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核心提示 这家公司不要大客户，不做大集团，甚至把公司“瓜分”成一块块小的创业矩阵，其中有何玄妙？其掌门人，要让自己的思维活力永远保持在25岁，他究竟是如何想的又是如何做的？“利他就是利己”这句话背后的商业哲学，在这里又怎样充分实践？ 文：朱冬 责任编辑：辛国奇 来源：中外管理出品《“中国造隐形冠军”的9个传奇》 作为隐形冠军获奖企业，义乌市双童日用品有限公司董事长楼仲平与双童吸管的名字几乎是分不开的。外界对他的描述大都是：“吸管大王”“二十多年只专注一根吸管,将工匠精神发挥得淋漓尽致”“ 把每根只赚几毫钱的吸管做到了几亿产值,成为全球最大的吸管生产企业”…… 但今年54岁的楼仲平，更喜欢称自己是一个不断学习的“年轻人”，他玩抖音、拍视频，微博有40多万粉丝……定位自己于“不做资本家，做实业家”的楼仲平，每周都要出去讲几次课，坚持学习读书，学杜拉克（也译作德鲁克）管理，越来越像一位学者，一位思考型的企业家。虽扛着隐形冠军企业的荣誉，却深感如履薄冰，时常在思索隐形冠军企业的天花板，并寻求突破。 细细想来，14岁就从“鸡毛换糖”的卖货郎干起，后又在租来的两间民房用一台半自动设备起步,在辛苦一年所得利润还不及厂房租金的时候也未曾放弃；每根吸管平均售价8厘钱，每根只赚几毫钱，却做成几亿产值，公司成为入选MBA的经典案例。 被楼仲平称为“外人看不懂”的双童吸管成长故事，精彩又有味道。 夺冠的“基因”：能吃苦、不服输 和很多低调的隐冠企业一把手相比，作为由《中外管理》发起评选的首届“中国造隐形冠军”获奖企业老板的楼仲平，却是一个爱分享，乐于接受新鲜事物，也并不抗拒和媒体打交道的人。这种分享型的性格，或许和他早期“鸡毛换糖”的卖货郎经历有关。 兴许地域差异，大部分人不懂得什么是“鸡毛换糖”。明末清初年间，浙江义乌人就开始走街串巷，以红糖、草纸等低廉物品换取鸡毛等废品以获取微利。用“鸡毛换糖”换取蝇头小利，这也是义乌人最早的经商启蒙。“鸡毛换糖”精神激励着义乌几代人，也推动着义乌成为世界闻名的小商品城。 1979年，14岁的楼仲平辍学，小小年纪就随父亲来到江西做起鸡毛换糖的行当。“鸡毛换糖”的地区主要是偏远山区，道路崎岖，路途艰险，三兄弟加上父亲，4个人挑着“货郎担”每天翻越百里路去营生。 由于挑“货郎担”只在春节进行，平常没得挑。所有的挑货郎们通常是腊月二十左右出走，元宵前回到家乡。这期间每天挑一百多斤的货物，走几十公里山路，晚上十点钟回到住处，脚上都是磨烂的血泡，要是遇上下雨天就会浑身湿透。 “但是我没感觉到痛苦，因为家里没饭吃，这样总比饿肚子好，对吧？”从极端贫穷当中走过来的楼仲平，造就了后来做事不怕苦、不怕难的性格。 1990年，义乌已成为我国最大的小商品专业批发市场。1991年，义乌市场的成交额突破了10亿元。同年，楼仲平回到了义乌，结束了他的货郎生涯，在义乌第三代小商品市场——望江楼市场租了半个摊位，卖当时刚流行的日用品：塑料杯、一次性筷子、纸杯、吸管等，开启了小商品的销售之路。那时候为了挣五毛钱，他可以骑6公里的三轮车去送货。 半年下来，楼仲平就做到了百货行业700多个摊位中的No.1，最好的时候，一月能挣一万多块钱。 1993年年底，恰逢一个做吸管的老板想把手上做吸管的机器卖掉转做其他生意。这触发了楼仲平的兴趣，他问自己：“为什么我不可以生产吸管呢？”——于是楼仲平决定放弃原来的日用百货批发生意，去生产原来在摊位经销的塑料吸管，成为了义乌“贸工联动”的第一批企业。
