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智能时代为战略设计带来哪些变革，传统的战略咨询方法论需要如何去创新以适应智能时代企业战略设计的需求，这个问题太大以至于需要一次战略设计范式的变革，这个变革从现象方面思考就是企业大规模应用智能技术之后，在业务层面、运营层面，在产品和服务层面，在商业模式和盈利层面都有天翻复地的变化，这些客观现象的持续变化推动了企业发展范式、发展逻辑、运作逻辑、盈利逻辑的持续变化，已经成为客观的事实，智能时代任何一家企业都需要建立属于自己的发展生态，这个生态可能不只是我们参考亚马逊、腾讯、阿里、谷歌等互联网巨头的网络生态，但是这个生态绝对是超出我们理解的三维空间，因为更高维的虚拟现实融合的时空里面，这个传统产业系统与智能技术、数字化技术将会共同演化出一个新的更有机的、更生态化、更具智能的发展范式。 
伴随社会信息的越来越对称和越来越不对称，数字化技术带来的信息传输、运营效率、智能决策以及整体业务层面的数字转型，带来资源要素使用效率的极速增加，企业增长效率的极速增加，企业大规模分布式作业和生产方式的快速变革，都会给企业战略带来更复杂更加动态变化的发展环境和变动因素。在这个变革的时代我们不只要考虑到大规模分布式网络协同和全社会数据智能化对企业发展范式的倒逼变革，更要主动认知这个时代造成的战略危机，当然危机就是机遇，危机就是方向，危机就是生存演化的驱动力。从企业发展战略层面洞悉智能时代企业发展所面临的九大战略危机和战略转变，从环境、系统、范式、结构、认知、创新、生态、时空、混沌九个维度，洞察智能时代企业战略创新必须考虑到的九大危机和演化逻辑。
企业持续的追求卓越是没有错的，企业不断的突破自我不断升级战略更是没有错的，但是企业不能孤立自我，不能为了自我利益去损害合作方的利益，不能为了自己跑的更高更快而不断剥削损害发展生态的利益，企业在追求卓越的道路上，更要带动、驱动自己的供应商、合作方、联盟方一起进步升级，让自己的产业生态在更高层次的价值创造体系中运行。过去总是提到隐形冠军、提到追求卓越的一骑独尘，这是建立在竞争战略思维模型上的发展思考，一切都是以市场竞争为导向的，甚至把竞争理解成你死我活，把供应链理解成控制和剥削，把合作方理解成工具和武器，在更加开放、共享、共荣、协同的智能时代，这种完全建立在竞争战略理论上的思考范式要有所改变。
智能时代任何一款复杂性产品都离不开背后一整个供应链和产业链的支撑，在大规模协同制造的带领下，一款优秀的产品需要一整个生态的共同努力，没有整个供应链系统的共进共荣，任何一款智能化产品都不会顺利的生产出来，硬件制造领域如此，网络生态更是如此，没有多个UGC的共同努力就没有各种内容平台的层出不穷的繁荣演进，无论你是做一款产品还是搭建一个平台，都离不开搭建属于自己的生态系统，哪怕是从供应链的合作着手，都必须开始建立属于自己的生态系统，而生态的整体演化共进就需要更高明更科学的规则设计，这是我们演化战略设计的根本。案例：本质上，小米正在建立一个生态体系，这套生态体系基于MIUI系统把米粉们连接到一起，然后建立自己的商业模式。2018年在MIUI智能生态大会上小米首次提出：“要建立一个商业生态系统”，小米生态系统的理念：米粉是根本、瞄准蚂蚁市场、不控股控品质、全方位资源互助赋能、速度+IOT。小米的生态系统是以手机为中心，当年选定投资的第一项产品是“移动电源”接续是“耳机”，这些手机周边商品就成为小米的第二层生态圈，之后小米陆续投资且孵化智能硬件的相关产品，像是小米手环、小米空气净化器、小米净水器、闹钟、平衡车和扫地机器人等产品、这些智能硬件产品围绕成小米的第三层生态圈，后续小米也投资生活耗材像是牙刷、毛巾和行李箱等产品，这些成为了小米的第四层生态圈，透过点与点的连接成为线，线与线之间形成链，练在围绕成圈，至今为止小米已经形成坚固不可破的生态圈。
