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2021年8月2日，在东京有明竞技场，中国女排3比0完胜阿根廷队，当现场响起《阳光总在风雨后》的旋律时，郎平与每一位队员拥抱，也泪别这一轮她带了八年的女排。 在竞技场和生活现场同时进行的这场泪别“仪式”，并不是电影里的某一次谢幕，而是彻底的告别：郎平就此结束了自己执教中国女排奥运周期的任务，也将会正式退休。这样的心情颠簸，很多人很难缓过来，甚至很多网友都泪流满面。郎平已经为中国女排尽了全力，她终将离开中国女排，这个事实我们必须接受。 浪郎平是如何做到的？要知道，在商业领域，空降兵的成功概率始终没有超过50%，而高级空降兵的阵亡率更是超过三分之二。 事实上，这是所有曾经有过辉煌的团队所面对的共同问题。不管我们是否喜欢，过去的已经过去，而未来还没有来到，当我们习惯于总是拿过去的经验去面对不可知的未来时，甚至是试图总是停留在过去时，挑战才会接踵而至。如同柯达集团最后一任CEO彭安东先生在接受采访时所说的：“在人类历史上，所有的古代帝国、公司和个人都是如此，一旦创造出一件美好的事物，机制或者身体内部就会产生一种免疫功能，自动保护它免遭破坏。” 所谓今天，乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。人总是人，无论什么职务或级别，都无法预知未来。昨天的决策和行动，不论当时看起来如何勇敢，如何睿智，都不可避免地会成为今天的问题和危机，甚至被证明是愚蠢。因此，管理者的具体工作不是停留在昨天，而是把今天的资源投入到创造未来中。这需要勇气，更需要智慧，而铁榔头郎平就此成为那个破局者。盘点郎平在整个国家队期间的表现，我们整理出以下五点，我们相信，任何一个力图有所作为的管理者，都可以从郎指导身上学到太多职业化的东西。 （本文刊登于《人力资源》杂志2021年10月刊，特此国庆假期之际，与大家分享） 一、首先，建立管理的核心团队是赢的基础 俗语说，瓶子的瓶颈总是出在瓶子的顶端。要想顺利的开展工作，一支高效的管理团队至关重要。 从本质上而言，人事决策就是组织的价值观，孔子周游列国回到鲁国之后，鲁哀公问孔子：要怎么做，百姓才会顺服？孔子回答说：”举直错诸枉，则民服；举枉错诸直，则民不服” 。（《论语.为政篇》第19）说的就是这个道理：组织通过人事决策塑造组织成员的行为。 然而，身为“空降兵”往往在这里遇到一个两难的选择，即不能在到达之后仅进行大刀阔斧的进行人事变动，否则会让人人自危，亦不能完全保持原有的管理格局不动，这样只会让原有的问题继续发酵。要知道，在整个团队中，空降兵只是获得了行政上的权力却对团队没有影响力，这样的权力其实脆弱得很，经不起任何形式的风吹草动，人事决策因此成为一件利器，运用得当则事半功倍。 郎指导的人事决策可以分为两个部分，一是教练层面，一是球员层面。在《夺冠》这部电影中，郎平在向整个排馆中心介绍自己的执教策略时，一个非常重要的事情就是面向全球建立自己的教练团队，这等于在向整个球队传递自己一个价值观：将国际化、专业化的团队合作形式和科学训练的理念引入中国女排。郎指导结合自己在国外执教多年的经验，扩大了教练组规模，并引入了包括几名外籍教练在内的国际化专业团队，带领队员根据各自不同的情况进行体能训练和伤病康复训练。西医与传统中医双管齐下，目的就是为了确保球员能在几个月的艰难赛季中一直保持最佳状态。 除了全新血液的引用，原有的老班子，在继续沿用的基础上如何以最快的速度了解团队成员的能力，分析团队成员的特点，判断是否符合战略发展的要求。