|
大公司出来的人才在中小公司未必还是人才 为什么？ 很多中小企业老板做梦都想让公司快速成长起来，但又苦于公司没有优秀的人才，内部培养一是难度很大，二是时间浪费不起，三是还不一定有效果；从外部慢慢寻找一是太难，人才都是可遇不可求，二是时间等不起，怎么办？怎么办？怎么办？只要思想不滑坡，办法总比困难多，一是委托给猎头公司，二是通过朋友圈介绍，三是挖其他公司的墙角，但这样空降过来的真的能帮助中小企业老板实现愿望吗？凡是聘用过大公司出来的经理的中小企业老板都是一肚子苦水（备注：不是绝对的），甚至还只能是“哑巴吃黄连有苦说不出”，原因出在哪里？按道理说，从大公司出来的经理应该是能力很强，可为什么就不能胜任中小企业的岗位呢？ 我们也深知，有部分人在大公司担任部门经理，做得风生水起，如鱼得水，可谓是威风凛凛，但每个人的欲望都是没有上限的，做到了主管，还想有朝一日做副经理，做到了副经理还想做经理，做到了经理，还想做副总，总之，人的欲望是无止境的，在原来的公司很难往上爬，唯一的办法就是跳槽，跳槽的目的不外乎两个目的：一是追求一份更高的薪水，二是在职位上得到提高，也就是想在名和利两个方面取得丰收，哪怕是平级跳槽，都不会心甘的？同是大公司，很难如愿的，怎么办呢？那就只好外资大公司到国内大公司，从国内大公司到中国的大民营企业，从中国的大民营企业到中国的中小民营企业，唯有如此，才能获得名和利暂时的丰收（备注：当然不排除，确实有实力的人，每次跳槽都是质的飞跃），根据我多年的观察和所遇到的身边案例，总结结果如下： ■第一：彼此的管理模式不同 大公司的管理都基本成熟了，各项工作都是已趋于规范化、标准化和精细化，只要你按部就班去执行，不需要你过多地发挥，所以你的能力不需要太全面，都能在大公司做下去； 中小企业大部分工作都还处于空白状态，大部分工作管理制度、工作标准都还处于空白化，需要你上任后充分发挥你的才华去填补这些空白，这就需要你在说、写、做、讲四个方面都要具备一定的管理造诣，否则你是无法做下去的。 ■第二：彼此对人才的需求和定位不同 大公司对人才的需求和定位大多定位在单一化，因为大公司的内部分工非常精细化，几乎没有跨区域的部门存在，每个部门的管理幅度和管理职责都是非常单调和专业化，不需要多面手的复合型人才； 中小企业由于在资金方面不能和大公司相比，所以在组织架构设置方面，能多简单就多简单，很多部门都是复合型部门，所以对人才的需求和定位也希望是多面手，比如你在大公司管理生产，就是负责生产现场，比如设备管理、人员招聘、工艺标准建设、生产现场布局与规划、物料调配与跟催等这些工作自然有其他管理职能部门在负责，你只需要去和他们沟通协调好即可，不需要你动手亲自操作，而在中国的中小民营企业根本不可能养这么多人，当然也养不起，不但在企业管理组织架构设置方面尽可能精简，在人员配置方面也必然是精简化，希望一个萝卜多个坑，这样的多面手复合型人才是中国的中小民营企业最受欢迎和热爱的。 ■第三：彼此的管理思维完全不同 大公司所有的工作都已形成既定的管理流程，各项工作每天都在有序进行着，所以在大公司里面工作完全可以处于“事不关己高高挂起”的状态 中小企业各项工作都在迈向规范化、标准化、流程化的道路上摸索着和探索着，不论是任何职位的人，都不可能处于“事不关己高高挂起”的无忧无虑状态，每天只要一进公司的大门，都必须处于精神紧张状态，说不定什么时候就被突然叫到了老板的办公室被安排了很多临时性和突发性的工作，有些工作，你可能在大公司一辈子都不可能接触到，而在中国的中小企业里面你要随时面临着被安排你意想不到的工作，因为中国的中小企业老板的管理思维就是“人尽其才、物尽其用”，绝对不会让你的才华在企业里面有任何的保留。 ■第四：工作职责彼此分工模式完全不同 大公司的工作在分工方面非常精细化，任何一个岗位都有其明确的岗位职责和权限，不存在岗位与岗位之间交叉和重叠花的现象，大公司的中层基本都是单一型的管理人才（当然大公司的高层就不是如此了）。 中小企业不可能工作分工精细化，因为其架构设置都不是精细化，所以在职责明确方面往往存在交叉、重叠与灰色地带以及工作职责集中化授权的现象，中国的中小企业中层大多数都是复合型的管理人才 ■第五：人员在工作思维方面差异化大 在大公司，人才之间的差距不是很大，基本都是具有高学历的背景，在日常工作的沟通方面、协调方面，很容易达成一致，彼此双方很容易明了，所以工作起来我们就不会感觉到费劲和费神； 中小企业里面，人才配备和来源相对复杂化，一是文化背景差异化大，二是裙带关系多而复杂，三是思想境界差异化大，所以在日常工作中，往往我们认为某某应该会在工作中考虑到的事情，而实际上却没有考虑到，这是让我们郁闷的情形之一；还有日常工作中我们要和别的部门按常规性出牌沟通与协调，而对方不论在思维还是工作方式都不是我们所能理解的常规出牌方式与我们配合，这是让我们郁闷的情形之二；尽管如此，有时最终结果往往挨批的却是我们，这是让我们郁闷的情形之三，久而久之，我们往往会适应不了这样的工作氛围和工作环境而以失败告终。 ■第六：工作习惯差异化大 在大公司，部门与部门之间的沟通大多数情况下都采取书面化和电子版化，会议不论大小都会有会议纪要以便在会上产生的改进工作在会后能得到有效落实，技术工艺的更改都是采用书面化通知，几乎不喜欢采用口头的方式，是担心出现失误的时候方便追查到责任部门； 中国的中小企业，大多数情况下都喜欢采取口头的方式，极少采用书面化，即使出现了异常，要不统统挨批，要不不了了之，这会让我们这些在大公司养成教条化工作习惯的人在中国的中小企业非常显得格格不入，甚至会成为众矢之的，同样最终是以我们失败告终。 ■第七:对人才的期望值不同 大公司对人才有个非常清晰的定位，你是应聘质量部经理的，只要你把质量部的工作管理好就可以了，不会期望你还要懂得技术部的工作，也不会期望你懂得生产部的工作； 中小企业，尽管你应聘的是质量部经理，但老板期望的你不但能把质量部工作干好，还希望你要懂得技术部的工作，更希望你对生产部的工作也有所了解和认识；而我们这些在大公司早已养成了单一工作方式、习惯和单一工作思维的人怎么可能会成为多面手呢，自然也就不会胜任这样的工作了。 ■第八：人才引进机制不同 大公司对人才的引进有一套的成熟的考评机制和面试流程，也是非常谨慎的，很多大公司往往经过多轮面试方能决定录用一个人才，经过多轮的面试，大公司对我们就有了一个清晰的定位，会给我们一个相对合适的职位，自然期望值就不会盲目扩大了； 中小企业往往是处于求贤若渴，对人才的需求往往是在非常急需的情况下考虑到招聘，没有建立自己的人才储备库，同时也往往会采取以貌取人——从简历判断人才，从简历上产生想当然的想法“他都在大公司干过，到我这小公司能干不好吗？”，匆匆忙忙引进；还有一种现象，就是中国的中小企业老板很多情况下靠熟人或朋友推荐人才，正是因为是熟人或朋友推荐的，就不面试，甚至省去了办入职手续的这一过程，因为在中国的中小企业老板心目中只有一个想法“朋友介绍的，会错吗？肯定不会差的”，这样对我们怎么可能会有一个清晰的认识和定位，也不会清醒判断我们是不是真正适合他给予的职位，自然对我们的期望值会被盲目扩大，期望值过高时必然导致的失望值也越高。 愿每一位中小企业老板都能找到适合自己公司土壤的人才，做到三协同（能力协同、认知协同、内外环境协同），唯如此才能助长企业进一步做强、做大。
|
|
|