我们理解范式危机，先从理解模式危机开始，从商业模式的理解开始，最简单的就是商业模式的升级，商业模式的不断演化升级，就是一个大的范式的变换，几乎所有企业都要经历商业模式的不断升级，但是大部分企业都是在一个传统的范式里面做创新，比如钢铁的就向着制造和其他材料做创新，地产的向着文旅文娱方面做创新，制造的向着集成服务和技术服务创新，互联网公司向着跨界和指数增长做创新，很少有企业能突破时空维度、认知维度、系统维度、基因维度、动力维度、结构维度向着更高维度的发展战略演进。
从平层的系统向着生态化的系统做演化，这是智能时代战略演化的典型路径和特征，必须突破现有系统环境、条件、要素、关系的束缚向着更高层次的系统演进，这个演进需要对更高层次系统的运行规则有更深入的认知和理解，就像传统制造在向大规模智能化订制制造演进过程中，就需要对智能革命、智能场景、智能体验、客户体验、革新化需求有很深入的理解，更要知道这里面技术、创新、能力的构建路径和方式方法，就像不同企业在推进数字化战略的时候，其实大都没有搞清楚适合本企业的数字化战略到底是什么，数字化之后会形成怎么样的发展形态，在这个完全数字化智能化之后的系统运作逻辑到底是如何的，这个就是系统跃迁之后的状态，需要一些战略认知和穿透力，当然这种趋势是阻挡不了的，数字化智能化的时代趋势，呼唤生态化的系统范式，这是我们提出系统演化战略的本质诉求。案例：亚马逊之所以发展的这么快，离不开他背后的“飞轮理论”，这是贝佐斯用一张餐巾纸画出来的亚马逊整体运营逻辑，这个理论后来演变成了亚马逊运营核心思想，他们认为这是可以从任何一个点开始，却没有终点的闭环逻辑，也就是无限模型。 亚马逊的“飞轮理论”是亚马逊商业模式的底层逻辑，是从电商层级系统柜 向着更大生态系统演化的内在机理。这个理论由“增长”、“供应商”、“产品选择”、“用户体验”、“流量”、“成本更低”、“价格更低”七个因素组成。这是一个可以从任何一个点开始但却没有终点的闭环循环，亚马逊平台要做到的是为消者提供更多的选品以及选品过程中的便利，而丰富的选品和便利是为了达成一个好的客户体验，当商品能够获取消费终端认可，买家不断积累，销量上涨的时候，产品的生产成本便可以极大的降低，而更低的价格，也让消费者的满意度进一步提升，这个环形的过程持续发生，亚马逊平台就沿着这个飞轮状的循环不断增长。
过去我们总是强调战略稳态、战略稳定、战略均衡，这个稳定和均衡从内部来看就是组织管理稳定运行、业务流程稳定发展、人员结构稳定轮换，从外部来看强调供应链的稳定关系，强调资源方的稳定合作，强调客户方的稳定需求，这个稳定不是静态的，强调一种动态的平衡，强调不要太多的冲突和矛盾，强调秩序的稳定，这种动态平衡看上过去一种非常理想的状态。
现在这个动态平衡你还敢要吗，因为供应链不会再稳定，哪怕你想但是对方不想，内部运营不会太稳定，因为你不变化就没有订单，你不变化就效率跟不上，业务结构也稳定不了，因为新的产品和服务随时都能被推向市场，容不得你反应滞后，这就是智能时代的特点，C端崛起、客户为中心的时代，供应链甚至产业链必须快速反应。这就要求企业必须学会主动求新求变，保持内外部的势能差，外部势能差就是时刻关注市场客户对产品和服务的反馈，然后依据市场需求倒逼内部组织快速创新适应，甚至是引领，这就是内部势能差，用气候和环境领域的“临跌”状态来描述，时刻保持变革的势能与活力。案例：2016年，华为创始人任正非亲临生产现场，各大产品线高管无一缺席，2000余名研发人员宣誓奔赴一线的仪式就是造势，研发属于内向性工作，是与科学打交道，而销售属于外向性工作，是与人打交道，让研发人员离开舒适的国内研发岗位，去国外从事销售活动的成功概率是极低的，但华为造出这种大势，研发人员出国就成为自然而然的行为了，谁逆势反对就会承受压力。华为是一个造势的高手，通过造势，华为扭转了被动局面，实现了人才流动的目的。
