【原】可口可乐：“天下第一品牌”的竞争力

        可口可乐: “天下第一品牌”的竞争力

刘昆山

美国可口可乐（Coca-Cola）公司是世界上最大的跨国软饮料生产企业，产品销售到200多个国家和地区，可以说世界的每个角落都能看见可口可乐的踪影。可口可乐公司总部位于美国佐治亚州的亚特兰大。总部加上它在全球各个分公司的员工共有3万余人，公司70%的产量和80%的利润都来自美国本土以外。可口可乐公司实施品牌战略，持续不断地提升企业核心竞争力，使“可口可乐” 进入人的记忆，沁入人的心灵，激荡起人们的情感，打造了一个驰名全球的品牌和一个世界级的企业。2002年，美国《商业周刊》公布的全球100个最有价值的品牌中，可口可乐荣登榜首，品牌价值为696.4亿美元。在《商业周刊》“2003年全球1000家最有价值品牌”的评选活动中，可口可乐以704.5亿美元的品牌价值再次名列榜首。世界品牌实验室(WBL)编制的《世界最具影响力的100个品牌》可口可乐居排行榜第一名。可口可乐是名副其实的“天下第一品牌”。

2005年，可口可乐在《财富》世界“500强”企业中排在第257位，年营业收入为219.62亿美元。

一、“天下第一品牌”的百年辉煌历程

可口可乐饮料诞生于1886年。关于发明可口可乐的“传说”有好几个版本，说法不一，无从考证真伪，但有几点是比较一致的。可口可乐是亚特兰大的药剂师约翰·Ｓ·彭伯顿发明的，这种具有“提神醒脑”功效的“药物性”糖浆与碳酸水混合的饮料，由于含有南美洲的可卡叶和非洲的可乐果，因而约翰·Ｓ·彭伯顿的合伙人弗兰克·罗宾逊为之取名“Ｃoca－Ｃola”，中文译名“可口可乐”。约翰·Ｓ·彭伯顿不善经营，他发明的可口可乐并没有给他带来实际的利益。1888年，阿萨·Ｇ·坎德勒趁机以低廉的价格收买了可口可乐的专利。阿萨·Ｇ·坎德勒经营有方，可口可乐很快被亚特兰大市民视为“圣洁的水”，接着在整个乔治亚州乃至美国盛行起来。1893年，阿萨·Ｇ·坎德勒为可口可乐注册了商标，并宣告可口可乐公司成立。1919年，可口可乐公司被亚特兰大一财团收购。1923年，罗伯特·伍德鲁夫成为可口可乐公司领导人，正是他将可口可乐推向世界。罗伯特·伍德鲁夫经过60多年的苦心经营，最终使可口可乐夺得世界“无酒精饮料之王”的桂冠，他也被美国人誉为“可口可乐之父”。1928年，可口可乐第一次在阿姆斯特丹奥运会登台亮相，1000箱可口可乐与美国奥运代表团一起参加了奥运会。

第二次世界大战美国参战后，可口可乐公司宣布在全世界任何地方为美国军人提供可口可乐，可口可乐成为“提高士气”的佳品饮料，创造了世界饮料生产的最高纪录。二战后，可口可乐在欧洲各地建厂，并逐步开拓亚洲市场，成了世界知名的大企业。

1955年，罐装可口可乐问世。1960年，可口可乐公司曲形瓶的设计获得美国专利注册商标，同年可口可乐公司将芬达果味汽水推向全球。1961年，可口可乐在美国推出雪碧类柠檬饮料。1996年，百年奥运在可口可乐的家乡亚特兰大举行，可口可乐正式赞助协办整个奥运圣火传送活动，同时“可口可乐奥林匹克城”对广大观众开放。国际奥委会与可口可乐公司签署协议，将可口可乐公司对奥运的赞助延至2008年。2000年，可口可乐“红色节日”与悉尼奥运会开幕式同日举行。

     早在20世纪20年代，可口可乐就进入了中国市场。1927年，可口可乐在上海落户，随后在天津、青岛相继成立了装瓶厂。上海装瓶厂是当时可口可乐在境外最大的工厂。1978年中美建交后，可口可乐重返中国。1979年1月，3万箱可口可乐出现在广州、上海和北京的大商场和宾馆里。可口可乐最初采取授权灌装的方式在中国生产，1983年以后以“集中生产主剂，分散灌装饮料”的方式，进行直接投资。到目前为止，可口可乐已在中国投资了24家装瓶厂，投资额达到8亿美元，是仅次于通用公司和摩托罗拉的美国在华第三大投资商。

二、品牌战略提升企业核心竞争力

核心竞争力是指能给企业带来市场竞争优势的不同技术系统、组织管理系统的有机融合。品牌是企业核心竞争力的集大成者，是市场中企业相互区别的最重要标志，也是消费者进行货币投票的风向标。品牌是企业的一种无形资产，对企业有重要意义：有助于企业将自己的产品与竞争者的产品区分开来，有助于产品的销售和占领市场，有助于培养消费者对品牌的忠诚，有助于开发新产品，节约新产品投入市场的成本。品牌战略是企业提升品牌影响力的战术和策略。品牌影响力是指品牌开拓市场、占领市场、并获得利润的能力。评价品牌影响力的基本指标包括品牌知名度、品牌认知度、品牌美誉度、品牌偏好度、品牌占有率、品牌满意度、品牌忠诚度等，其中，核心指标是品牌忠诚度。品牌就等于客户，拥有客户才意味着拥有品牌，满足客户需求和维系客户关系的能力是衡量企业品牌竞争力的一项重要指标。品牌反映企业的综合实力，可口可乐是世界级品牌，可口可乐公司是世界级企业。品牌作为公司核心竞争力体系中的重要部分，与公司文化、核心技术、人力资源等竞争力密不可分。著名世界品牌，无不包涵着丰富而独特的公司文化。由核心技术打造的核心产品，往往是品牌的支柱产品。品牌与企业竞争力水乳交融，是一种特殊的竞争力，即品牌核心竞争力。实施品牌战略大致要经历企业品牌初创、企业品牌维护、企业品牌升华三阶段，使企业品牌深深地留在消费者心中。可口可乐是实施品牌战略的光辉典范。

