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同样是主管 为什么你活得累，活得压抑，还不出业绩 张三和王五是大学同学，学的都是市场营销专业，大学毕业时，两个人都很幸运入职一家相对有名的民营企业，真正成为名副其实的销售工作人员，我们都知道，对于刚入职场的大学生，说白了就是一只菜鸟，在学校学的理论知识在工作实践中能用上多少？很多工作经验都需要在实践中摸索、锻炼，更要不断虚心向老人请教和学习管理方面的理论知识，用理论指导实践，用实践验证理论，在实践中总结，在总结醒悟，在醒悟中择学，在择学中提升，在提升中成长。 五年之后，张三和王五相约见面了，张三的气场远远碾压了王五，包括谈吐、思路、理念都甩开王五几条大街，这让王五甚是郁闷，同样的学校，同样的工作，同样的时间，却造就出如此差异大的两个人，这是为什么呢？ 作为同窗，作为兄弟，张三也希望王五能提升和成长，张三告诉王五：毕业头一年，我确实很努力在跑市场、找客户、提业绩，得到了领导的赏识，有一天，我的领导找我谈话“小张，你这辈子的人生追求是什么？莫非就只想当一名基层销售人员？没有其他的想法？”，我回到宿舍后深思领导找我谈话的用意，不断反省自己“我的人生追求是什么？真的甘愿做一名基层销售人员？肯定不是，可自己毕竟对销售工作已经熟悉了，也有成效了，怎么能改行呢？若不改行，怎么办？”，最终确定人生追求“变做销售为管理销售”。 确定后，主动找领导聊天谈心，告诉领导我的真实想法，领导说“我的想法很好，是一个有追求的人，但只有想法是不行的，如何实现“变做销售为管理销售”你自己再想想如何实现”，我当时很郁闷，本想从领导这里能得到什么秘笈呢，没有想到却得来一句“你自己再想想如何实现”，TMD，不指导老子，老子自我学习还不行吗；之后每周末都到购书中心选择性看销售方面的书籍，同时带上一本小册子，把自己认为精华的地方抄下来，反思自己以往的工作过程，并将其运用到新的工作过程中比如月度的工作计划、客户拜访计划、客户的分类与管理心得、月度的工作总结、产品卖点总结等等，并主动提交我的领导帮我指点，随着时间的发展，我和领导的关系越来越融洽了，说白了，工作上是上下级关系，工作之外就是兄弟关系，甚至大胆地与我领导探讨“管理销售”工作的想法。 通过不断与我领导交流探讨，我总结出我领导渗透给我的管理销售工作技巧，主要包括如下： 1-团队建设管理 2-团队培训 3-凝聚团队向心力 4-区域市场规划 5-销售渠道管理 6-市场冲突管理 7-销售管理规划 作为销售主管，若在上述七个方面比较欠缺，活该你累，活该你压力大，活该你压抑，活该你郁闷，活该不出业绩，，若主管活成这样，真的还不如做基层销售人员活得逍遥自在。 ①团队建设管理 作为销售主管，必须掌握的首要管理技能就是学会“团队建设管理”，团队建设管理包括团队规划与建设、团队管理 1.1团队规划与建设 必须根据自己管辖的区域、公司要求、原有的团队人员分析需要配备的人数、需要配备什么样的人员、原有的团队人员哪些可以保留与培养、哪些需要逐渐替换，对于可以保留与培养的人员务必在其身上要多花费精力与心血，统一与其思想，让其逐渐成为自己团队的核心成员和骨干力量；对于需要逐渐替换的，在没有遇到合适的人选之前，也要管理，只是管理付出的程度不同而已，同时要不断通过多渠道、多方式广揽合适的人才。 