都知道创新的重要性，但是有多少人理解创新带来的阵痛，创新为组织带来的不稳定和持久性的阵痛才是企业抵制创新的根本原因，这个根本原因深植在创始人核心团队的内心，因为创新会带来业务结构的变化，会引起组织结构的变动，甚至是权力结构的轮换，企业文化和理念的转变，这里面的阵痛不是三言两语能说清楚的，所以很多人一上来就谈创新，这本身对创新就没有深入理解，企业不只是组织，而是活的组织，企业是由人构成的，说到底是人的主观能动性决定了企业组织的变化。所以大部分企业都希望创新从组织内部孕育出来，等到一定的时点和火候，自己涌现出来，而不是推动强烈的变革来倒逼企业去痛苦革新。这个观念是要动一动的时候了，好的创新，合适的创新，适宜的创新可以让企业焕发出全新的生命力、持续的增长潜力以及更具活力的组织文化和制度体系，智能时代环境的变动频次已经不是过去的节奏，市场需求和商业革新时刻都在涌现，如果不能从外部、内部主动来驱动创新、管理创新、应用创新，那么企业很快就会被更优势的竞争者替代，这是客观的不带一点夸张，创新将会成为一种常设职能被建设在企业内外部，谁也逃不开。案例：2018年百事公司在第二季度财报电话会议上，其CEO Indra Nooyi提到百事公司将成立创新部门The Hive，这个部门将负责新品的孵化以及新品牌的管理，这些新品牌会采用创新的销售方式以及营销方式，还会瞄准更加垂直、细分的消费人群，这被认为是平衡大品牌与小品牌的重要方式，其实除了百事公司与可口可乐之外，很多大公司都在采用这种方式来平衡传统业务与创新业务。演化：从企业混沌系统的不确定性到把握系统整体规律的演化规设混沌系统从系统论层面理解就是内部充满了各种非线性因果、不均衡、不确定性，对于智能时代的企业来说，这种内外部环境的混沌性带来的更多的是不确定性和看不清楚，看不清市场趋势，看不清客户需求，看不清增长驱动，看不清资本的风口，更看不清所要应对的下一个创新，这太可怕了，这种无限的不确定性为企业管理带来了各种闭塞和迷惘，甚至是认知层面的黑洞，根本就是真的不知道应该把能力资源配置到哪个方向。
如果说外部的混沌性和不确定性带来发展方向的迷惘，那么企业系统内部更大的混沌性，让战略管理者找不到真正应该下手和布局和抓手、方向、原则，所以很多管理者就开始用部分来驱动整体，去放大和强调某一个板块、模式、团队、结构的重要性，来去影响这个企业系统的运作，这是很难的，也就是想用部分的力量去引导和左右整体的运行，为什么不能跳出来从整体系统的层面去思考如何管理这种系统的混沌性呢？因为混沌系统内部一定也有确定性，这在混沌系统理论中叫无序中的有序，也就是混沌吸引子，这种吸引子能左右引导整体系统按照一定的规律和规则运作。我们就是要从整体层面设计这种规则和秩序，这就是我们演化战略在混沌系统的一个隐喻，通过设计整体运作规律、规则、原则、方向、思路来影响整个系统的运作。案例：我在去年分析了腾讯投资战略的顶层思维，首先是腾讯的开放公平的生态平台战略，这个生态的基石是腾讯的“社交+内容”；其次是所投资加入这个生态的企业能够从生态里面获得所需要的流量、内容、技术等方面赋能，进而产生协同效应；最后是给予所投资企业足够的自由度和灵活性，最大化实现商业价值。这一切可以归结为网络化生态系统的共生共荣属性，而不是归属和占有。所以核心理念出来了：开放包容、共荣共荣、自由自驱，这就是生态系统的发展理念，开放包容的，互利共荣的，自由自驱的。延伸阅读：（刘炽平也在腾讯2019 年投资年会上进行了回应：“腾讯通过投资选择有所为有所不为，不仅可以让腾讯专精于自己擅长的业务，而且可以通过合作伙伴建立生态链，获得进入新领域的机会。”）