1、实施品牌战略的文化基础

品牌的广义理解应该是企业品牌，而不仅仅是产品。也就是说，品牌应该包容企业的产品、产品的商标和企业的文化。应该说，消费者对企业品牌的认同，包括物质的和精神的两个方面，即认同企业的产品，同时认同企业的文化。

品牌的名称是品牌战略的重要组成部分。可口可乐品牌战略的成功首先得益于它有一个非常好的品牌命名。约翰·Ｓ·彭伯顿发明可口可乐之后，他的合伙人弗兰克·罗宾逊为这种产品取名“Ｃoca－Ｃola”。这个名字既包含了饮料中“可卡叶”和“可乐果”的特殊成分，又形成了合辙押韵，叫起来好听的特点，完全符合品牌命名要做到“简洁明了、琅琅上口、富有特色、引人关注”的基本要求，因而创造了一个经久不衰的世界名牌。

可口可乐能在中国市场上大显神威，它的中文译名功不可没。当年，可口可乐在进入中国市场之前，公司特请在伦敦任教的一位姓蒋的先生设计中文译名。这位精通英文和汉语文字、谙熟消费者心理的蒋先生不负重托，苦思良久后写下了“可口可乐”四个字。该译名采取了双声叠韵方式，音意双佳，读来朗朗上口，同时又显示了饮料的功效和消费者的心理需求，“可口”是消费者在饮用时的感觉；“可乐”是消费者在饮用后的愉悦心情。品牌命名设计完全从消费者的感受角度出发，没有直白露骨的销售诉求，没有矫揉造作的性能夸张，没有强差人意的主观表白，显示了深厚的文化底蕴。该商标投放市场后，果然受到中国消费者的追捧。可口可乐中文译名也成为了广告史上的经典之作。

品牌是一个企业形象的直接反映，常可对企业形象起到“表征”作用。可口可乐商标的设计采取红底白字，十分引人注目。书写流畅的白色字母，在红色衬底的映衬下，有一种悠然跳动之态。由字母的连贯性形成的白色长条波纹，给人一种流动感，充分体现出了液体的特性，整个设计充满诱人的活力。可口可乐商标字母的书法是弗兰克·罗宾逊精心琢磨绘制而成，然后亲笔用斯宾塞草书体写出了这一标志。迄今为止，可口可乐虽历经百年风雨，商标却一直沿用至今，并被译为各种文字，遍布世界各地，成了可口可乐的传统象征，得到各国消费者的认同和喜爱。

阿萨·Ｇ·坎德勒在购买了可口可乐的专利权后，认真分析了可口可乐销路不佳的原因，经过反复尝试，作了两方面改革：一是增加原料，把糖浆溶进液体，改变饮料的味道和颜色，二是改变装潢，设计出美观大方的细腰身玻璃瓶。20世纪初，一位移民到印第安纳州的吹玻璃工人亚历山大·塞缪尔设计了著名的容量为6盎司半（相当于195毫升）的“仕女”身型的玻璃瓶。阿萨·Ｇ·坎德勒发觉该玻璃瓶造型美观，设计巧妙，如亭亭玉立的少女，容量又刚好盛放一杯水，遂不惜花费600万美元将其专利买下，并投入生产，作为可口可乐饮料的包装专用瓶。当时600万美元是个不小的数字。但后来的事实证明，该包装成为别具一格的独特标志，不仅让人一看就知道是可口可乐，而且拿在手里感觉舒适，不易被别人仿造，对可口可乐的流行起到了重要作用。

可口可乐的大众文化底蕴，是其品牌战略成功的基础。阿萨·Ｇ·坎德勒在取得可口可乐的制造权之后，即开始了品牌战略的设计与实施。在这方面他做出了三大贡献：第一，确立可口可乐的大众特性。强调可口可乐是大众化的清凉饮料，消暑解渴，提神爽胃，但不是药剂。这一点是非常重要的，因为有很多小孩要喝时，大人常会顾忌这种饮料是否有药的成份。现在强调说明可口可乐是饮料，不是药，消除了很多人的疑虑。开始时，可口可乐广告大肆宣传其药物作用，声称它能振奋脑力劳动者的精神，能减轻过度饮酒人的头痛和痛苦，能给人带来快感。为饮料命名和题写品名的弗兰克·罗宾逊很快意识到，把可口可乐当成“提神饮料”而非专利“药物”来宣传能吸引更多的顾客，而且还可避免不必要的法律纠纷和麻烦。第二，建立可口可乐的原液供应制度。可口可乐里最主要的成分是普通的水，由公司向代理店供应原液，由代理店自行配制，就拓宽了销售渠道，扩大了销售网络，使更多的人饮用可口可乐成为可能。阿萨·Ｇ·坎德勒接受经营的第一年营业额达到5万美元，是约翰·Ｓ·彭伯顿营业时的800多倍。第三，确定可口可乐的经营原则。阿萨·Ｇ·坎德勒说：“一种受大众欢迎的饮料，最最重要的一件事是稳定品质，保证品质，而不是创新，尤其在口味上，切不可轻易变更……”这就是说，可口可乐在得到顾客的认同后，必须保证质量与口味的稳定。产品必须具备能被人广泛接受的某种有用的功能。可口可乐能解渴，可使鼻孔有发痒的感觉，还有一点咖啡因的效果。有些人认为它能治疗头痛、恶心和胃痛等。习惯了可口可乐的味道，就会觉得它非常好喝，就会使人们养成一种嗜好。

