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彭德·格拉斯特的可口可乐长成历史。 作者强调的是，可口可乐并不是平地起惊雷，一瞬间就惊世而出。它出现在它应该出现的时代——镀金时代，一个神经质的时代，一个把赚钱、上帝和爱国融合成一回事的时代。那个年代，不论是美国还是西欧，市面上都充满了各类蒙着神秘面纱的秘方药水，他们的模式都一样，创造者自称掌握了某种神秘药方，配成有医用功效的药水，供人饮用。刚刚被医生彭伯顿发明出来的糖浆可口可乐不过是众多药水中的一种，直到它被阿萨·坎德勒买下来之后，也仍然不过是汽水中的一种。当然，它成了佼佼者中的佼佼者。其他药水，诸如当时知名的根汁水、摩根水、自杀汽水等等，后来都没有再持续，因而被人们或者教科书冠之以”失败“。不管可口可乐有多么成功，其实是在这样一种大势下的成功——汽水，而不是酒，成为真正的美国象征。富有的人喝红酒，穷苦的人喝劣酒，但他们都喝一样的汽水——这就是美国文化。 实际上，这是一种需要纠正的错误认识。作者非常客观地呈现了那个年代的现象——举凡经营秘方药的商人，不论其后的药水是否持续存在，商人本人都过上了富足的生活。他说明了一种现象——拼命创业、折腾的人，不论其之后成功与否，大多至少过上了好日子。我们能看到的成功，其实只是佼佼者中的佼佼者，也就是100个富足生活的人中，那极少数的5个顶级人物。然后我们认为其余90个人都失败了——事业失败不等于人生的失败。这常常是两码事。 回到可口可乐的发明者医生兼药剂师彭伯顿，这个出身良好，热爱植物学和药剂学的医生，参加过南北战争，一生勤勉，正是所谓美国梦的典型。虽然他常常被后世描绘成可口可乐落魄的发明者，一个值得同情的发明者，实际上他却完全依靠自己的努力和能力，过上了一个相对富足的生活。他知识面极广，一生中发明过的药剂不计其数，甚至为了做一个染发剂，实验过1万2千次。这也足以解释为什么他会不那么在意他众多发明中的一种——可口可乐糖浆。对于他的生活和人生而言，发明本身就是一切了。 发明者彭伯顿，却一点好处也没捞到。 图片来源：百度图片 可口可乐的崛起起源于1886年美国各州兴起的禁酒令，这种有兴奋提神作用的饮料，很快就成了酒类的替代品。第一个半年居然就售出了660加仑——这是一个相当不错的业绩了。当然，这一切的打理者并非发明者彭伯顿，而是后来加入的合伙人弗兰克·鲁滨逊。 鲁滨逊一开始是个双色打字机推销人，偶然一次向彭伯顿推销打字机时，意识到了可口可乐的前景，立刻加入了彭伯顿。鲁滨逊为了早期可口可乐的推销，可谓创造了现代商业史上的诸多第一，第一个开创广告词范例——清爽！提神！口味好！第一个在商铺和诸多场所打广告，第一个开创广告标识范例——可口可乐的字样即是他所写。也正是他，才真正把可口可乐扶上正轨——发明者彭伯顿因为吗啡上瘾、教子不严等原因，到晚年行事乖张，不断反复出售可口可乐股份，不事运营，导致可口可乐从一开始就面临各类产权纠纷。 彭伯顿甚至在鲁滨逊毫不知情的情况下，把配方出售给了第三方，而第三方也不当回事，不断再次转手。鲁滨逊为了保证自己的权利和可口可乐的前景，终于找到了当时为药剂师的阿萨·坎德勒入伙，这才为可口可乐引进了奠定伟大基业的人物。 坎德勒一开始也只是感兴趣可口可乐对于减轻头疼病的效果，直到1887年左右，他才在鲁滨逊的唆使下，决定成立公司，并且投入更多的资本金，把发明者彭伯顿过继给其纨绔儿子手中的股份全部买下，同时把之前彭伯顿转让给第三方，又被第三方转手的分散股份都买下，当然，这其中有无数令人生疑的做法和套路（这些交易完成的同时，彭伯顿去世了，不久其儿子也去世了，第三方股权拥有者中的核心人物也不明原因地失踪），这时，可口可乐才初步告别了早期的混乱。 阿萨·坎德勒，一般认为的可口可乐之父 图片来源：百度图片 发明者彭伯顿不善经营，更不善理财，因而在后来逐步失去了所有可口可乐的权益，这个过程中，当然也有坎德勒和鲁滨逊的不义——彭伯顿去世时，已经一无所有，家徒四壁，其遗孀仅能靠救济度日。 