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要点总结： 1.产能情况 华熙生物天津厂区分三期建设，以发酵技术平台、交联技术平台、科技中药技术平台为核心，规划建设64条中试生产线，生物活性材料总体产能规划达1000吨。 一期是自有资金建设的，30条中试生产线，中试规模全球最大中试生产线：多种生产规格，有100L罐，16台，可以实现自动化控制。可以实现三级培养：30/300/3000L，分别是种子馆/二级培养罐/三级培养罐。有8个发酵室，64个罐，能运行30条生产线，同时进行30组数据收集。 二期要已经建成，还没有投产。 2.食品板块 希望能在功能性食品板块再造一个功能性护肤品。要找这个行业当中的占有市场非常大的明星企业，在他们的示范作用和带头作用帮助下，很快会往前走，这是一个在食品；另外一个玻尿酸在生活健康用品方面的应用也是非常广，比如纸，用了以后其功能、感觉和完全没加是两回事。个人消费品领域要是打开了，可能市场一下子就会出现一个井喷状态。 3.头皮养护——丝丽小红帽 我们做了一些创新的模式，这家机构从刚开始和华熙合作到现在三个月以后，单单小红帽，每个月的销售收入就突破了一百万，现在这个标杆打造出来以后，我们在全国可能要去做一百家这样的机构，打造出来的这种标杆，可以用来引领这个行业。 4.扩张考虑 我们还在寻找一些机会，目前也有一些标的，和华熙做协同还是不错的，等到时机成熟会公布出来。 一、董事长讲话 天津工厂今天正式投产，这是上市募集的资金来建设的，时间比较长，对于一个企业来说，募投资金如何使用，是否和当时募投的方向一致，希望能得到公众的检验与认证，公司团队做实业是脚踏实地地去做，完成最苦最累的工作。（关注纪要加油站公众号 获取专业纪要） 当初在天津投这么大一个生产基地，克服了很多困难，为了公司的长远发展，生物活性材料总体产能规划达1000吨，一期的总占地为716亩。为了下一步的发展，如果市场快速发展，所以现在把一期二期整个发酵最难的一部分发酵罐建成，相当于两期同时投，为食品级玻尿酸的大爆发提供了很好的承接，二期到时候就不需要再去建最复杂的部分。发酵罐有三层楼搞，如果要重新建设最少也需要18个月的时间才可以把厂房的这些设备建成，但是现在基础打好了，只需要6-8个月就可以将后续的工艺跟上，能很快满足市场需求。 新工厂可以承接60条的中试转换，一期上了30条，现在30条在全球也是最大的。由于华熙有中试的转换平台，所以可以和很多顶级的科研机构合作。中科院的天津工业生物技术研究所的马所长今天也来到这里考察，现在天津市也非常重视生物制造这一方面，今天上午他们请来了专家，市委书记亲自召集开碳中和大会，给予了天工所非常大的信任，作为天津市未来产业的一个标杆产业来打造。华熙一个多月之前也与天工所签了全面的战略合作，这样很多研发成果可以运用到产业中来。原来做得研发要么是发表文章，或者是专利转让，很难把产业的转换真正做好，但是华熙现在在这一方面给大家打下了一个很好的产业转化的基础，这是公司非常自豪的一方面。 二、Q&A环节 1、原料业务方面 Q：华熙底层科技的逻辑是什么？包括除了氨基酸，还有伽马氨基丁酸等新的活性物质，未来的应用领域是什么？ A：华熙生物是做生命健康消费品，生物科技聚焦于生物活性物。公司开发的功能糖和氨基酸这两大类，都是聚焦在三个领域的应用，一是药级，二是外用的的护理用品，三是食品级，涉及到生命健康的方方面面，有广泛的应用前景。从药用到器械到外用到食用，这是我们聚焦在生命健康消费品全产业链的打法。终端很少做药品，药品也是做一些能够重复消费的方面，很少做只有一次性治疗的产品。 华熙从研发端出发，底层的科技就是特别重视基础研究和应用基础研究，基础研究除了内源的30多个工作室以外，和外部的很多科研院校成立了共同的创新中心，包括这次和天工所的合作，国家合成生物技术创新中心，这是国家级的，是华熙作为主导和他们一起来做创新中心。创新中心做出来的成果就是要靠中试平台来做产业转换，没有中试平台就只是停留在物质发现上。