在可口可乐品牌战略的实施过程中，罗伯特·伍德鲁夫是把可口可乐饮料推向国际市场的第一功臣，他确立的营销理念就是“要让全世界的人都喝可口可乐”。品牌是消费者与产品之间的关系。品牌的生命之根是深扎于消费者与产品间的多层面关系之中的。为了赢得消费者对可口可乐的“忠诚”，可口可乐公司追求“3Ａ”。所谓“3Ａ”指的是让消费者在购买可口可乐产品时，必须做到“买得到（Available）、买得起（Acceptable）、乐得买（Affordable）”。为了实现“3A”，可口可乐公司追求产品的无处不在。要使产品伸手可及，要使它在舞厅、理发店、办公室、火车上等地方可随时取用，甚至提出：“要让人们无法回避可口可乐”。可口可乐公司坚持产品的低成本。可口可乐不是资本密集型产品，生产起来也不困难，更不费劳力，每瓶可口可乐的成本极低，还不到—美分。要让人人都买得起。1886年到20世纪50年代，每瓶可乐的价格只有5美分，今天它在世界上也不是很贵。因此，第三世界国家的人们也能买得起。就是在困难时期，可口可乐仍畅销不衰。在20世纪30年代经济大萧条和后来的经济不景气时期，可口可乐的制造商们仍能财源滚滚。可口可乐公司有一个承诺：“你到全世界任何一个地方买一瓶可口可乐，口味都是一样的。你不会在美国买到比中国更好的可口可乐”。后来，可口可乐公司由追求“3A”转为追求“3Ｐ”。所谓“3Ｐ”指的是“无处不在（Pervasiveness）、心中首选（Preferece）、物有所值（Price  to  Value）”。为了扩充市场占有率，“吃”下美国饮料市场的半壁江山，可口可乐公司积极攻占教堂、学校、发廊、空手道教场，康复保健诊所及垒球场地，只要有人想喝饮料的地方，可口可乐无孔不入。目前，全美共有200万家商店、45万家餐厅及140万个贩卖机和冷藏柜销售可口可乐产品。可口可乐在2001年时，要在540亿美元的美国饮料市场中，由43%占有率提高到50%。为达到这个目标，可口可乐将美国人每年平均可口可乐消费量提高一成，每人约增加2.27升。

可口可乐品牌战略的成功还在于它所制造的“神秘文化”。可口可乐的科技含量很低，实际功效也并不突出，说穿了就是一杯能解渴的“水”，然而，一个神秘配方，一段传奇故事，奠定了可口可乐百年伟业的基石。有人将可口可乐称为“魔水”，这种说法毫不夸张。其实，可口可乐的主要配料是公开的，有糖、碳酸水、焦糖、磷酸、咖啡因和“失去效能”的古柯叶及可乐果等混合物。而在可口可乐中所占比例不到1%的神秘配料——“7X号货物”却是绝对保密的。可口可乐自1886年定下由14种原料组成的配方，一直被密封在亚持兰大市银行的保险拒里，成为秘不可传的专利。如果要查询“秘方”必须提出申请，经信托公司董事会批准后才能开保管库门。同时还规定，保管库门要在有官员在场的情况下，在指定的时间内打开，因此，迄今知晓秘方的不到10人。最能体现可口可乐公司精神的莫过于对可口可乐原液配方的绝对保密，100多年来，世界上和可口可乐的制造有关系的人前所未有的一致，绝对保守可口可乐的配方，致使可口可乐的秘密被传说、被精神化，从而极大地增强了可口可乐的神秘感，促进了可口可乐产品的销售。为分析出这个“7X”，化学家和竞争者已经花费了近百年时间。实际上，这种被不断强化的“神秘感”起了一种“精神暗示”作用，使这种略甜并带一点怪味的、有气泡泡的饮料，变成了地地道道的“魔水”，使人常饮不辍，爱不释手。

可口可乐品牌战略的成功还在于它传达的“美国文化”以及爱国主义的情结。对于许多美国人来讲，“可口可乐是装在瓶子里的美国之梦”，“喝可口可乐是向自己灌输或让自己吸收美国的精神”。可口可乐的商业运作从另一种意义上说是在创造一种美国文化和美国精神。使它成为美国人心目中有着赫赫历史的名牌，它已经成为美国的一种象征。对远在异国他乡的美国人来说，当看到当地随处可见、极为熟悉的可口可乐招牌时，几乎就像是得到了一张回国机票一样，感到异常亲切；即使在美国本土，尽管可口可乐广告牌在无数个盛夏的热流冲击下已经褪色，却能把一个美国人带回到他充满理想和幸福的童年时代。一位在美国报界颇有影响的编辑在拍摄自己70岁生日的照片时，他选择的背景是可口可乐的自动售货机，他解释说：“可口可乐正是美国所主张的理想化的精华”。