双童的“生态化经营”：讲究人与自然的融合，追求极低的排放 现在回看这个改变命运的决定，楼仲平说：“很多人问我，为何选择吸管？其实根本不由你选择，那个时候我很普通，没文化，很草根。做企业之前，干了20多个行当也没干好，对我实际上是一个教训。我明白，其实不需要做太多东西，因为做的东西太多，精力根本就接不上。你最终能做好的一件事，往往是跌跌撞撞、选来选去之后最终的一个归宿。” 此后，楼仲平铁了心回归到一根吸管的生意上。“我一直安慰自己：既然选择这个行业，就把这看成投娘胎一样。你的老妈再差，你也不能抱怨了。如果你争气，你可以改变她的命运嘛！” 后来，楼仲平在回忆这段人生的时候，也感慨：人一辈子有无限的可能，一切基于你的思路转变。而这种能吃苦不服输的劲头，也为后来企业成为隐形冠军企业埋下伏笔。 蝇头微利出奇迹 选择专门做吸管生意后，楼仲平才发现这个行当确实比较难做。这也应了那句话：最简单的也是最困难的。 而所谓的“难做”，并非生产吸管本身，而是市场的不规范。起初，没有人看得上这利润微乎其微的小吸管，可谓是门槛低、技术低、起点低、利润低，几乎是上百万个义乌小商品当中最难做，也最不值得去做的产品。但随着楼仲平的工厂迅速发展，很多义乌商人也开始跟风办厂，一时间当地的吸管厂数量暴增十几倍。 不过正当大家盲目更风的时候，专心盯着吸管这门生意的楼仲平却发现，当地不管哪家工厂生产的吸管包装上，都不约而同地印上一男一女两个儿童头像，消费者只是在乎吸管的功能，也并不会在意吸管的商标和logo。很多生产吸管的老板们，也并没有品牌意识和观念。 这是个机会！ 经过一番查询，这一男一女两个儿童头像的包装和logo，竟然没有人注册过。楼仲平立刻花了2000元钱把这个商标注册下来。 1995年8月，算得上是双童吸管真正拿到“身份”的日子。至此，双童踏踏实实地进入了高速发展期。 时间到了1997年，金融危机的强大冲击波，双童吸管也无力幸免。 吸管的原材料价格从每吨4500块涨到近万元。很多吸管生产厂家，在巨大的成本压力下，开始在每包吸管的品质和数量上“动手脚”，偷工减料以次充好，或者虚标吸管个数。 此时，小时候那种咬牙挑货不服输、吃得苦中苦的劲头，又影响着楼仲平。他不但不降低质量，还坚持用好原料，在包装上明确标明数量，而且每包吸管数量只多不少。 慢慢地，双童在质量上和对手就形成了差异，拉开了距离。金融危机过后，很多竞争对手倒了一大批，而双童的脚跟站得更稳了。 就这样，虽然只是一根小小的吸管，但必须保障品质和质量，维护品牌信誉，成为楼仲平做生意钢铁般的原则。 到2002年，双童公司成立仅七八年，楼仲平就将双童吸管做到了全球第一（这一纪录保持至今）。这一年，沃尔玛、Dollar Tree（美国零售巨头）也奔着双童吸管的知名度而来，成了双童吸管的客户。 但是好景不长，这几位美国大客户对价格的控制，导致本来就处于微薄利润的双童吸管，更“无利可图”。放弃？毕竟是知名大客户。可是如果继续合作，徒有光鲜的出口业绩，双童吸管毫无还价之力，利润被挤压到所剩无几。怎么办？