所以这次华熙要打好最核心的中试转化平台，因为研发是科学，中试是技术，经过市场转换变成产品。从科学到技术，然后到产品，最后要做全产业链，要在市场上能够取胜，要靠品牌。 所以，底层逻辑就是从科学，到技术到产品到品牌这样一条SOP。科技技术转换能否变成产品，就看在市场转换端，是否具备人才，（关注纪要加油站公众号 获取专业纪要）对消费者的洞察能做到什么程度，来确定哪些产品要去做市场转化，哪些产品在技术端，要通过华熙的研究院或者一些其他的模式，赋能生命健康领域的相关产业。中试转换出来的成果非常多，所以要选择华熙可以做的。 Q：华熙的技术和壁垒在哪里？包括原料业务和医美业务。 A：华熙有六大研发平台，最核心的是两大研发平台，一是微生物发酵平台，现在世界上可以查得到的以透明质酸为例，提取率大概在5-7克，而华熙可以做到14-15克，应该是别人的2-2.5倍。除此之外，还有技术储备，那么合成率就更大一步提高，可能会在天津厂要开始试产，用合成生物改造的菌株生产出来的透明质酸，其提取率将会现在是市场有报道的10倍，大概能做到70克，所以壁垒在不断的往上走高。同时由于有酶切法，能不断地加大透明质酸的运用领域，原则上来说华熙能做到定制化，能精准地给每个企业定制不同分子量的透明质酸，这就是技术进步带来的企业的竞争力。 终端产品也是一样的，为什么华熙的终端产品的体验好感受好，可能就在于我们的底层逻辑和技术，因为基础研究做的比别人深，应用机制研究做的比别人广，所以产品力就变得比较强。 Q：新的活性物质在这次整个产能规划的设计的产能，未来哪几类原料有可能成为赛场，利润空间在哪里？ A：透明质酸如果不是在华熙生物这样持续不断的创新，持续不断的去引领市场的情况下，很难想象今天能出现这么一个大的市场。下一个最有可能的物质我认为是gaba氨基丁酸。它的特性和透明质酸比较像，第一它是人体自身的一个物质，只不过这个物质和透明质酸不一样，透明质酸参与水的代谢，gaba氨基丁酸是参与整个神经的代谢，是一个神经放松的递质，是世界上现在唯一的发现人体的两个神经放松递质之一，一个就是gaba氨基丁酸，一个是甘氨酸，而gaba氨基丁酸神经递质又在人体当中的触点占了75%，所以是非常看好的。 现在会在医药上来用，原来是化学合成的，现在已经有了治疗抑郁症，还有做一些疼痛的放松剂。在护肤品里面有抗衰的成分，主要加的就是gaba氨基丁酸，之所以有皱纹就是因为神经紧张，所以我也给它起了个名叫涂抹式肉毒素。只不过复购率太高了，注射的肉毒素可以管半年，这个只管8个小时，早上用一个早安面膜，皮肤很光鲜，然后可以化妆，可以参加各种活动，晚上回来可能就自己代谢了。但是反复重复用，产生皱纹就少了，动态的静态的皱纹也会少了，这是外用上面的。 食品上的应用就更多了，现在日本有1000多种食品是加了gaba氨基丁酸的，它是原料的生物活性物的第一大原料，透明质酸只排到了第8位，日本的很多饮料、酸奶、小孩吃的各种东西都会加伽马氨基丁酸。 除此之外，就是依克多因、麦角硫因等等，都具备这种特性，依克多因是用来修复，麦角硫因用来抗氧化，都是身体所需要的。 Q：原材料后续是怎么的打法，怎么样的策略？ A：原料这块，华熙不会去做价格战，而是要树立品牌。华熙产品的销售价格可能比别的厂家同级别的产品高50%，这因为是华熙在技术端的投入和别人不一样。中国其它厂家的玻尿酸技术都是从华熙出去的，华熙生物的玻尿酸技术在全球是顶尖的。现在华熙去给别人提供生物原材料的时候，不再是卖一个单一的产品，而是卖的是一个解决方案，一个付费的东西，这是别人超越不了的。这就是华熙的市场策略，要利他才能利己。 2、食品业务 Q：食品级的品牌化的进程是怎样的？ A：实际上从1月7号食品级玻尿酸放开以后，对整个的行业来说是非常好的一个消息，客户也都在反馈是说期待已久。因为在这个功能性食品方面，需要一些好的生态活性物质在终端产品上做宣传。2020年又批了很多新资源筹备，但是大家能记住的也只有玻尿酸，所以这一块行业还是非常看好的。 