一个品牌能够做到这种程度，哪有不成功的。然而这种情结的培育确实是历尽艰辛、付出牺牲的结果。第二次世界大战期间，可口可乐公司总裁罗伯特·伍德鲁夫应艾森豪威尔将军的要求做出了一个决定：“不管美国的军队在什么地方，也不管本公司要花多少成本，我们一定让每个军人只花5分钱就能买到一瓶可口可乐。”那些在海外浴血奋战的年轻战士，当他们在硝烟弥漫的战壕里得到家乡的一瓶可口可乐，他们“双手捧着可口可乐的瓶子贴在脸颊，像瞻仰圣灵一样望着这暗褐色的可爱的精灵”，这是一种何等神圣的感情升华。战争爆发后不久，罗伯特·伍德鲁夫印制了一本小册子《最大战争中休息的重要性》，并把小册子分发给政府和国会议员，他主张：“在遭遇生命威胁的战场上，有节奏的休息是必要的。 让可口可乐有一天能够伴随美国年轻人，战斗在战场上，如果能够在战场上生产可口可乐是最好的策略。”强调由于在战场上出生入死的战士们的需要，可口可乐对他们已不仅是休闲饮料，而是生活的必需品了，与枪炮弹药同等重要。罗伯特·伍德鲁夫发起的这个运动非常有效，美国国会支持可口可乐在战场上生产，连当时美国陆军部也深信可口可乐是“提高士气”的佳品饮料。具体的实施方式是，公司将可口可乐浓缩液装瓶输出，然后在驻区设立灌装厂，整个战争期间，可口可乐公司一共建立了64个灌装厂，为此可口可乐公司一共派遣了248人随军到国外。这批人随军辗转，从新几内亚丛林到法国里维拉那，凡是有美军的地方，都会有可口可乐的影子，从太平洋东岸到易北河边，美国土兵们沿途一共喝掉了100多亿瓶可口可乐。据说，美国著名的巴顿将军把一地窖可口可乐当作“必需品”，无论他转战何处，都要技术观察员跟着搬迁装瓶厂。在战地上甚至有“可口可乐上校”，这是对专门负责生产和配给官兵可口可乐，活跃在战地或战地附近的可口可乐员工的称呼。原来为了方便，美国军方授予这些可口可乐代表“技术观察员”的假军职。把可口可乐工厂与修理飞机坦克的军人相提并论，的确有些不可思议。但士兵以及军官们却都对这些技术观察员感激有加，因为正是这些人在他们大战激烈时送来了难忘的家乡味。为了这5分钱一瓶的可口可乐，可口可乐公司也付出了沉重的代价。技术观察员同军人一样承受着危险、死亡的恐惧。据说，也有不少技术观察员献出了生命。可口可乐激发了美军官兵的士气，同时也紧紧抓住了每一个士兵的心。难怪罗伯特·伍德鲁夫后来感慨地说，可口可乐真正的黄金时代是在战争给人们带来灾难的时候。树立可口可乐的爱国形象，是罗伯特·伍德鲁夫最成功的品牌战略举措。

2、企业形象是品牌战略的核心

品牌是基于企业和客户之间相互信任的前提条件下而建立起来的一种关系，需要经历这样一个过程：首先要有知名度，让客户获得足够的信息能够充分地了解品牌；其次，要获得客户对品牌的尊重，和客户建立起友谊关系，进而赢得客户的信任；最后，由信任而生成对品牌的忠诚，客户和品牌之间转变为水乳交融的合作伙伴关系。实际上就是客户对品牌认知度、品牌美誉度、品牌满意度、品牌忠诚度的演化推进的过程。在这个过程中，企业形象起着至关重要的决定作用。可口可乐与微软并列在世界品牌之巅，是一件很值得人们认真品味的事情。如果说微软是凭着无人能比的高科技成为霸主的话，那么，可口可乐则依靠完美的企业形象而超过微软成为天下第一品牌。一部可口可乐的成长史，从某种意义上说，就是塑造企业形象的历史。可口可乐前任总裁罗伯特·伍德鲁夫有一句名言：“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会去喝它呢？”这就是说，人们喝的是“99.61%碳酸、糖浆和水”所包容的可口可乐的企业形象。可口可乐公司在广告宣传中强调要宣传产品的形象而不是产品。一位可口可乐广告商曾经告诫他那些具有丰富想象力和创造力的雇员：“我们卖的是一种根本不存在的东西，他们喝的也只是一种形象而不是产品”。

品牌推广是塑造企业形象的重要手段。品牌推广是指品牌经营者采用付费方式，委托广告经营部门通过传播媒介，以现代科学技术和现代化设备为手段，以策划为主体、创意为中心，对目标市场所进行的以有关品牌名称、品牌标志、品牌定位等为主要内容的宣传活动，旨在使消费者心目中牢固地树立品牌形象，从而达到刺激并扩大市场需求、开拓潜在市场、扩大市场份额、增加品牌资产的目的。品牌推广忌讳直白的销售诉求。

可口可乐公司为塑造企业形象的品牌推广支出的费用是高昂的。1886年可口可乐营业额仅为50美元，广告费却为46美元，投入的广告费为总收入的92%；1901年营业额12万美元，广告费为10万美元，投入的广告费为总收入的83.3%。可口可乐用于品牌广告推广的资金直线上升。1893年广告费为12395美元，1900年超过了10万美元，到1912年，猛涨到100多万美元，仅仅过了八年的1920年，广告费又翻了一番，到1941年广告费追加到1000万美元，1948年达到2000万美元，1958年再翻了一番，增加到4000万美元，2000年达到1.9亿美元。可口可乐一年最高的广告费竟超过6亿美元。

可口可乐公司是世界广告业最大的客户之一。这仅仅是一种表象。“可口可乐”经营成功的关键决不仅仅是其世界之首的广告费用，而是靠一整套环环相扣的传播管理机制、企业形象战略和营销战略诸要素的有机配合。1886年，从约翰·Ｓ·彭伯顿的“请喝可口可乐”的招牌以及报纸上出现的“可口可乐，清凉可口，提神解渴，心旷神怡，使你身心愉快”的广告开始，可口可乐以它独特的风味和引人入胜的广告词，使之在问世之初就吸引了大批顾客。1915年“永远的可口可乐”拉开了广告大战的序幕。1909年，一架一侧有巨大的可口可乐标记的飞艇从华盛顿上空飞过，显示了空中广告的到来。可口可乐开创了美国最早的动画广告。这些动画广告有32英尺高，位于费城与纽约间的铁路沿线，画面是一个年轻人从一个用于分发饮料的陶罐里倒出一杯可口可乐。1911年，可口可乐公司雇请画师在美国各地的白墙上宣传它那红底白字的产品标志，其覆盖面积达五百多万平方英尺。到1913年，可口可乐公司散发了一亿多件带有可口可乐标志的小礼物，使人们在经常使用的温度计、日历、赛事本、记事本、棒球卡、日本扇和画片等物品上都能随时看到可口可乐的标志，从而给人们留下极深的印象。