这其实是黄金时代中，最普通的一个商业故事。创始人或者发明者往往钻研于产品本身，不善或不懂经营，而常常为后来的经营者褫夺了权利。这个问题一直到现代公司治理体制出现之后，才得以较好的解决。——但是，黄金时代之所以成为黄金时代，那就是混乱中充满了闯劲和创新，充满了探险和亡命之徒，那就是活力和动力。 可口可乐早期经营方面的一个关键事件，即是从杯装转向瓶装。这个过程今天看起来简单，其实极其复杂。最早想到瓶装项目的，是一个叫托马斯的律师，也一样充满了创造财富的想法，一天蹦一个新计划，后来他想到了瓶装可口可乐。 正因为他是律师，所以才没有立刻找到坎德勒提出这个建议，他想到的是拉一个合伙人，把项目本身作为条件，把可口可乐的瓶装业务都揽下来。之后是漫长的谈判，坎德勒从一开始就不看好这个瓶装项目，甚至根本不感兴趣，只不过是因为托马斯坚持不懈，且脾气挺对坎德勒的胃口，也因为托马斯提出的合同，可以让可口可乐看起来不受任何损失能赚大钱。坎德勒最终签订了这个历史上影响最大的商业合同之一，同时也是精心设计的陷阱。 可口可乐的瓶装 貌似从1957往前的样式留存至今的都已经身价不菲了 图片来源：百度图片 这个合同居然没有有效期，也就是说，只要托马斯想干，就能永远干下去，且这个合同也没有限定瓶装项目的范围，除了少数几个州，托马斯想怎么拓展就可以怎么拓展。因此，这个问题在后来几十年里一直困扰着可口可乐，可口可乐最终花费了上千万倍的代价才把这个问题解决。 这个合同也开创了现代的特许经销模式。瓶装其实是可口可乐商业模式的一种转变——销售方式从冷饮柜终于走向了大大小小的百货公司和超市，生产方式也从原浆到经销商勾兑，转变为原浆对瓶装商。 坎德勒之后的第二任总裁罗伯特·伍德拉夫是一个怎么特书大书都不为过的人物，在我看来，伍德拉夫的成就和地位，绝不亚于洛克菲勒、范德比尔特这些人。如果说坎德勒把可口可乐做成了公众公司，那么伍德拉夫就让可口可乐遍及全球，成为全世界至少两代人心中的精神坐标。 伍德拉夫的成长经历，也再次印证了一个观点——人才从来就不缺，缺的是适合人才聚集或施展的平台和机遇。他好在他有个早年经商成功，后来成为可口可乐董事的老爸。伍德拉夫年轻时东走西逛，这行也干干，干不了几天又去那行干干，没个定数，当时绝没有人能想到他所能达到的地位。在其老爸的安排下，伍德拉夫进了可口可乐高管团队，并最终在没有竞争对手的情况下担当总裁。这时候，他才找准了自己的位置。伍德拉夫迅即开展一系列可口可乐的拓展工作，他就是两手，一是向欧洲拓展，二是把广告作为主业。从此，可口可乐真正影响世界的行为开始了——精心制作的，带有时代精神的特色广告。 伍德拉夫，如果说坎德勒把可口可乐商业化，那么伍德拉夫就把可口可乐推向了全世界 图片来源：百度图片 伍德拉夫赶上了一个能以最省力方式拓展海外业务的机会——第二次世界大战。美军士兵扛着枪，把可口可乐带向了他们所到的一切国家、城市、村镇，可口可乐甚至比坦克和机枪更具征服力，可谓所向披靡，即便连纳粹的宣传机器也不得不承认——美国人对于世界没有什么贡献，除了口香糖和可口可乐。 可口可乐与军队的合作，可能是人类历史上空前绝后的。美军从上到下，从艾森豪威尔，到普通士兵，都坚定不移地为可口可乐保驾护航，甚至于你可以少运枪弹，也不能少运可口可乐——只有可口可乐，能为异国他乡卖命的士兵们带去真正的家乡口味，带去真正的精神慰藉。可口可乐甚至在军队派出技术观察员，这些观察员负责发起并监督各占领区的可口可乐业务，他们在军队的军衔，与可口可乐公司的薪资等级直接挂钩。 可口可乐在二战中是军需品，也随着美国大兵的步伐走遍世界 图片来源：百度图片 可口可乐甚至得到了苏联红军的认同。艾森豪威尔把可口可乐作为礼物送给了朱可夫，朱可夫立刻喜欢上了这种可怕的饮料，并要求能否把瓶子做成符合苏联价值观的样子。