目前从市场推广的结构来看，主要的几个赛道，第一个是软糖，第二是饮料，然后是口服液，大家也可以看到已经有一些这是市场目前主流的一些品牌，大的一些投资企业，饮料的企业普遍已经上市了。华熙现在用科技力给主要的一些客户背书，体现在华熙玻尿酸、gaba氨基丁酸，现在很多投资企业和华熙一起做体现华熙生命并生物科技的这种市场推广的形式。 但是一个新的生物物质，可能还是需要整个市场的去认可的。因为尤其在中国现在自媒体这么发达的地方，华熙生物现在已经是一个明星公司，在高处就会受到更多关注，很多人都觉得华熙万物皆可玻尿酸，实际上华熙是想在市场上“教育”一下消费者，人体自身有的生物活性物质，确实是在方方面面的运用上非常广，（关注纪要加油站公众号 获取专业纪要）和普通的物质真的不太一样，因为应用领域比较广，有医药的外用的食品的，因为它是参与生命的一部分。所以前段时间可能也有一些玻尿酸智商税等等的说法，但是只要是有投资企业去引领这个行业，慢慢的这是能够去接受的功能性的食品，可能还是需要有一点时间，市场才会迎来一个爆发性的增长。 Q：之前提到想三年在食品这块再造一个护肤品有些具体的规划？ A：实际来说，公司有一整个战略分级，长、大、快模块。长是一些比较抗周期性，就是周期性波动不太大的一些品类，需要长期复利的去看整个赛道，比如像玻尿酸的饮用水就是周期波动性不大的赛道，华熙生物就会以自有品牌的形式会进入这个赛道，然后很长时间的坚持的在这个赛道上去努力。大是在这个行业里面的竞争格局已经固化、难突破，而且具有马太效应，赢者通吃的这种状态，华熙生物做成那么大的企业其实也不太现实，所以就会跟行业里面基本上是前三个战略巨头去做合作，合作以后用我们的生物科技的能力去赋能本身已经有非常大规模的赛道的一些品牌。快是就是快速消费品里面，比如说玻尿酸刚刚在1月7号入市，所以可能在入市里面有一些产品的分布，所有的产品品类的分布华熙生物在第一时间以自有产品的形式上市。所以从整个华熙生物食品终端来看，就是这三个战略长、大、快。 举个简单的例子玻尿酸放在软糖里这件事情，玻尿酸它是吸水的，所以玻尿酸不是很简单的加入到软糖，在这个过程里面，什么时候加、多少条件下加、是一次还是多次加、加完以后还会有什么样的特性、这些特性本身跟它的出场的非标准有没有波动，这些都是需要很多的技术共创，其实并不简单，在这里面我们是依托自己对玻尿酸这个成分非常深入的理解和研究，有基础研究的部分，再放到应用基础研究里面跟其他的合作伙伴做技术共创。 Q：关于食品级原料规模以及产能爬坡的过程的大致规划？ A：产能的规划主要是，其他的新的活性材料要在天津开始正常的投产，按照它的产能来布局，这就是倒逼前台，生产出来东西，他们需要尽快去开拓市场，否则生产从来都卖不出去，那这些产能是无用的。 天津工厂未来承接的透明质酸的总产量是660吨，我们对它的认知是一旦规模打开了以后，很快的就要往前走，但是市场的规模什么时候能够真正的出现井喷状态，要找这个行业当中的占有市场非常大的明星企业，在他们的示范作用和带头作用帮助下，很快会往前走，这是一个在食品；另外一个玻尿酸在生活健康用品方面的应用也是非常广，比如纸，用了以后其功能、感觉和完全没加是两回事。个人消费品领域要是打开了，可能市场一下子就会出现一个井喷状态。包括现在的在白酒行业、啤酒行业、红酒行业，都还没有去做，但是这个物质确实是非常特殊。 3、医美业务 Q：双子针的微微交联技术的难点主要在哪里？ A：双子针是去静态纹。今年华熙在医美赛道上在做大变革，希望市场给予华熙一些耐心，大概经过一两个季度的验证，Q3、Q4应该会有一个很好的呈现。 Q：关于丝丽的情况怎么样的？ A：丝丽是我们收购的，是一家研发创新为核心的公司。现在它的三类器械这一块我们正在海南做真实数据验证，在布局、去注册。它的其他的一些产品，比如涂抹类的产品，现在已经开始在市场上去推，最近影响比较大的是丝丽头皮当中的小红帽，它对于固发、生发很有效果。 公司曾经赋能一家杭州的医院，从开始带着它to C然后to B端，帮它一起去做。