罗伯特·伍德鲁夫是一个极其精明的商业奇才，他懂得文化对人的影响力，要紧紧地、永久地抓住消费者，没有深层次的文化力来推动是不行的。他网罗了高水平的心理学家、社会学家、精神分析家，以及各类艺术设计人员，凡是能够利用的广告媒介和文化手段无不加以利用。他提出了制作广告的三条原则：赏心悦目、简洁有力、给人以清爽感。他对每一条广告都要亲自审查、反复推敲。广告要做到“让公众产生一种新鲜感，进而向往和迷恋，而且又要使竞争对手无懈可击”。他并且提出了“广告应与时俱进”的指导思想，成为广告业成功的指南，致使可口可乐公司善于不断对消费态度和消费行为的变化进行调查引导，被公认为广告先锋。在整个发展历史中，可口可乐公司创造了不少容易上口的广告语：“心旷神怡的间隙”；“好味道的标志”；“可口可乐使您万事顺利”；“这才是真爱”；“喝一杯可乐，献一个微笑”。

可口可乐广告将美国文化兼容并蓄于各国不同的市场环境之中，成为人类进入工业化社会以来，最具有全球价值观的经典品牌。有一幅广告：静寂的画面天地苍莽，远方一望无际的山峦，眼前弯曲的石阶，简陋的店面和那遮风挡雨的铁皮屋顶，构成一幅让人遐想无限的画面。生命、空间和时间的概念在这里组合成为可口可乐品牌的全部，你无法从这一创意中剔除掉大自然和可口可乐唇齿相依相依的关系。右边红色的色块中写着这样一段文案：“去到喜马拉雅山的丘陵地带、尼加拉瓜海岸、去文明的发祥地，如果您愿意，可口可乐将在那里等候您。”幽默广告向来是西方品牌屡试不爽的招法。洒满阳光的沙滩上一只可爱的企鹅躲在躺椅后面偷偷地在喝别人的可口可乐，而那位男士显得很困惑：“噫，我刚才放在这里的饮料被谁拿走了？”炎热的海滩上出现了企鹅，自然让人感到不可思议，再加上人格化的企鹅形象，戏剧性的场景赋予了可口可乐品牌一个可亲可近的形象。用消火栓给可口可乐作广告可谓匠心独运。一是二者都以红色为自己的代表色，红色的消火栓与可口可乐红色的标志相映成趣；二是在街道随处可见的消火栓预示着可口可乐市场覆盖面的宽广；三是消火栓的功能在某种意义上与可口可乐解渴消热的特质具有异曲同工之处。追求品牌与创意之间的神似是广告创意的极至。可口可乐广告同样注意合理利用名人效应。公司初创时就聘请棒球巨星泰·科博或女明星希尔达·克拉克做广告。20世纪30年代，克拉克·拜伯、凯端·格兰特、简·哈罗和琼·克劳夫德等影星都为可口可乐公司做过广告。60年代后期，尼尔·迪芒德、莱斯利·高尔、瑞·查理斯、艾瑞沙·富兰克林等歌星都参与制作广告：喝了可口可乐会使一切变得更好。

从1886年至1998年，可口可乐39次变换广告主题。尽管它五彩纷呈，令人眼花缭乱，却始终贯穿着一条主线，一直没有忘记要用一种“世界性语言”与不同国家、不同种族、不同文化背景的消费者沟通。“口渴的感觉使四海成一家”，这句广告词有意把可口可乐上升为人类共同的需求和情感。这种情感的传播，经由美国而传至全球，悠悠百年，可口可乐都致力于对这种情感的聚集和表达。1979年9月，几位美国宇航员从月球返回地球。当他们打开“阿波罗”号宇宙飞船舱门步下舷梯时，守候在纽约时代广场上的人们手执鲜花欢呼着，但首先映入他们眼帘的却是黑压压人群身后巨型霓虹灯广告牌，上面有这样一行流光溢彩的大字：“欢迎回到可口可乐的摇篮－－－地球”。

广告受众的确定是广告成功的前提。可口可乐公司把目光紧紧盯住年轻人。如果在年轻人中树立了信誉，那就获得了长期的消费市场。1894年，可口可乐的明信片上印着三个身穿海军制服的五岁男孩，口里叫着：“我们要喝可口可乐。”1987年，可口可乐公司拍制了一部名为“年轻人的心声”的广告片，共60秒钟，花费250万美元，平均每秒4万多美元。这则广告当时被称为世界最大手笔的广告。它是委托英国的豪华佳德影片公司拍摄的。60秒钟的广告片拍摄用了两个星期，剪辑用了四个星期，全部工作人员超过300人。聘请演员1000多人，这些人来自20多个国家，他们用20多种语言唱出了“年轻人的心声”，表达了对可口可乐的热爱。

利用影片细节做广告是可口可乐的拿手好戏。1982年，可口可乐购买了哥伦比亚电影制片厂49%的股份，3年后拍摄《莫菲的浪漫史》时，可口可乐公司在影片中加进了如下一段插曲：女主角莎莉·费尔德带着小儿子走在德克萨斯州的一个小镇的街道上，途经一家商店，看见橱窗和门上印有红底白字的“可口可乐”商标。她和儿子走进去，店内是淡红的暖色调，她和儿子坐在酒吧的高凳上，一脸和气的店主走过来。店主：“请问要点什么？”莎莉：“我要半杯香蕉汁，啊，不，来一罐可口可乐吧！”店主：“一罐可口可乐？”莎莉：“对，一罐柠檬可口可乐。”影片中3次重复可口可乐的名字，加上柔和的环境、可口可乐的商标、店内红色的易拉罐，使观众对可口可乐留下了深刻印象。

