辑做了细分，并列举了对应的常规解决方案。数据发现问题，项目解决共性问题，沉淀方法论提炼成通用产品，绩效做推动、激励做牵引，方向一致做合力，最终形成系统化的、可迭代的、可闭环的招聘管理体系。 三张图之间的逻辑已经很明显，即问题、思路、解决方案。 接下来，我们拿实战来演练下，看看招聘运营到底该怎么做。 在以上3个问题中，很明显第三个问题“业务初试通过率低”是共性问题的范畴内，因为业务初试通过率低，意味着公司初试面试官可能存在或同时存在以下问题： 一、缺乏面试技巧和方法论； 二、对招聘流程不熟悉，不知道如何做上、下游配合； 三、无法有效识别候选人。 如果我们通过数据分析、访谈调研发现这确实是公司层面普遍存在的问题，那么就要考虑立项解决共性问题了。 立项的第一个工作是需求调研，即通过主客观方法来获取目标群体的真实需求。当然，只有相对真实的需求，这里的真实其实要结合多方面，一是数据反应的共性问题，二是目标群体的现存问题和期望，三是管理者的期许，四是问题可解决、方案可执行的空间。简单说，在确认需求的时候，要考虑解决方案的局限性和实效性。需求的产生，有的是短期形成，有的是长期累积，用一个短周期的解决方案去解决长期问题，自然是不行。 结果数据 从需求、需求变化、达成情况、完成率、人效等关键指标，掌握组织招聘全盘结果数据情况，为管理者提供招聘人员绩效、任务分工等参考 过程数据 图示中，红线可以理解为标准值，即期望数据；蓝线可以理解为均值，即历史平均数据。只要是在均值与标准值数据范围内，即正常数据；若不在范围内，即判定数据异常。与达成率数据的分析逻辑一致。均值的周期需要视招聘节奏，一般1-2个月内的均值有参考性，当然也要考虑招聘淡旺季和企业需求变化。所以，所谓的标准值、均值都是动态数据，而做数据分析的意义是在动态变化中寻找普适规律。
关于过程数据的应用，可以按不同群体来分析，比如按照事业群、招聘人员、渠道、岗位序列，以此来多维评价招聘效率。 上图结果数据中的累计达成当量，即人效。人效计算公式如下
首先说明，人效系数公式可普遍应用于招聘结果达成评价，但其中系数都是动态的。所有管理动作的目标都是提升招聘效率。比如说，渠道系数中，我们通常认为自招的难度、精力投入、成本方面都是要优于内推和猎头，所以我们把自招渠道入职的人员设定为1，而内推和猎头的低系数设定，都是基于成本方面。而如果公司现阶段大力鼓励内推，不妨可以把内推系数也设定为1，甚至1.2，以此来鼓励招聘人员把精力投放在内推上。当然，这是阶段性的，项目结束或者进入平稳期后，内推系数仍然需要调整成低于自招系数。 人效的价值主要是更客观量化地评价招聘人员的绩效水平，当然，人效也不是万能的，一般来说在需求分配、资源投入、个人招聘能力等方面，大概率不会正态分布，所以要想客观地评价真正意义上的人效，还是要结果、过程一起抓，看人效、看漏斗曲线、看营收能力，打组合拳，这也是管理学中最基础且重要的应用。 人效与激励 上文提到了营收能力，拓展一下阿米巴在招聘人员激励中的应用。阿米巴经营模式中，一项重要的内容是“确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度”，即将招聘部门作为一个独立的经营体，那么它就要有成本、收入、利润。按这个逻辑，参照市场价格，比如RPO及猎头收费及薪酬制度，就能够体现出招聘人员的营收能力。应用到激励中，会更加理性且有效，同样能培养招聘人员的经营体意识。不过这个计算逻辑就有些复杂，以后有机会，我会专门写一篇专题文章，甲方内的乙方，其实还是比较有意思的。 回归主题，我们做完了调研，明确了真实需求，立项要解决初试面试通过率低的问题。一般来说，解决策略就是业务初试面试官培养/认知项目，这个项目很多公司都在做。那么问题来了，我们如何设定项目目标。给大家一个思考题，项目目标如果二选一：一是提升初试通过率、二是提升招聘效率，大家会选择哪个？ OKR示例：
甘特图示例：
OKR是一个非常好的过程管理工具，其关键词有两个：对齐、通晒。找到相关人、达成共识、共创目标，称之为“对齐”；同步进度、高度联动、互通有无，称之为“通晒”。面试官培养项目可以通过OKR（目标与角色分工）、甘特图（项目与进度管理）两种工具，来实现落地。 回到上面的思考题，面试官培养项目的目标设定为提升招聘效率，还是提升初试通过率？在分享的时候，答案都有。因为这是一个开放的问题，很多要素没有涉及到，所以答案也是开放式的。但相比来说，我更倾向于提升招聘效率。首先，初试通过率的高低，需要内外部的数据对比，即首先要满足2个条件，既要有内部历史数据，又要有外部对标；其次，面试通过率的高低，与面试官培养的效果，没有直接关联。如果HR的推荐质量提高，或者初试面试官放水，或者公司招聘要求变化，都会影响面试通过率的高低。所以将目标设定为提升初试通过率，并不合理。面试官培养是一个长期项目，原因是一个优秀的面试官一定是需要长期的积累与反思，才能有更好的输出。那么面试官培养自然也需要不同的阶段，前期需要改变面试官的认知，让其更系统化、更客观地了解招聘、了解面试；中期需要做大量的面试辅导，让面试官知道自己所扮演的角色，如何与上下游配合，并作出用人决策；后期HR需要做更加精细化的运营，比如成立面试官委员会等形式，做一些分享，通过对其输出产物的质量做评估，最终出池，完成培养项目。 角色模型 上文提到了角色模型的概念，之前我自己画过几个模型，可以供大家参考。现在普遍存在理论模型很难真正落地的情况，HR往往自嗨，根本还是在于缺乏共识、共创。需要建立很多虚拟组织，如委员会、文化村，从需求发起到目标实现，在这个过程，HR扮演一个管理专家、组织者、流程制定者、决策顾问的角色，善于利用理论工具，掌握时机与节奏，以此不断正向地影响业务。 三大通用能力模型
管理培训生能力模型
招聘运营角色模型
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