因为现在机构最难的是获得流量，因为流量成本特别高，但华熙可以利用华熙的一些优势，因为它做C端，所以可能对C端有一定影响力，那么C端的人要带着它去做B端，所以我们做了一些创新的模式，这家机构从刚开始和华熙合作到现在三个月以后，单单小红帽，每个月的销售收入就突破了一百万，现在这个标杆打造出来以后，我们在全国可能要去做一百家这样的机构，打造出来的这种标杆，可以用来引领这个行业。 华熙敢为人先，别人从来没做过的事，才可能是你的机会，当然前期会比别人要困难，如果只是去做模仿、重复的事，可能有益但是也很容易被别人超越。但把别人没有做过的、没有想到的，通过消费者的洞察，找到了这个点，然后把基础打牢，再往前走的时候，别人要想超越就费劲了。丝丽就想以这个小红帽为一个爆款来推这个品牌。 Q：目前双子针销售、推广的成果怎么样？ A：因为今年Q2是整个的医美重新架构的调整、战略的调整，Q2才刚刚开始出发。医美这个赛道上，润致品牌是面部年轻化的管理专家，它要打造的是轻医美，销量正在稳步往前走。目前正在打造一个医美的共创、共建、共生、共赢联盟。任何一个东西好不好，一定是市场说了算，一定是用户体验了以后用户说了算。一个是C端的客人体验，第二个是能给机构带来增值的收益。 现在团队正在全国进行打板，也在不断的扩大，为了满足这个整个的打板的需求，对所有的团队的队员严格培训和考核。双子针临床的技术壁垒在于我们研发了一套非常完善的机打的参数，包括单针的计量、深度，这个需要做一个非常的细致的培训才可以完成的临床方案。 公司合作的朗姿集团在六月十二号，举办了上市活动，其他区域的一些大的机构、投资机构、中小机构都非常认可这个项目，所以会逐步的完成今年的目标。整个团队所有的项目参与的同事都完成了项目的体验，大概上百人，包括北京的同事已经将近二百人都完成这个项目，所以公司非常自信这个产品会推广非常好。 Q：医美的护肤品牌的组织架构和销售的组织架构有什么区别？ A：组织架构包括功能性护肤，就是个人健康消费品事业群，事业群实际上属于前台，在前台它搭建了中台，在研发端、在消费者洞察端、供应链端，它是前台的中台，它下面的销售、市场销售产品，三人组成的是铁三角模式的事业部，它是事业群下面的事业部。功能性护肤品因为为了以后把一些资源集合起来，能够更好的去赋能前台的事业部。 在公司大的中台像研发、生产、品管、注册这些是特别大的中台，所以在前台的中台，是为了更好的为前端的事业部去做赋能的。原来在医美线上的是以事业部，它的中台原来都是分散的，这一次的整个的变革实际上就是因为我们在C端相对比较成功的模式，所以现在整个药械端也组建了前端，也是建立了比较强大的赋能的中台，比如把品牌、运营、产品也进行了一次大的变革，这次的变革是在前台的中台，然后把前台面对市场的变成铁三角模式。因为医美首先是医，医学的培训人员、销售和市场组成了铁三角，然后面对市场。 Q：医美会和护肤品有相似的架构？ A：是的，医美唯一不不同的就是人员构成不一样，一定是要把培训老师放在合伙人身边，因为首先要解决的是医生的事。 Q：生发是一个很大的板块，是如何规划的？ A：头发护理、头皮护理市场非常大，而且原来是被忽略的。现在很多的年轻人头发两个问题，一个是脱发，一个是白。在中国，其实对这个行业的研究是被忽略了的，没有真正的科学理论做支撑，做深入研究，只是说这个东西能防脱发，但是其作用机理是什么？原理是什么？怎么能够从根本上去解决问题？是缺乏的。 华熙进入这个行业以后，专门注册，联合几所大学成立了一个毛发研究院，我们要研究毛发到底是因为什么脱落，比如说自抑型的脱发、产后大量的掉头发、秋天、冬天的时候头发特别容易脱落到底什么原因，用什么样的产品来解决这些问题，所以我们现在正在布局做基础研究。不会只有丝丽的一个产品，会有系列的产品，目的是让消费者感受好。现在在攻克白转黑，今后把染发剂干掉，但是为了美要染上红的、绿的、黄的。现在的研究成果是对三十五岁以下年轻人很管用、很方便，但是三十五岁到四十五岁，就只有50%的有效率。