通过赞助世界性的体育赛事塑造企业形象是可口可乐的老传统。从1928年起，可口可乐就开始了与国际奥委会的合作。在阿姆斯特丹，可口可乐第一次在奥运会登台亮相。1932年洛杉矶奥运会，可口可乐公司赞助的奥林匹克运动记录指示器记载了18项新的奥运记录。1934年，两届奥运游泳金牌得主乔尼·韦斯姆勒为可口可乐公司产品签名。1952年奥斯陆奥运会，可口可乐公司向奥运会提供了直升机服务，使观众可以俯瞰全景。1964年东京奥运会，可口可乐公司为奥运提供了大量导游图、路标、旅游观光信息册等。1979年，可口可乐公司帮助美国奥林匹克委员会建立了“美国奥林匹克名人堂”，用来纪念美国最伟大的奥林匹克运动员及保存奥林匹克艺术品。1983年萨拉热窝冬季奥运会，可口可乐公司免费为大会提供100万支易拉罐，会场内外，可口可乐商标到处可见。1987年，可口可乐公司成为瑞士洛桑奥林匹克博物馆的首位赞助商。1988年韩国奥运会，可口可乐公司组织了一支由数百人参加的“拉拉队”，费用全部由公司包。拉拉队成员穿可口可乐统一的服装，戴有可口可乐商标的帽子，手持可口可乐小旗，将可口可乐的形象充分展示在世人面前。1992年巴塞罗那奥运会，可口可乐公司赞助火炬接力。1996年，百年奥运在可口可乐的家乡亚特兰大举行，可口可乐正式赞助协办整个奥运圣火传送活动，400名来自78个国家的选手与当地代表组成了上万人的传送队伍，跑了24000公里传送圣火。同时“可口可乐奥林匹克城”对广大观众开放。国际奥委会与可口可乐公司签署协议，可口可乐公司对奥运的赞助延长至2008年。在整个奥运活动中，可口可乐总计投入6亿美元的经费。2000年悉尼奥运会，在澳大利亚的五个主要城市，可口可乐“红色节日”与奥运会开幕式同时举行，为9万名可口可乐消费者带来一个红色狂欢节。

奥运赞助商分为三种类型，最高为“TOP赞助商”，可在全球范围内使用所有与奥运相关的标志，并独享奥运五环的使用权；第二为“当届奥运赞助商”，可在全球范围内使用除奥运五环之外的所有当届奥运相关的标志；第三为各国“国家奥运赞助商”，只可在各自国家范围内使用各国自己的奥运标志。“TOP计划”中规定，各行业的 TOP赞助商只能有一个，不能重复；凡是 TOP赞助商，皆享有奥运转播时段中的广告优先购买权。1996年亚特兰大奥运会，可口可乐公司取得“TOP赞助商”资格。全世界的消费者在欣赏奥运比赛的狂热和激动中，顺便品尝可口可乐，感受一下它的气息。可口可乐独有的红色飘带已经系绊在千千万万消费者的心，只要有奥运消息的地方，就会发散出可口可乐惊人的魅力。

    可口可乐公司在进军中国的同时，更加注意通过体育活动塑造企业形象。1987年，可口可乐与中国奥委会合作，首次赞助举办以全民参加为特点的“奥林匹克日”长跑活动，以后每年举办一次，从未间断。近20年来，可口可乐广泛赞助了40多项中国的体育活动，包括垒球、体操、游泳、排球、网球、田径、乒乓球，以及1990年的北京亚运会，1995年的哈尔滨冬季亚运会。1996年，可口可乐赞助3名希望工程的受助生，代表中国参加了在美国举行的奥运火炬接力长跑。1998年，可口可乐赞助中国代表出席冬季奥运会火炬接力以及在上海举办的世界中学生运动会。从1986年开始，可口可乐连续13年邀请国际足联高级讲师贾拉汉先生来中国举办“可口可乐—临门一脚”足球培训班，该培训已成为目前国内最系统、水平最高的青少年足球教育训练课程。从1995年开始，可口可乐公司赞助举办“可口可乐杯”奥林匹克全国青年足球联赛。2001年7月13日，中国申奥成功，可口可乐公司特制了一种庆祝北京申奥成功的“金罐”饮料。可口可乐的这款申奥成功特别纪念金罐，以代表喜庆的金、红两色作为主调，加入了长城、天坛等北京的代表性建筑以及各种运动画面，罐身图案中央，可口可乐从古典弧形瓶口飞溅而出。纪念金罐限量生产3万箱、72万罐。“金罐”在两日内就告售罄，很多市民是买来收藏的。这一创举，进一步提升了可口可乐的企业形象和品牌价值。

    在品牌战略的实施中，对任何一件产品来说都希望能通过某些特殊活动来丰富自己的品牌内涵，提高品牌形象。可口可乐一向把“欢乐、活力”作为两大宣传重点，其最佳创意表现当然是与音乐、运动相联系。通过赞助奥运的形式，顺其自然地走进千家万户，深入消费者的心中，达到塑造企业形象，提高销售额和利润的目标。如此力度的品牌宣传与经营活动为可口可乐连续成为全球最有价值品牌立下了汗马功劳。可口可乐公司把赞助世界体育赛事当作提升品牌的主要渠道之一。对企业来说，赞助体育赛事更是一件“增值”度极高的运作，它可以提升企业形象、扩大品牌知名度；有利于产品促销；增强与消费者的亲和力与沟通；促进包括职工凝聚力与自豪感的企业文化的发展；为企业公关及招待客人提供机会。总之，由于赞助体育赛事而得到了明显的好处，也使赞助企业得到了丰厚的回报。