1.2团队管理 人才到位了，但没有一套良好的管理机制一样没有用，好比斗地主，拿了一手好牌，却因为没有事前规划好出牌的顺序与策略而输得一塌糊涂，团队管理同样如此，务必将合适的人才放到合适的位置，不同性格的销售人员要采用适宜的管理方式，更主要的建立团队管理制度、流程、考核、奖惩机制以及职位晋升通道，不但让自己的下属在物质方面得到提升，更重要的是让自己下属在思想层面得到成长，最终使其名和利都得到提升。 ②团队培训 销售团队的成长速度是公司市场业绩增长速度的关键性因素之一，销售团队的持续成长最主要的一个渠道就是不断择学、学而习之、在习中择学，销售团队最有效的学习渠道就是来自销售主管的不间断培训包括团队的心态、团队意识、执行力、市场开拓技巧、客户管理技巧、产品知识、市场管理政策、客户投诉处理技巧、客户拜访技巧、市场调研与分析技巧等等。 团队培训可以采取多种方式，不一定要专一开课培训比如在每月的月度总结分析会议上、在市场的调研过程中、在行业展会参展过程中和参展结束时的总结会议上、在日常的工作沟通交流过程中等等都可以培训团队人员，不断提高团队的业务技能和业务战斗力。 ③凝聚团队的向心力 作为销售主管，必须通过各种方式、方法凝聚团队的向心力，逐渐统一团队的思想与目标，不能只等到每月的销售总结分析会议才与下属沟通、见面，否则主管与团队成员距离会越走越远，甚至产生隔阂。 作为主管，要学会多方式、多渠道与下属沟通聊天，比如电话、审查工作日志、审查市场业绩报表、电话回访客户、不定期深入市场一线、单独约见某个下属聊天吃饭等，让团队成员有归属感和认可感。 作为主管，要根据情况，为自己的团队在不违背公司管理原则的前提尽可能争取相应的利益比如公司福利方面、奖金方面、薪资方面、假期方面等等，同时不定期向老板申请开展业务团队开展集体活动（比如拓展训练、春季踏青游玩、外出培训学习等），甚至邀约各成员的优质客户一起开展团体活动，让团队成员从内心感觉“跟着这样的领导有前途、有钱图” ④团队区域市场规划 1.1区域市场分析 目标客户分析。就是先要搞清楚“谁是你的菜”。公司的同行有很多家，比如灯具，很多企业都在做，但每个企业都没有瞄准中国14亿人口，而是根据自己的产品性能、外观、质量、价位等因素定位客户群体，所以并不是所有的消费者都是你的客户，要搞清楚公司产品的市场定位和价格定位，应该在研发前就应该定好这些，明白了这些自然也就明白了你的目标客户群体在哪里？是针对高端消费群体还是中低端消费群体？是针对大企业还是中小企业？ 竞争对手分析。同行并都不是竞争对手，在同行里面，有的属于学习榜样，有的属于竞争性质，也有既不属于学习榜样也不属于竞争性质的同行，所以对同一顾客，产品（包括外在质量与内在质量）、价格、服务，在极其类似的情况下，才可能是竞争对手。如果顾客不同，虽然价格都一样，产品也差不多，也不属于竞争对手。或者，顾客一样，但产品不一样，或者是产品差不多，而价格差别极大，比如都是卖某种产品，你卖的是10块钱，他卖的是30块钱，那也不属于竞争对手。只有和我们实力、产品、价格、服务、运营模式接近，才属于竞争对手。竞争对手必须是面对同样的顾客，提供相同的产品和服务，价格类似，并且营销手段也差不多，这才是竞争对手。 竞争产品分析。产品相似或相近、价格差别不大、针对同样的渠道客户、市场模式相似或相近，只有这四点都相似或相近，才属于竞品，比如同样的产品，你的市场走商超，他的市场走农资批发市场，这彼此之间也不属于竞品。 市场特点分析。不同的企业都有各种不同的市场管理机制如市场总结分析要求、客户管理要求、客户管理考核要求、客户等级分类要求、客户回访管理、客户满意度管理、售后服务等，作为销售主管，必须要不断开展市场调研，运用公司的市场管理机制分析公司市场的走向与发展趋势。 企业SWOT分析。