三十五岁以下，用脑过度导致发际线后移，白发除了遗传以外的，很多人是由于压力过大，压力造成了免疫力功能下降，然后产生了白发。 4、化妆品业务 Q：关于个人消费品这一端，现在的品牌也非常多，之前对各个品牌是采用一个赛马机制来跑，怎么平衡赛马机制这种竞争，以及各个品牌之间的协同是怎么样去做的？ A：首先事业部或者各个品牌从零到一的时候，内部虽然说是赛马，但是内部其实是有一套非常完整的体系去评估品牌的规模、品牌的健康程度，包括这里面人员组织架构的要求，其实在内部有一套比较明确的机制的；第二点就除了机制之外，是有一个成功标准，成功标准也是很多维度的，所以随着功能性护肤品的这一套体系不断的完善之后会把它放到食品里面去在做一个内部竞争的机制。关于协同，中台其实就是一定程度的协同，然后包括在各个品牌如果跑马的领导跑出来了符合这个赛马的成功标准了各个维度之后，那我们就是会重点的去扶持他的四大事业部，在公屏里面很明确每一个事业部的技术路线的梳理，然后一年、三年、五年这个产品的迭代，也包括在这里面可能其他的更多品牌输出的时候，中台能力的一个新的延伸。所以从协同来看随着中台能力的延伸，然后会更强的在各个方面的维度会在赋能的前台事业部，不光是一个功能性护肤品。 5、新工厂方面 Q：具体的生产的产能的规划和投放的节奏是怎样的，未来在C端的生产线上的投放的结构是什么样的？ A：透明质酸在新工厂有660吨，包括一期、二期、三期。因为新工厂的发酵罐比济南的大一倍，所以效能是增加的，成本降低效率增加，济南的发酵罐是30吨，天津的是60吨，应该是全球最大的发酵罐，作为生命健康领域的消费品，因为有了天津的产业基地，华熙承接了国家的十四五的关于多糖方面的大的战略项目。透明质酸已经是世界上的龙头企业，如何守住龙头地位，需要提前做好布局，难攻易守，所以华熙要把壁垒做高，护城河也要加宽。其他的生物活性物主要是从研发端，牢牢站住市场地位也是为了华熙在生命健康领域能从原料端走入核心，不断引领这个行业的发展。 下一步要生产的是燕窝酸，还有依克多因、阿尔法氨基丁酸，包括其他的一些生物活性物，贝塔胡萝卜素、红景天苷等等，今后这个地方会作为一个生物活性物的产业聚集，这是天津的产能。除此之外，中试的产业转化应该在全球是最大的。还有一些会根据发展需求布局，比如C端的市场转化会放在，包括功能性护肤品、功能性食品，早前保健品是从天津发展起来的，所以天津市具备做功能性食品的土壤的。 Q：新的工厂的场地有提升，具体的技术进步在哪里？ A：工厂是高标准建设的，自动化、智能化、信息化模式系统和发展系统的比例很高，都是用的最先进的管理系统，业务媒体方面都是系统化互动控制，硬件上、软件商都是一世界一流水平建设的。第二，这里的主管人员都是从总部调过来的，所以试产是非常顺利的。第三，技术上来就，研发平台有200+研究生，10+博士生，基础研发、应用研发、产品的扩大水平，公司都是一流的。 6、总体发展方面 Q：很多企业的发展基本通过内生和外延，华熙在内延方面做得非常好，每年都在超预期，但是在外延方面在上市之后做得相对少一些，未来在这方面是如何考虑的？ A：任何一个企业，必须内源外生协同才会有很好的发展。华熙现在在外延上的研发端走得非常靠前，但是在市场端还有一些正在去寻找一些战略协同的企业。因为我比较保守，如果在这个企业各方面，未来的发展和华熙本身在协同上面，没有做好很好的考量，公司不太愿意为了去外延、为了拥有而拥有，更多的还要考虑企业自身的一些情况。比如最近有一些国外的并购，可能首先找的是华熙，但是因为中国医美，尤其是生物科技被炒得太过了，中国企业往往都是内卷太厉害，所以都被国外的一些企业看准机会，只要中国企业来，就狠狠的赚一笔。所以我们还在寻找一些机会，目前也有一些标的，和华熙做协同还是不错的，等到时机成熟会公布出来。 Q:中台的人员的规划设置大概是什么样子？新品牌的孵化包括不同业务的管理的条线大概是什么样子的？ A：华熙做C端时间不长，但是增长非常高，快速进入了功能型护肤品和功能性食品两个很重要的赛道，在这两个赛道里面的增长率是远超了竞争对手。