本人非常佩服的一位经理人在岗位上同样有如此的表现，他在空降到某公司之后，非常注意观察每位员工在不同工作情境中的表现，然后与他们交流讨论自己观察到的结果。半年后，这个部门的所有同事都非常惊讶的发现：每个人都被调整到自己最擅长的工作岗位上。同时，管理者也需要为团队引入新鲜血液，这要以赢取比赛的胜利为目标，建立公开的选拔标准，不能扶植任何形式的关系户，否则会让士气大受打击。 在郎指导的女排里也是如此，安家杰是男排运动员，退役后一直当教练，之后被郎平看中提拔为女排助理教练。在比赛中负责球员的战术，和发球方式。女排老大姐赖亚文是女排的老队长，也是“白银一代”的代表，曾经也是郎平的队友。负责掌握整场赛事的变化和布置战术。包壮是女排的陪打教练，同时有一个十分重要的任务，那就是侦察对手。在比赛时，经常记录对手球员的影像，分析对手的资料。袁灵犀是陪打教练兼数据分析师，他精通电脑和英语，在郎平智囊团中担任重要角色。李童是陪打教练。负责模仿其他国家主力对手的发球方式，从而提高中国女排的能力。卫雍绩负责医疗康复，同时也负责体能训练。葛春林是科研队成员，负责研究排球教学理论与实践，给予女排理论上的帮助。 二、发挥每个人的优势是获胜的保障 另一个决策是选拔球员的决策，这体现出了郎指导的一个基本原则：用人之长。 普通的经理想让员工发挥出色，往往着眼于纠正员工的弱点，他们不留情面地指出每个员工的欠缺，深信员工可以改变这些欠缺而变得全能。而在优秀的经理看来，专注于弥补欠缺的坚持不懈是事倍功半，他们善于识别每个人的天赋，并帮助他发挥这些天赋才干。 这一点正是优秀企业与普通企业的巨大区别，人力资源这个词之所以把人称之为”资源“，能且仅能是因为我们着眼的是人的优势，如果不是这样的话，只关注缺点，那么人岂不就成了最大的成本？这个世界上本来就没有十项全能的人，管理的不是在改造人的不足，而是在最大限度之内让人的优势具有生产力。 在这一点上，郎指导可谓做到了极致。上任之初，郎平首先提出了“大国家队”的概念，仅在2013年就组织了四期集训。接下来的几年间，每年进入国家队集训的队员名单都有接近30人。他们都从当年的联赛中挑选表现出色的运动员，如果一个位置不满意，甚至还会进行“海选”，全都拉到自己身边看一看，练一练，不是道听途说，而是眼见为实，然后和自己的教练团队去商量。因此，那些有实力却从没入选过国家队的队员看到了机会，会卯足了干劲，下场拼命训练，上场敢于发挥，都拼命想表现自己，让郎平看到自己的拼劲和潜力。 大国家队的选拔模式下，没有人能坐在功劳簿上，世界冠军也照样可能大名单不入，新人也同样有机会。中国女排除了几个主力之外，替补的竞争也同样激烈。郎平把国家队的众多非重要大赛放手交给年轻球员和新人球员去打，通过比赛来让她们积累经验，并从中挑选可用之材。 这样的海选过程就是不断发现球员优势的过程，这是高效团队的普遍特点。全球知名数据公司盖洛普从20世纪末开始对团队绩效进行了为期数年的大面积调研，超过140万员工、5万多团队和192家组织参与调查。从薪资、职业发展机会等方面，盖洛普向绩效优秀和绩效一般的团队提出同样问题，研究他们的答案。重点考察那些绩优团队回答“强烈同意”、而其他团队有不同答案的问题。结果发现，绩优团队和其他团队只在极少数问题上有差异。差异最大的一项是：“我在工作中，每天都有机会做自己最擅长的事。”与员工选择其他答案的部门相比，那些员工选择了“强烈同意”的部门，有高出44%的几率获得顾客满意度高分；有高出50%的几率是员工流动率低的团队；有高出38%的几率是高效团队-这就是用人之长的实际意义。 