演化：从追求结构的秩序稳定，到追求结构的效率和价值谈到结构就离不开业务结构和组织结构，那么业务结合结构和组织结构是相互作用的，也是相互决定的，过去我们都是业务结构决定组织结构，现在不一定是这样的，可能是组织结构反过来决定和影响业务结构，就像大家都熟悉的阿米巴经营方法，这种方法之下就能从组织层面衍生出不同的业务，也会促进业务的创新。我们重点看组织结构的特点，尤其是分布式网络化的组织结构和垂直管理的结构，过去我们都强调一个矩阵式管理的结构，认为既有纵向管控和授权，又有横向协同交叉，这种结构能同时满足管控和协同的效果，似乎是理想的。
智能时代带来了丰富多彩的组织结构和业务结构，其中最典型就数分布式网络结构，没有中心节点控制的结构，以及生态化网络结构，有多个中心控制的结构，也有一种既有垂直层级，又有横向网络化的交叉结构特征，这和智能时代大规模网络协同以及大规模网络连接的业务和组织特点分不开的，这是每一家企业必须面临的结构问题，智能化就必然会打破原来自上而下垂直管控授权以及横向有限协同的组织设计原则，面向未来的组织设计，必然是既能实现业务的大规模网络拓展，又能实现协作的大规模网络运行，还能实现客户的大规模多渠道连接反馈，还得实现对组织结构整体的把控预设。案例：海尔网络化阶段，互联网处于大爆炸阶段，信息技术快速发展，使得传统行业受到极大冲击，以前的大规模生产模式在消费者心中没有了市场，消费者定制化需求越来越多，想要保住市场，必须实现与用户的零距离交互，获取用户需求。张瑞敏提出海尔要达到“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”的“三无”境界，通过“企业平台化，员工创客化，用户个性化”初步构建并运行了平台型组织。创始人兼CEO张瑞敏先生2016年在海尔的内部讲话中提到：“整个企业要从管控型组织变成投资平台，每个人不再是被动的命令执行者，而是平台上的创业者。整个组织，从原来的传统组织变为互联网组织。”这是一次难度极大的自我颠覆。
空间是物质存在的广延性，时间是物质运动过程的持续性和顺序性，企业发展离不开在空间和时间层面的布局，过去我们讲空间战略就是在区域和市场层面的布局，讲时间战略就是从产业发展层面的布局，归纳起来就是锁定一个时空的布局，选定产业战略布局思路，然后实施战略布局，空间和时间上的布局思考是我们做战略规划的核心逻辑，现在我们不只要考虑三维时空的布局，更要考虑在互联网虚拟时空甚至时候虚拟现实融合背景下的产业布局，智能时代战略的本质就要把虚拟现实融合到一起，把网络协同、数据智能、生态融合、虚拟现实融合在一起，做一个穿越时空束缚的战略出来。
过去我们总是讲互联网+，这其实就是实体经济与互联网经济的跨界创新，演化出更多的商业形态，从成本、效率、服务、交付等多个层面重塑了实体商业，现在在线经济、智能经济几乎占据了经济的引领地位，随时大数据、云计算、物联网、区块链等技术持续发展，虚拟现实经济的融合将会成为未来的主导形式，这个趋势是不可逆的。这就要求我们在做战略设计的时候，一定要把智能技术、数字技术贯穿到战略系统始终，这不是一个组成部分而是一种穿透性特征和属性，甚至会成为主要考虑的战略维度，因为所谓的智能生态系统，就是建立在智能技术、数字技术基础上的，而这个系统将会是未来战略设计的第一性。案例：曾鸣教授在《智能战略》中总结了智能战略的六大超越：运营模式的重构：从人工决策到机器决策。商业模式的重构：从B2C到C2B。竞争优势的升级：从网络效应到协同效应。战略定位的重构：从市场定位到点、线、面、体的网络定位。战略体系的重构：从长期规划到vision和action之间的持续迭代和优化。组织原则的重构：从管理到赋能。具体实例建议大家参考阿里、腾讯的战略演化路径和逻辑，本文不赘述。
有人说之所以不开放是为了保持企业的安全性以及核心竞争力，之所以只开放一部分也是为了企业内部的稳定、安全、文化和竞争力，那么我认为不开放本质上是企业的价值创造系统处于一个比较低效低质的段位，只需要开放一部分做出相对稳定的价值就能满足市场的需求，保持这种状态带来的安全感和稳定舒适。现在这样的状态很难保持的，因为同类型产品很快就会把你淹没，客户很快就能发现比你更好更便宜的产品，你的竞争力很快就消失的无影无踪。