企业和竞争对手相比，在哪些方面具备优势，在哪些方面处于劣势，在哪些方面受到威胁，在哪些方面有发展的机遇，唯有搞清楚这些，找到企业生存的夹缝，在夹缝中发挥企业长板到极致，赢得市场的份量。 1.2区域营销规划 目标市场规划。假如你管理的市场按照渠道、按照品牌应该标配10个人，也就是说你应该有10个下属，由于某种原因，你目前只有6个下属(分别是A、B、C、D、E、F)，关键问题就是这6个下属如何分配？是将管辖的市场平分给这6个人，还是先布局重点市场呢？若是先布局重点市场，这6个人怎么布局呢？A放在哪里？B放在哪里？C放在哪里？D放在哪里？E放在哪里？F放在哪里？你管辖的市场从地域位置、路线等因素可以分为几块？每块的消费水平有什么不同？每块的消费人群经济状况如何？每块的人群性格是如何？A、B、C、D、E、F又属于什么样性格的下属？这就是市场规划的内涵，若不考虑A、B、C、D、E、F的性格，也不考虑管辖的市场特点，只是按照平均的原则把A、B、C、D、E、F分配下去，必然出现①业务精力不够，时间不足，无法对承包的小区域做到精耕细作，更无法做到对老客户管理到位②被竞争对手抓住市场管理的漏洞，见缝插针剥夺你的市场，抢夺你的客户③业务开拓市场毫无头绪，没有重点，没有规划，眉毛胡子一把抓，结果是丢了西瓜抓了芝麻，甚至芝麻还经常在不知不觉被挖走④客户服务不到位、与客户之间信息很难做到互通有无、拜访客户频次不到位、与客户之间只是交易关系等等，这必然引起客户的不满意，甚至背叛以及其他弊端，笔者建议不妨对管辖的市场认真分析，在人手不足的情况，理出重点市场（目标市场），把A、B、C、D、E、F合理先分配到目标市场，精耕细作，同时边招聘人员补充到空白市场，这就是市场规划。对市场来说，作为销售主管还要搞清楚，哪些是根据地，哪些是扶持地（扶持地是将来可能做成根据地），哪些是开发地，哪些是边缘地（风险地），至少这四个类型要划分清楚。根据地，并不一定完全是集中地，而是根据公司目前的实力，和竞争者竞争在这里更有优势，更容易在此地当“老大”。对于根据地市场，应该是集中开发，短期内开发成功。扶持地，是指市场还有很大的潜力，一旦做好了，能做成根据地，这个时候需要的是推销和促销。开发地，市场潜力有，但是我们现在刚刚开发，需要的是团队营销、会议营销等一系列方式。边缘地，或者叫风险地，这个地方如果我自己派人做，风险会很大，可能半年出不了业绩，这个时候，要么暂时放弃开发，要么找一个当地人做代理商。总之，对自己管辖的市场，至少要做一个划分，明确主攻的市场。 重点渠道规划。指的是重点经销商，重点经销商的定位务必要精准，并非客户规模大就是重点经销商，要从公司产品定位、价格定位、服务定位、客户品牌忠诚度、市场定位、公司当前的实力等方面分析确定公司的重点经销商，对重点经销商如何管理、如何定市场政策、如何匹配产品等等也是规划的内容。 核心产品规划。所谓核心产品，指的是符合行业趋势，在某些方面和竞品相比，具有明显的优势，企业也有一定的市场利润，更是顾客可接受和喜爱的产品。此类产品必须作为公司重点推广的产品。作为销售主管，最忌讳的就是把公司的所有产品、每类产品的所有型号都认为是核心产品，都认为是市场畅销产品。 推广策略规划。不同的市场应采取不同的推广策略，哪些是维持，哪些是渗透，哪些是开发等，最忌讳的是全年市场推广策略千篇一律，毫无创意，总认为每个市场都能接受同样的推广策略。 ⑤市场渠道管理 2.1吸引渠道商就是如何让经销商追随你 企业发展规划。