一开始可能就是因为华熙本身有非常强的研发技术的优势，然后在行业里面有这样的一些地位，所以消费者会认可华熙生物的产品。 在这个过程中增长的很快，去年终端食品、功能性护肤品这一块，（关注纪要加油站公众号 获取专业纪要）大约做了13、14亿元的生意，今年也是高速增长的状况。那么可以发现，每一个品牌在增长到不同的规模的时候，需要的能力是不一样的。最开始的0-1的时候，发现一个比较明确的新的市场的赛道机会，然后切入，快速的布展渠道，在一个小的闭环里面完成一部分快速的高效的业务闭环之后，就能有很好的业绩。现在规模在往上高速增长的时候就会发现，其实很多这个能力其实是在一定程度上可以汇集的。所以营销中台就应运而生。 中台最大的两个功能是，一是把集约化的能力放在中台，中台有更加专业的人才的专业化输出，然后送到前台，这里面包含了几个部分。第一，四大功能性品牌有不同的市场定位，基于其市场定位，和消费者洞察，会为其做5年内的技术梳理（不是产品配方的梳理），每一个品牌在5年之内，还有1年3年5年，每一个品牌可能在2-3个基础上会有非常深的研究，包括了基础研究和应用基础研究。在这里面又跟30个配方工作室做配合，配方工作室去依据它本身的技术的梳理，去在1、3、5年之内，梳理每一个产品的配方。所以未来的3-5年之内，4大品牌会牢牢的站住自己的市场定位，并且守住自己的技术定位，会走出4条不一样的路线，在整个功能性的公寓的市场会有比较大的一个增长，所以这是我们功能性护肤品事业群里面关于技术梳理的这一部分。第二，中台除了技术梳理之外，其实流量和平台的变化是非常快的，在这里中台在branding和marketing，包括新品牌的认知方面，会专门有一组的人去拓宽渠道，把流量购买或者红人渠道集约化，然后通过集中的采买，专业人士媒介的沟通，大大的降低沟通成本以及裁判成本。第三，除了配方之外，包材本身的技术和包材的开发，也是一个在以后功能性护肤品里非常重要的一部分。所以未来会在包材的开发方面，在平台里面设置专门的人员，以专家型的整体的数据，给全国的事业部一个非常重要的支撑。这些都是已经上市的产品或者在技术方面的储备。在中台里面最重要的一部分还是消费者洞察的部分，所以也会有一些趋势的研究，服务于5年之内每个品牌事业部本身的消费者洞察的一些研究。 第二，通过中台本身做一些领导力的孵化。所以在华熙生物功能性护肤品可以赋能的其他赛道之外，可能比如说口腔，比如说头皮头发这样的一些新的赛道的机会出现的时候，我们就能够抓住这些机会。 中台最重要的功能，一个是把现有的事业部能够做得很好，第二个就是在新的功能性原料可以赋能的消费品的新赛道上能够找到机会，快速的能够做到领导力的突破。 Q：食品、宠物、婴儿等其他领域的终端的节奏，是否会像护肤品一样有个详细的三、五年规划，或者有品牌元年这样的一个节奏？ A：护肤品市场大概在3000亿，美妆在5000亿，功能性的增长大概连续两年的增长率在22-23%左右，是一个高速增长的一个市场。食品领域相比护肤品是个更大的市场，华熙的对食品领域有一个比较大的期望。 其他的比如宠物，还有其他的一些可能在功能性成分能够赋能的一些小的细分赛道，很多都是创新的东西，华熙生物要做别人没有做过的东西的原因主要是，第一，告诉市场这个东西可以这样弄，如果不做，不会有人想到这件事情是可以这样做的，比如说在iPhone出来之前，从来不知道消费者会需要一个没有按键的智能手机；第二，华熙的终端产品看起来是做了不同的赛道，但核心是以人为本，围绕一个人所有的生活场景，在这些场景的消费品里面能够为功能性成分赋能的地方，会一步一步的去渗透。为了降低成本，这是从工厂成本的角度出发。第三点很核心，就是消费者成本分分钟上涨，从18到25岁、25到28岁、28岁到35岁是完全不一样的人生的阶段，这个阶段里面可支配收入的状况是不一样的，产品的消费价格带是不一样。所以深入地以人为核心利益的时候，在赛道上可以串联了一个逻辑。 |
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