“如果1个大客户顶10个小客户，我为什么不去找10个小客户来做生意呢?大客户他说了算，小客户我们能商量。”2003年，居安思危的楼仲平提出一个理论——小客户原则，这套理论后来被当做MBA教材案例。 “小客户原则”这一差异化战略，避免了日后双童陷入和竞争对手同质化的血拼中。专注，帮助双童把吸管这门小生意，越做越大。今天看，双童的行业成绩也足以证明，这步棋走对了。 退出了利润微薄的美国市场。楼仲平更加坚定了“小客户原则”，他扩编销售队伍，找到了当时还是“小客户”的阿里巴巴，在上面设立了诚信通摊位。 现如今，双童有统计的客户数量已达2万多家，内销和外销各占一半，彻底掌握了品牌在客户中的选择自主权。 2003年，楼仲平把目光转向“近邻”日本市场，通过多层努力，终于联系到一个客户来工厂考察。结果，对方却在去完洗手间后掉头就走了，连车间都没去看。翻译转达说：“你们（厕所）那么脏，人家就不看（车间）了。” 几番沟通解释，双童最后还是与日本客户签订一批订单。但没想到，首次和日本客户的合作，却还是遭遇了一场“折戟沉沙”。 六个集装箱运到日本，客人投诉抽检时发现了一根头发，为此采购商要求全检。但全检的费用却比吸管本身还贵，楼仲平只得同意在日本就地销毁，还额外支付了17000美金的销毁费。紧接着，楼仲平将还未出港的两个集装箱从宁波港运回双童，当着所有员工的面，一把火烧掉了几百箱。 想起当年海尔张瑞敏为革故鼎新砸冰箱，楼仲平为了痛下决心抓质量，也火烧了自家品牌的吸管。也正是这份决心和态度，让世界看到了双童对品质的拳拳之心。此后的十多年，双童出口日本的订单，再未收到过任何质量投诉。
面对“禁塑令”，楼仲平棋高一着的是，早已做好了“升维打击”的准备 比别人多走一步，哪怕半步 隐形冠军企业之所以能成为冠军，往往就是因为比其他人往前走了一步，哪怕只是一小步。 当市场逐步走向规范化，双童吸管也在国内外市场上趟出点儿名堂了。楼仲平并没有躺在功劳簿上，而是先人一步开始琢磨创新和科研。 不过，一支小小的吸管，能有什么花样可言？ “为什么一根吸管只能卖这个价？为什么吸管一定是塑料的？为什么吸管一定要一次性的？为什么吸管只能用来喝饮料？”这是楼仲平经常思考的“哲学”问题。 于是，双童不断在功能上和外观上对吸管进行改革，让吸管不仅仅只是廉价的吸管，还可以是一件艺术品和奢侈品。 围绕小客户原则，以女性和儿童为突破口，双童逐渐研发了情侣吸管、变色吸管、风车吸管、音乐吸管，以及帮助小孩服药的“哈哈吸管”。此时，吸管已经成为快乐和情感的载体。 比如，一支“爱心吸管”适合在婚宴等场合使用，零售每支8元左右。在吸管上的心形结构中，竟然装有水流止回阀和过滤装置，仅水流止回阀就有4项自主知识产权。 从2006年到2007年，楼仲平闷头研究，不断进行创新设计和发明，并申请了专利。楼仲平带领“双童”先后花了十年时间，从行业标准到国家标准，再到ISO国际标准，几乎包揽了吸管行业的所有话语权和规则定制权，彻底打破了西方国家对产品规则制定权的垄断，并且拥有全球塑料吸管行业2/3的专利，成为行业内绝对的领导品牌。 从标准方面而言，2006年，双童完成了中国吸管行业的行业标准；2008年，双童独家制定中国《聚丙烯饮用吸管》国家标准。从2008年开始，双童代表中国吸管企业主持吸管国际标准的起草制订。2009年11月17日，第一批37项专利获得通过。 楼仲平对此深有感触：“在一个行业中提升自己存在感最好的方法，就是参与标准的制定。'新’是对以往事物的放弃，而对新的事物的追求，就是人们所常说的喜新厌旧。而不断创新就是满足这种喜新厌旧的应变法则。” 可以说，楼仲平跳出了传统制造业的思维模式，他通过坚持和创新改变了企业的认知，影响了双童吸管在后续发展过程中的定位：始终坚守在“一根吸管”上，并通过专注不辍、精进创新、用心经营形成了独具特色的“双童思维”，使双童吸管逐渐摆脱了薄利多销的粗放经营，逐步形成了精细化管理、生态环保、与员工共成长的可持续发展道路，从而彻底改变了世人对吸管行业低、小、散、弱的传统认知。 