可口可乐立刻制作了一批专供朱可夫等人的白瓶可乐，瓶盖上印了红色的五角星——商业精神哪！哪有那么多的冷战思维，左右思维。 苏联时期的可乐 图片来源：百度图片 更加有趣的是，远在二战之前，可口可乐在德国就已经遍地开花，可口可乐在德国的总裁是马克思·基思，这也是一个在统治才能上可与伍德拉夫比肩的人物，他一手把可口可乐业务在德国做大。 据说希特勒也喜欢在看电影时喝可口可乐，他的继任者戈林则更是公开支持可口可乐——德国人认为可口可乐是德国产品。——有一个笑话是，一批德国技术战俘被押往美国，一路悲伤不已，登陆美国后，看到建筑上可口可乐的广告，立刻就开心不已——原来美国也有可口可乐！二战开始后，可口可乐一度受到纳粹的管控限制，但基思竭力促使业务不中断，为此他不得不重新研发新的饮料产品，在德国化学家的精心调配下，一种新型果味碳酸饮料应运而生，而且也借助战争的能量传播到整个欧洲——芬达。 可口可乐与纳粹德国合作，可能是可乐历史上一个无法摆脱的污点阴影，可乐同样在纳粹德国军队中受到欢迎 图片来源：百度图片 战后，基思为了巩固自己在欧洲可口可乐业务中的地位，将芬达献给了可口可乐，伍德拉夫对此没有反对。 伍德拉夫从来不看书，即便连工作报告，也严格要求不得超过两页。但他的思考却从来没有中断，他不断地在听取各类汇报，做出决断，新设的分厂，新设的瓶装厂，当地政府民众关系，新的广告式样和思路，他把可口可乐的广告语，当做对一个时代的精神阐释——他的确也做到了。 伍德拉夫时期可口可乐广告制作的巅峰，个人认为，可能就是对圣诞老人的定型。在二战之前的四十年代初期，圣诞老人其实有很多种形象，欧洲的圣诞老人是又高又瘦的，还有直接就是个小精灵的，服饰则从绿色、紫色到红色不等。可口可乐在四十年代初期，把圣诞老人定位为穿一身可口可乐红的白胡子胖老头，这最终成为统一的圣诞老人形象。 借助战争，他与艾森豪威尔建立了深厚的友谊，成为了艾克后来竞选总统的主要支持者。在二战期间，乃至到五十年代，可口可乐在美国可以做到说一不二，没有任何负面消息。伍德拉夫与艾克开始，到肯尼迪，到尼克松，到约翰逊，连续四任美国总统，都有极深的往来关系。 约翰逊总统在路过亚特兰大时，居然都会叫住正在街头做广告宣传的可口可乐经理，说，替我向你们的伍德拉夫问好！可口可乐正是在伍德拉夫治下，形成了一套秘不外宣的政府交易体系，这套体系在保罗·奥斯丁时代发挥得淋漓尽致——可口可乐在全世界的分公司，就是美国政客的情报和导览机构，可口可乐的广告团队，就是美国各州长和总统们的媒体策划。到了卡特总统这一届，至少六名可口可乐员工在政府担任部长级高官。四任美国总统，都把伍德拉夫这位从不读书的职业经理人，作为重要的参谋。 伍德拉夫于65岁那年正式退休，之后，他实际仍然执掌权柄，他之后的三位总裁，包括至今再无人超越的郭思达，也都是经他手选定。 另一个有趣的关系就是百事可乐。其实百事可乐的发明并不晚，大概在十九世纪末期就已经问世。但百事可乐并没有遇到一个阿萨·坎德勒这样的人物，所以一直经营不善。历史上三次要出售给可口可乐，都被拒。直到其第二任老总古思，天才般地想到了从瓶子上下手——为什么不突破可乐的容量限制，他只卖6盎司的，我应该卖13盎司的。突然之间就爆发了，百事可乐受到低收入的劳工阶层的欢迎，销售量终于上去了。 第三任老总沃尔特·马克，则应该是百事可乐历史上的伍德拉夫。差异化营销，精准定位，成为马克拉动百事可乐逐步上升至可与可口可乐分庭抗礼的关键策略，也成为教科书上的教条。也正是在马克手上，伍德拉夫看到了百事可乐的力量，这位从不认栽的强人，居然邀请马克来一起午餐，并直接提出双方和解。由此，百事可乐完全可与可口可乐正当竞争了。 很多人认为伍德拉夫认怂，而实际上，从后来的情况看，百事可乐的崛起，也带动了可口可乐的销售水涨船高。这种竞争态势是非常有意思的。 伍德拉夫选择的总裁继任者郭思达，应该算得上是最后一个能称得上“有一个算一个”地位的领导人了。