从系统层面理解开放，是系统需要更加开放和外部环境开展物质、能量、信息的交互交换，以换取系统更高效更高质的生存和运作，一旦失去开放性，系统就会不断熵增最后达到无序和死寂，智能时代对开放性的要求更加客观和强烈，你必须保持物质、能力、信息的跟随和交互，这样才能让你的企业处于不断的动态竞争和动态演进的过程，这个开放性要求企业建立属于自己的资源网络、战略联盟甚至生态系统。案例：在不久前的举办的2021世界人工智能大会期间，商汤便与波士顿咨询、德勤管理咨询、凯捷咨询共同成立“企业创新生态战略联盟“，将在智慧园区、智慧商业地产、未来社区、金融保险、智能制造、智能电网、智能煤矿等行业全面展开深入合作，推动AI应用在企业数字化的广泛落地。联盟的成立，将为企业数字化用户带来可落地、可信赖的数字化转型方案，实现与企业和生态的共生共赢。在打造企业数字化转型AI中枢的同时，商汤还将开放赋能，与行业内ISV&SI、数字化转型咨询伙伴、数字化智能硬件伙伴一道，围绕SenseFoundry Enterprise商汤方舟企业开放平台，共同打造AI赋能数字化生态。
过去我们常讲企业的认知危机，需要认知升级，这个认知升级主要是针对高管团队的，现在认知升级很容易了，因为新东西新模式层出不穷，各种新的理念概念也层次不穷，认知升级似乎是个常态，这个常态也造成了不少企业都是焦虑的，这种焦虑是被所谓的认知升级绑架了，往往你还没有把前一个认知升级消化掉，下一个认知升级救又袭来，这一个个甚至一片一片的认知升级，让做企业的人眼花缭乱不知所措，不信你问问，很多企业都陷入认知升级的漩涡中不能自拔。认知升级重要吗？重要也不重要，互联网智能革命带来的信息量是爆炸式的，信息的海洋看上去给人们带来了无限的认知升级机会，但是也为人们带来了数据和算法构筑的信息壁垒，除非你的认知系统足够的宏大，不然你很快就陷入更严实的信息茧中出不来。企业更是如此，眼花缭乱的商业创新、技术创新、产品创新，让企业不知如何自处，有一位创业者曾经说过自己把大量时间花在和自己没有关系的新奇特的信息海洋中，走了很多弯路差点没有出来，甚至失去了创业的最佳时机，所以有强大的基础认知是突破信息茧的基础，单靠一个人是不行，需要组织形成基础认知联盟，过程我们老讲科学决策，但是即使不考虑外部环境的复杂性，也要考虑企业系统的复杂性，这种复杂性很多时候不是一个人能把控的，需要组织智商的力量，让组织在商业认知和商业知行上形成一种智慧联盟，建立学习型组织机制和氛围，构建一种组织智商的机制，不仅有持续学习认知升级的能力，还有认知聚焦、知行合一、落实战略的能力，这是组织认知的演化方向。
案例：通用电气CEO韦尔奇曾经说：“丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科和Trioloy帮助我们学会了数字化。这样，世界上商业精华和管理才智就都在我们手中，面对未来我们也要这样不断追求世界上最新最好的东西，为我所用”，向标杆学习就是要学其背后的底层的方法论。IBM的学习战略帮助IBM在无数的市场变革中一直保持了强而有劲的组织能力和竞争力。IBM在多少次世界经济风暴中屹立不倒的一个重要的因素即是IBM的学习型企业特质，IBM借助内部学习经验、强大的知识资本和世界级顶尖学习专家构建了一套完整的学习战略方法论。另一个典型案例就是华为在当年利润都没有几十亿的情况下斥资40亿学费向IBM虔诚拜师学艺，从战略、管理、组织、授权、流程、制度、创新等多个方面学习，实现自我蜕变。
作者微信 战略系统设计的价值与演化，智能时代企业从百万到百亿规模的生态演化路径
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