如今，每当有朋友去拜访、参观双童吸管，楼仲平都会带他们去双童的吸管博物馆，那里不仅详细介绍了吸管的发展历史，还陈列着双童研制的各种各样的吸管：动物造型的卡通吸管、内嵌风轮会不停旋转的风车吸管、生肖吸管、帮助老人和病人吸饮不会回流的省力吸管、小鸟吸管、party吸管、钢制吸管、可降解吸管......在吸管博物馆里，五彩缤纷、琳琅满目的吸管样品，让人眼花缭乱。如果不是亲眼所见，很难想象一根吸管也可以玩出这么多花样。 “我们发现一根吸管也有很多值得深挖的卖点，从文化性、精神性、情感性一直到趣味性等等，如何做到被受众认同，继而实现口碑传播，一直是双童致力在做的事情。”楼仲平说。 能“救命”的远见 创新和差异化，让双童吸管很快甩开同行，越走越远。 但楼仲平或许最初也没想到，持续的创新并保持敏锐的洞察力，甚至能够拯救行业于水火之中。 2020年年底，“最严限塑令”来了，规定自2021年1月1日起，全国范围内的餐饮企业都将禁止使用不可降解塑料。依据相关法律法规，政策条令实施生效后，违规生产、销售，情节严重的要吊销营业执照，并将被处以1万至10万元的罚款！ 而双童吸管却在消息发布的一个月里订单猛增，一款吸管的销量达到了过去几年的总和。这项深受欢迎的产品，正是双童早在2006年就已经研发成功的聚乳酸可降解吸管（成分是玉米淀粉）。 追溯到十多年前，专注吸管行业的楼仲平，很早就意识到白色垃圾已经成为人类公敌，真正环保的吸管必定是未来的趋势。基于此，双童觉得，必须研发出应对白色污染问题的可降解吸管。 2006年，以淀粉为原料的聚乳酸可降解吸管在双童被研发出来。这款吸管由淀粉基材料乳化而成，具有良好的生物可降解性，具备良好的安全性、光泽性和透明度，可直接跟食物接触，使用丢弃后在堆肥条件下45天就可以分解为水和二氧化碳，不污染环境，也有效避免了塑料制品所造成的白色污染问题，真正做到了源于自然，归于自然！ “我们始终认为，作为塑料制品，吸管的使用回收性差，使用中一定会产生白色污染。我们是有危机感的，总有一天塑料制品会引发巨大关注。所以当时就决定去找一种替代材料，保持功能性的前提下还能分解不会产生白色污染。”楼仲平说。 2018年是吸管行业的革命之年，全世界掀起了抵制一次性塑料产品的行动。白色污染已经受到全球关注，欧盟市场禁掉塑料吸管，日本、韩国也紧跟其后。楼仲平立即意识到，双童积累几十年的塑料吸管生产设备、技术和经验将被时代所抛弃！ 果然，2018年7月，星巴克宣布将于2020年前在旗下2.8万家门店内全面取缔塑料吸管；9月，英国境内麦当劳餐厅全面中止使用塑料吸管...... 行业里因“限塑令”一时慌了神儿，本就利润薄如刀片的吸管行业，明显预感到一个前所未有的寒冬即将到来。 纸质吸管是“禁塑令”出台前使用最多的解决方案，包括喜茶、星巴克等茶饮、咖啡品牌均已开始使用。双童的纸质吸管研发技术也已经成熟，与早期同类产品相比，已经可以置于液体中不易软化，久泡不掉色，具有良好的安全性、稳定性和抗透水性，在堆肥、土壤和水体条件下能被微生物完全降解。 但是，楼仲平棋高一着的是，早已做好了“升维打击”的准备。 原本“养在深闺”的双童淀粉可食用吸管，在一夜间成了“全球宠儿”。这款可以当面条吃的“淀粉吸管”一亮相2019年的义博会（义乌小商品博览会），就吸引了世界客商的眼球，也见证了双童通过技术创新，从根本上解决吸管造成“白色污染”的创新和研发实力。 楼仲平透露：其实，当年用淀粉基材料生产的“可降解吸管”，一直都卖得不好，因为价格太高。