从郭思达开始，作为世界级大型企业的可口可乐标志性地走上了专业化管理道路——郭思达本人就是技术部门出身，他之后的艾弗斯特是财务出身，达夫特也是技术出身。也是从郭思达开始，可口可乐作为一个百年企业开始面临了一系列空前的挑战——反肥胖健康运动、工会运动、环保运动等等，几乎每一个潮流都把可口可乐作为大敌。可口可乐就像一个大象的屁股，无论你朝哪扔石头，都能打到它。不能说郭思达他们不如伍德拉夫，坎德勒等人，应该说这是一个传统企业帝国面临的必然挑战。 就我看来，郭思达的精明之处，在于他把可口可乐从产品提升到了精神和信仰层面。他认识到，其实可口可乐早已与当年的神秘配方饮品脱钩了，产品层面基本上没有独特性，真正的财富和价值，就是百年来的可口可乐品牌，以及这个品牌在传播过程中，由企业领导人、顾客、政客们逐步赋予它的一些观念——平等、自由、热情、善良，他认为要依托可口可乐产品本身，以及生产线和产业链，把可口可乐作为一种精神价值和信仰来传播，从传播中受益。于是，著名的“全球化思维，本土化经营”提出来了。包括郭思达之后的艾弗斯特、达夫特，都沿着这条路走了下去，到达夫特乃至现在，可口可乐甚至于开始与本土文化相结合。参与慈善，开发救济，创造就业，开办教育等等。 可口可乐开创的商业广告道路，也一直随着可口可乐对广告的改进而演化发展——从产品宣传，到对使用产品的人群的宣传，再到对社会现象的诠释，到对普世价值的诠释。最终可口可乐变成了一个通过为人类提供最好的饮用水，创造价值和善良的企业。 郭思达也开创了多元化经营的局面，如收购哥伦比亚电影公司，收购一系列餐饮企业等等，当然也在他的治理期内，逐步否定了之前的多元化决策——夯实软饮料主业依然是战略支柱。郭思达犯过很严重的错误——改变可口可乐的味道，以期与百事可乐一争高下，当然纠正得很快——这可能是可口可乐最后一次试图从技术上确立霸主地位的尝试。由于基于财务的多元化决策，可口可乐虽然没有在多元化道路上走多远，但却因为多元化而大赚其钱——不论是在八十年代的滞涨时期，还是在98年金融危机，08年金融危机期间，可口可乐不仅以相对稳定的股价，且以巨量的现金储备稳坐钓鱼台。 二战时期在中国的广告 图片来源：百度图片 从郭思达开始，由于总是树大招风，经常性地被置于敌对舆论的风口，因此可口可乐也逐渐摸索出一套公关体系，充分利用政府游说、慈善事业、铺天盖地的广告、诉讼，坚决地捍卫自身权益。这部传记里也客观地描述了一些可口可乐如何对待和处置第三世界国家工会领导的事情——不得不说，本土化经营这句话，通常人们只理解了其中的一半，另一半内容就是，利用本土的手段来化解本土的矛盾——平等、自由这些概念也要本土化。 可口可乐成长的历程，除了那些人所皆知的，说了等于白说的管理经验以外，涉及到一个百年企业经营内核的事，那就是一种被有效的企业治理机制传承下来的价值观念，或者说产品精神。可口可乐与大多数公司一样，都有大公司毛病，有权力斗争，有内讧，这都不可避免。但一个能持续经营百年以上的企业，一定是因为其精神理念被一个治理机制有效传递下来了。这种有效传递，在可口可乐主要体现为，每到一个关键时刻，总有深谙可口可乐经营方式和老价值观的董事、公司高管站出来调整方向，调整方向的手段，或者是裁员，或者是解除CEO职务，或者是果断放弃某个战略部署。这才是企业能走到百年以上的真正原因，而不是教科书上那些人所皆知的正确答案。 那么，是什么构成了这种治理机制？遗憾地说，没有标准做法。可口可乐能走到今天，完全取决于它前90年三代强悍而伟大的领导人——把可口可乐锻造成公众公司的阿萨·坎德勒，把可口可乐推向全球的罗伯特·伍德拉夫，以及把可口可乐提升为价值创造者的郭思达，这三个领导人身体力行地成为可口可乐人，终身对可口可乐保持坚定信仰，把这种热爱传递给所有员工，以致在董事会以下各管理层，都留下了这种基因种子，在该发生作用的时候，生根发芽。 |
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