是的，任何组织都不可能找到足够多的“优秀人才”，一个组织在知识经济和知识社会中成为杰出的唯一途径是使得现有的人们产生更多的能力，也就是通过对知识员工的管理产生更大的生产力，德鲁克先生将这个挑战称为“让平凡之人做非凡之事。”郎指导正是运用了这样的管理原则，一手带出了袁心玥、朱婷、张常宁、袁心玥众多新一代的明星，并最终构成了中国女排新的黄金一代。 三、尊重每一个人是管理者的本分 如果在一位教练眼里只有获胜，他的管理方式一定会过于严苛，就像我们看到的很多空降教练，在加入一支球队不久旋即被淘汰出局，一方面固然有成绩的问题，更重要的是，没有获得更衣室的支持就没有了未来获得成绩的可能性。 高标准对事是对组织负责，身为管理者还需要有温度对人。管理者必须认识到，离开了＂人＂这个基础与本性，管理就一定会成为束缚＂人＂的自主性和创造性的桎梏。所以，管理不是＂管理人＂，而是＂领导人＂。在《夺冠》这部电影中，郎指导对排管局的人如是说道：我希望排球不要成为球员生命的全部。 中国女排是一个整体，而组成这个整体的就是这16名队员。身为人母的郎平，对待女排姑娘们就像对待自己的女儿，在训练和比赛中严格要求自己的弟子们，而在生活中，又像慈爱的母亲一样，给予她们无微不至的关心和关怀。她对这些女孩爱得太过深沉，她把16个球员早就当成了自己的女儿一般看待。从2013年重掌女排以来，她就把所有的精力和心血都花费在了姑娘们身上，用尽心力去呵护她们，关照她们的成长，在每个人的身上都倾注了太多的心血。 他没有把球员当做打球的机器，他会问球员是否真的爱排球，会让舍友之间交流对彼此的看法，还会及时叫停训练让球员们去享受生活。在朱婷的成长道路上，这一点尤为明显。在生活上，当时朱婷的身体比较瘦弱，大概率是因为营养不良导致的，毕竟是从农村走出来的孩子，家庭条件本就一般，哪还有更多的资金去改善生活呢。郎平选择了自掏腰包，为朱婷买了不少营养品。在训练上，郎平安排老将徐云丽跟朱婷同住一个房间，让她对当时还是新人的朱婷多多关注。随着朱婷打的越来越好，她也成为了郎平最信任的球员，在赛场上郎平让朱婷发挥出了主心骨的作用，每一次关键球都是朱婷来打，而且她也是国家队的战术核心。 德鲁克先生曾在《他们不是雇员，他们是人》一文中提到，“对于任何组织而言，伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。如果失去了对人的尊重，这里的开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。”郎指导所做的，正是回归了对人应有的尊重。 现在我们来想一想，是不是每个人都希望有所成就？都愿意活得更有尊严，并受到别人的尊重？我们是否都在尽可能地享受权利带来的欢愉？我们是不是都热爱自由和自主选择的权利？这些都是人性的基本面。管理就要想办法激发其中的光明和善意的一面，让人的潜能得到充分发挥，这才是管理要研究的大问题。 四、针对性的指导才能解决一个个具体的问题 经理人必须培养员工，这是管理者的五项工作之一（设定目标、组织工作、沟通与激励、绩效衡量、培养员工）。管理者可以通过指导员工，让员工更容易或更能以自我发展。他可能引导下属朝正确的方向发展，也可能误导他们；他可能激发他们的潜能或压抑他们的发展；他可能强化他们正直的品格，或令他们腐败。但无论如何，培养员工是管理者的责任，责无旁贷。 然而很多经理人只顾着关注事情，认为培训员工只是在教室里才会发生的事情，这是极大的误解。根据721法则，70%的培训事实上都是在工作中进行的，这就需要经理人深入工作现场，去观察，了解，然后因人而异，因材施教，把工作现场转变为培训员工的最佳场所-这才是最效的指导策略。 