通过赞助公益活动来提升企业形象和品牌价值，是可口可乐公司的又一成功经验。1998年3月，可口可乐公司董事长道格拉斯·艾华士访华，宣布向“希望工程”捐款人民币500万元，专门用于资助失学儿童。到目前为止，可口可乐公司为“希望工程”捐资已近1500万元人民币。可口可乐在全国各地兴建了50所希望小学，为贫困地区的100所农村小学各捐赠了一套希望书库。可口可乐公司还在各地资助大学特困生和其他教育项目。

3、维护企业形象是品牌战略的重要手段

塑造企业形象不易，维护企业形象更加困难，特别是积极应对突发事件，对于维护品牌价值显得尤为重要。随着可口可乐在世界饮料市场的声誉和地位不断提高，竞争也日趋激烈。可口可乐的最大竞争对手是百事可乐。百事可乐饮料公司利用可口可乐配方绝对保密这一点，大做文章。在穆斯林国家散布可口可乐原料中有猪油，在反对以色列的国家中又说可口可乐公司将由犹太人领导；还传出某人喝了可口可乐即刻暴死，某儿童喝了可口可乐头发变白等谣言。果然，可口可乐的销售遇到阻力，部分阿拉伯国家拒绝进口。面对挑衅和困境，罗伯特·伍德鲁夫没有惊惶失措，而是立即组织力量进行反击，并利用上层人士、社会名流爱喝可口可乐现身说法，进行正面宣传。如美国前总统卡特就到处说喝可口可乐有益于健康。在卡特的支持下，可口可乐重新兴旺起来。

可口可乐也有“马失前蹄”的时候，“配方风波”就是由于错误决策引起的。据1983年市场调查，可口可乐的占有率为22.5%，百事可乐为16.9%，1984年可口可乐的市场占有率降为21.8%，百事可乐升为17%。于是，可口可乐公司急谋对策．在美国和加拿大向20万名13－59岁的消费者进行调查，55%的被调查者反映可口可乐不够甜。以此为据，公司董事会研究决定于1985年4月改变可口可乐配方。于是花费几百万美元，研制了一种新的配方，岂料产品一上市，就遭到市场拒绝，遇到许多人的强烈反对，成为轰动全美的特大新闻。公司每天收到无数抗议信件和1500多次电话，在旧金山还成立了一个“全国老可口可乐饮户协会”，举行抗议游行示威。百事可乐乘机发难，开展对可口可乐的攻击。短短的几个月时间里，可口可乐销售额大降，损失达数千万美元。可口可乐公司这才意识到自己犯了一个严重的错误，于是立即采取措施加以挽回。一方面恢复老配方，一方面利用媒体承认错误，表示可口可乐永远忠实于它的顾客，不会改变承诺。

“中毒事件”对可口可乐的打击更大。1999年6月14日，比利时42名小学生在喝了受污染的可口可乐后，出现头疼、恶心等食物中毒症状，这些学生当即被送往医院治疗。比利时卫生部当晚告诫民众不要饮用可口可乐及该公司的其他产品。比利时政府同日宣布，全面禁止销售可口可乐公司产品。与此同时，法国北部有80多人也因喝可口可乐出现中度中毒，法国卫生和商业部门于15日做出决定，从全国市场撤出500万瓶装和听装的可口可乐饮料，并就中毒事件进行深入调查。可口可乐一时间在欧洲成了瘟疫，人们避之不及，据估计，在半个月的时间里，可口可乐在欧洲市场的损失达6000万美元。在华尔街股市上，可口可乐的股票价格下跌了6%。面对突如其来的打击，可口可乐公司沉着应对。公司宣布将欧洲市场上数以百万的可口可乐饮料撤下，并当众予以销毁。中毒事件5天之后，可口可乐公司总裁兼首席执行官道格拉斯·艾华士赶赴比利时，6月22日，比利时所有报纸都刊登了艾华士的道歉信和全幅彩页广告。道格拉斯·艾华士在信中写道：“对于所有的比利时人，我要对由于此事而给你们造成的麻烦和不适表示深深的歉意。我的同事和我要努力工作，以重新赢得你们的信任。”6月24日，在法国北部城市举行的记者招待会上，道格拉斯·艾华士当众畅饮可口可乐，这张照片被登在世界许多媒体上。道格拉斯·艾华士的一系列举动对挽回可口可乐在欧洲的形象起了巨大作用，比利时于6月23日宣布，取消对可口可乐的销售禁令，人们对可口可乐的信心重新恢复。一篇发表在《今日美国》上的文章写道：法国著名小说家菲利普·舒勒并未受到“污染事件”的影响，63岁的他像往常一样，午餐时，在他的面前依旧放着一瓶可口可乐。