我们要把公司的发展规划（愿景）和发展动态信息及时传播到市场，不能让经销商有“走过了冬天，不知道夏天是什么样”的感觉，要让经销商感觉“不能错过这趟车”，要让经销商感觉“追随你会赚大钱，会赚长久钱”，说白了就是让经销商跟着公司没有发展的后顾之忧，跟着公司未来会大有可为。 市场开发规划。产品压到经销商那里不动，就如同产品带在公司的仓库里面一样，所以不但要做好市场开发规划，第一步如何走，第二步如何走，同时还要做好让经销商那里的产品快速流动起来，才是真正的市场开发规划，若只是把产品从公司的仓库转移到经销商处，你最多就是一个搬运工而已，称不上是销售人员。 渠道商成长规划。渠道成长就是我们公司自己成长，除了告诉经销商我们公司的发展规划，还要帮助经销商在团队管理层面、市场运营层面、品牌认知方面、店面管理层面、思路提升层面、格局境界层面、行业发展把握层面、产品搭配层面等方面成长，唯有如此，经销商才能与我们公司逐渐发展成为战略性合作伙伴；也可以通过其他方式帮助经销商在财富层面成长比如合资经营某个项目比如我们公司实力大、有远见，发现某个相近项目前景不错，不妨与有眼界的经销商分享，采取捆绑经营、合作共赢的方式帮助经销商在财富层面成长，彼此成长为真正的利益共同体。 盈利能力吸引。每一个销售主管都应该会算一笔帐，让经销商知道和我们合作要有更强的盈利能力。有些单品盈利低，但销量大，总的盈利能力不低；有些产品单品销量低，但加价率高，绝对盈利能力不低。总之，要让经销商清楚，我们会帮他赚更多的钱。 终端开发有效。产品到了经销商那里，只是被搬运了一次，还没有被消费，这不是销售，只是搬运，所以作为销售主管要系统性策划设计市场方案（备注：可以称之为经销商市场帮扶计划），目的就是教会经销商开发终端市场，让经销商处的产品动起来，这才是真正的销售。 2.2开发渠道五部曲： 第一部曲：地毯式市场调研分析、总结市场产品优缺点、总结竞争对手市场管理优缺点 第二部曲：聚焦市场弱点、闪光公司优点、包装造势、直攻渠道商的痛点与兴奋点 第三部曲：顺势而为、针对对手市场政策弱点调整公司的市场政策 第四部曲：聚焦重点、搞活动造声势、点燃渠道商的痒点 第五部曲：好事多磨、精准分工、团队作战、服务直戳渠道商心脏、学孙猴子钻肚子 ⑥市场冲突管理 最常见的市场冲突管理包括市场窜货、政策不一、区域混淆，作为销售主管要在开发市场前就要策划好市场管理机制，防止市场冲突发生，以免冲突发生时，再去协调处理就已经晚了，因为在经销商的心目中已经形成了“跟着公司不靠谱”，当然及时市场管理机制定得再好，一样有可能会出现市场冲突的情况，此时冲突与被冲突都在看公司的态度，若态度不明，一定会对冲突与被冲突都产生负面影响，甚至双双流失。 ⑦销售管理规划 制定销售机制：作为销售主管要在不违背公司原则的情况下，规划销售管理机制，明确销售管理标准、管理流程、考核激励机制、违规处理机制等。 落实销售机制：作为销售主管制定销售机制是第一步，最重要的是要督促把销售机制贯彻落地，务必做到“有诺必践”和“有制必依、执制必严、遵制必扬、违制必究”，否则销售机制就是废纸一堆。 监督销售过程：防止销售行为严重偏离销售机制和公司的管理原则。 考核销售过程：只有比较才有进步，比较的前提就是确定销售考核指标和考核方案，在团队内部形成良好的竞争机制。 改进销售过程：作为销售主管，在销售管理过程中，要广开言路，不断听取各区域业务人员的意见或建议，甚至要主动找他们单独聊天谈心，为修正销售管理机制获取更多有益的建设性意见或建议。 您的转发、点赞、指点就是“赠人玫瑰 手留余香”
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