郎平在训练中的细致指导，对于比赛对手的分析，以及临场的指挥能力，也让球员们感到踏实。惠若琪就曾说：“郎导让我们感到心很定，我们也在赛场上尽情发挥，遇到困难的时候她会在第一时间给我们建议。”《夺冠》中有一个细节，朱婷有些自闭，打球时不论用多大的力气也都是闭气状态，郎平在心理上对其不断疏导，最后气得朱婷冲着郎指导大发脾气，而郎指导只是轻轻的说：“这样喊就对了。”由此可见，对于球队的训练，郎平确实是落到了每一个细节，除了对于中国女排球员自身的技战术训练外，对每一个对手的录像分析，针对对方重点球员的模拟训练，都是球队的日常功课。 郎平指导还比较担心队员们出现伤病，并透露有一些队员训练比较累，但感觉没有进步的时候，就会来找她聊天，郎指导自己还举了一个例子：“有一次曾春蕾对我说，'郎导你知道吗？你跟我说了2年的话，我到今年才领悟。’”后面郎平还表示有的队员悟性比较好，但有的队员悟性比较差，练了很久也没有多大的进步，但是作为一名教练，必须要有强大的心理素质，保持足够的耐心，能够完全明白你的意思。从这里就可以看出郎平指导对球员的关心无微不至，不管是悟性好，还是悟性差，都会全力指导。 五、高绩效团队需要绩效精神 郎指导不论是做球员还是做教练都是精英中的精英，能取得这样的成就都是需要有异于常人的特殊本领。郎指导曾给女排姑娘们灌输过一种信念那就是“目标远大，希望站在最高领奖台，就必须从每个对手的身上踏过去”，足见郎指导格局之高。 郎平本人有这样的精神，不只是体育精神，更是一种标榜的精神领袖，无论是球员时代还是教练时代，始终刻苦努力，不畏艰难，他热爱自己的国家，尊重自己的球员，坚持自己的原则，这里的每一种精神都做到都不容易，而郎平却能够一个人的身上拥有那么多宝贵的财富。这是她的魅力，也是她能够给予大家的精神启迪。 在执教女排之后，这样的信念成为整个中国女排的信念，可以称之为绩效精神。 何为绩效精神？德鲁克先生的解读是：没有一个组织能够依赖天才；天才总是太稀少而不可靠。组织的考验是，让一般人比他们看起来的能力表现更好，使成员内在的优点显现，以及使用每个人的优点，帮助所有其他成员有绩效。绩效精神不是消除每个成员的弱点，而是让每个人都有充分的范围以追求卓越，拥有绩效精神不是说不会遭遇失败，而是每次失败之时都有正视问题的勇气。 这种追求卓越的精神体现在女排的身上，正是女排精神。有人问郎平：女排精神是什么？她的回答是：女排精神不是赢得冠军，而是有时候知道不会赢也要竭尽全力，是你一路虽走得摇摇晃晃，但站起来抖抖身上的尘土，依旧眼中坚定，人生不一定会赢，但是要努力去赢。 被赋予几多期待的中国女排东京折戟，也许出乎所有人的意料，但竞技场上，没有常胜将军，这不正是竞技体育的魅力所在吗？遗憾之余，我们看到女排精神并没有丢。只要这种精神还在，我们就永远可以相信中国女排！ 再辉煌的时代，总会有落幕之时。在属于郎指导的八年里，中国女排已经足够绽放，中国观众已经得到了足够的感动。我们所能做的，唯有道一声珍重和感谢。然而身为管理者，我们不应仅仅把自己当作一个旁观者，只是为郎指导治下的中国女排鼓掌，回顾郎指导的整个履历，我们亦可以从郎指导身上学到太多管理的秘籍，这些秘籍是郎指导多年的心得与体会，通过这样的学习，我们亦可以让自己的团队获得绽放的机会，让女排精神也可以在自己团队的身上闪耀。 彭信之 ------------ 子曰德鲁克 出走半生，归来仍是少年 用走心的文字让东西方管理思想交流碰撞  |
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