4、品牌战略中的本土化营销

一位美国的经济专家指出，跨国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化之间存在着的根本区别，取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影响。事实证明任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。可口可乐的独特之处在于最早采用“本土化”的方式进行生产和销售，因而提升了品牌价值，获得了很好的销售成果。可口可乐公司强调全球化扩张中的 “3Ｌ”：做本土员工（Local employer），投资本土经济(Local economies)，做本土公民(Local citizen)，所有这些都可以包容在它不变的理念之下。罗伯特·伍德鲁夫创造“利用当地的人力、物力、财力开拓可口可乐国际市场”的新营销模式。其主要策略是：①在当地设立公司，所有员工都用当地人。②由当地人自己筹措资金，总公司原则上不出钱。③除了可口可乐“秘密配方”的浓缩原汁外，一切设备、材料、制瓶机和瓶子、运输、销售等都由当地人自制自办，总公司只提供技术服务。④销售方针、生产技术、人员培训由总公司统一负责办理。罗伯特·伍德鲁夫说：“技术和质量控制完全由我们教给当地人，只要他们掌握了就没有问题。重要的是，我们必须这样办。外国人对美国的崇拜不会一成不变，对美国货也不会永远迷信。他们的爱国之心会逐渐加强，像饮料这样的消费品，如不借助当地人的力量，很难在海外长期立足。只有搞'当地主义’，让当地掌握生产和销售，才能永久立于不败之地。”可口可乐公司坚持所有的广告宣传由总公司统一负责制作。这条原则贯彻始终，至今世界各地的可口可乐广告、商标，甚至标有可口可乐标志的红色冰箱，都是地道的美国造。罗伯特·伍德鲁夫掌握和利用当时外国人对美国产品的盲目崇拜心理，没有花总公司一个美元的资本，就奇迹般地扩大了海外市场，而且还创造了一个条件，要设立可口可乐制造分公司的外国人，需有一笔保证金。这不仅是对饮料品质的保证，也是对经营信誉的保证。这一做法又使总公司多得了一大笔钱。据“二战”后25年的统计，除了在美国本土的发展和收入外，可口可乐公司靠批发仅占饮料重量的0.13%的原汁，每年的经营总额就高达9.79亿美元，纯利接近1.5亿美元。

二战后，可口可乐跟随美军一起登陆日本市场，但当时主要是为在日本的美军供应，并不销售到日本国内。可口可乐公司瞄准日本市场后，开始在美国政府和日本政府之间活动，当时对自由化相当谨慎的日本政府允许在一定的条件下进口可口可乐原液。日本国内清凉饮料界强烈反对可口可乐的进入，纷纷向政府提出异议。但是，可口可乐公司还是顺利地进入了日本市场，在东京成立东京可口可乐公司，井在1961年日本撤消外资进入限制之后，一口气设立了16处分公司，以可口可乐独特的品质和方式在日本经营销售，而日本国民也很快地接受了可口可乐。

可口可乐公司认为，可口可乐最大的利润在中国，但最大的挑战也在中国。为了赢得12亿人口的青睐，可口可乐公司做出了前所未有的让步。1993年，可口可乐公司与中国建立了互惠互利的合作关系，进而全面打入了中国市场。中国希望可口可乐公司能够提供关键领域的专业知识，从卫生保证、包装到如何建立分销渠道等多方面的内容。作为交换条件，中国允许可口可乐和它的合作伙伴投资3亿美元，在中国建立10家新的罐装厂。到1997年底，可口可乐在中国已经建立了23个罐装厂。由于可口可乐公司在中国有条不紊的巨额投资，可口可乐公司将成为2000年在中国销售额超过10亿美元的少数几家生产消费品的公司之一。可口可乐公司高度重视员工的培训工作，1996年可口可乐用于支付各项培训项目的经费高达200万美元，培训人次达1800人。

三、构建企业核心竞争力的重要战略

可口可乐是个谜。它是世界上最普及的饮料，平凡得在街头就能喝到，然而它却为人们提供了构建企业核心竞争力的品牌战略的光辉典范。可口可乐公司创办人阿萨·Ｇ·坎德勒曾经说过：“即使我的企业一夜之间烧光，只要我的牌子还在，我就马上能恢复生产”。可口可乐公司董事长罗伯托·戈伊苏艾塔，是位富有传奇色彩的超级企业家，在其就任可口可乐公司“首席执政官”的16年中，创造了令人称道的奇迹。1997年，他将可口可乐公司的股票市值由43亿美元提升至1470亿美元，收益由48亿美元提升到185亿美元，净收益由5亿美元提高到35亿美元。如果在1981年购买了1000美元的可口可乐股票并将红利继续投资的话，则到20世纪末其价值将超过6.2万美元。

可口可乐的品牌战略包括品牌命名文化、大众文化、神秘文化、爱国文化等构成的文化基础；包括广告宣传、体育宣传和公益宣传在内的企业形象塑造；包括应对突发事件的维护企业形象的重要举措；包括实施本土化营销的策略。品牌战略内涵十分丰厚。

可口可乐公司的品牌战略是成功的，它给我们的启迪是多方面的。

第一，品牌战略决不是只是打广告战，重要的是夯实品牌的文化基础。品牌是知识资本的重要组成部分，可口可乐品牌的命名，可口可乐品牌的大众文化内涵，可口可乐品牌的爱国情结以及可口可乐的神秘文化，是打造可口可乐品牌的基础。如果没有这个基础，任凭可口可乐公司花再多的广告费也无法创造如此丰厚的品牌价值。

第二，品牌战略的核心是塑造企业形象。所谓“ＣＩ战略”，就是企业形象的塑造。一个企业要向社会提供产品和服务，必须要让公众了解它、熟知它、对它产生好的印象，进而都来购买它的产品和服务，这样企业的规模才能扩大、效益才能上去。企业形象的塑造过程，其实就是企业通过一系列可视形象给予人们印象的过程，这些可视形象包括名称、商标、包装、工厂环境、管理者和工人的素质等。企业形象不是被动的供人观赏，而是需要通过一定的渠道和手段进行宣传，在这方面广告发挥着巨大作用。可口可乐公司的实践证明：“不断重复出现的统一识别符号，可以获得乘积一样的数学效果。”

第三，可口可乐公司在是品牌战略过程中，创造的“3A”、“3P”以及本土化经营的“3L”，都是成功的经验结晶，可资借鉴。

（摘自2005年《企业核心竞争力经典案例.美国篇》经济管理出版社）