禁塑令出台后，双童一个月卖出去的“可降解吸管”产品，比前十多年卖出去的总和还要多，而且订单已经排起了长队。 “创业者的悲哀，就是没有所谓的成功，只有所谓的成长。真正要把一家企业做好，这种危机感一定是油然而生的，每一天都过得如履薄冰，战战兢兢。如果不是这种危机感，不是创新思维指引，不走在政策的前面，不在2006年就搞这个项目，我们何来今天？肯定死掉了。”楼仲平感慨，以前公司都以五年为周期做发展规划，但在当前的巨变时代下，已经不能满足时代的发展。所以，双童也不再设定五年发展目标规划，保持随时变化。
双童建立了业内绝无仅有的“吸管博物馆” 管理精髓：思维必须“突破遮蔽” 一路把企业做到行业第一，成为全球吸管大王。很多人问楼仲平战略秘籍是什么？管理精髓是什么？ 楼仲平通常都是苦笑着回答：“哪有什么战略，我们都是踩着西瓜皮，滑到哪里算哪里。但是有一点很清楚，我们就像爬楼梯，从来没有满足过，从没有停顿过，爬上一个楼层又看到下一个，我还可以再爬上去，就又爬上去了。” 楼仲平常自嘲自己没有受过正规传统的教育，1998年才上了浙大，所以没有形成一个固有的思维通道，但从双童的发展脉络看，冠军之路绝对离不开楼仲平开放的思维边界。 说起民营企业的管理，用人唯亲和凭借直觉感知行事，是不少中国民营企业惯用的做法。 在楼仲平看来，这和中西方文化有关。西方文明是一种生人文化和商业文化，长期与生人打交道，形成一种“理性经济人思维”，重视规则。东方文明是农耕文明，由于其封闭性，人们无法通过文化交流获得更多必要知识。人们对于自然世界的认知，只能基于现象层面的理解，用观察和经验去解释一切自然事物，依靠直觉观察认识世界，更偏感性思维，但缺乏对事物背后本质的认知和探索。所以，如果用中国人的方式去解决西方传过来的企业经营问题，就会产生冲突。 那么，双童的管理法则是怎样的？楼仲平分享道： 首先，是突破自己的思维。 每个人都认为自己天然是正确的，并不会轻易放弃自己原有的思维和意识，所以也很难接受全新的观点。在楼仲平看来，人们在获取知识的学习过程中，顺着自己的喜好所做出的学习，基本是无效学习。“我不喜欢的东西，恰恰是我需要去重视和获取的。”他甚至面向创业者大声疾呼：“突破遮蔽”已成为创业者打破瓶颈的关键所在！ 双童吸管原来的第一批管理者来自国有企业，他们为双童发展做出了巨大贡献。但慢慢地，他们和楼仲平，以及职业经理人的文化和思维冲突，越来越大。 2011年，楼仲平提出了第三个五年发展规划：持续创新，再造经理人，解决二代传承。这等于公开革老臣的命。但经过两年半时间，2013年10月，双童完成了管理团队重组工作，大部分“老化”的经理人得到妥善安置；重组后“双童”团队平均年龄不到30岁。原有的思维遮蔽被彻底打破！ 其次，情怀可以有，但不能当饭吃。 楼仲平认为：在“重德文化”下，企业容易忽视规则和契约。中国人似乎只要站在“道德高地”，往往就可以居高临下而无往不胜。 于是，“煽情式”管理大行其道：大谈牺牲奉献、感恩付出、至善大爱，却无视“责、权、利”。在楼仲平看来，这种人性中的“情怀”只能短期激发，如果长期持续一定会导致精神麻痹。而西方管理更多强调“人性关怀”，追求“自知”，从而做到“自律”。 在这方面，楼仲平觉得：1、“理性思维”并非不讲情理的冷血思维；2、对待员工，要求“职业化”而非“道德绑架”；3、从“管人”回归到“管事”。 而在员工管理上，楼仲平一直也强调，在高度变化的新时代下，管理者如果一直沿用以前的老经验、老方式，那就离淘汰不远了！“年轻人是这个时代的主人。他们更能接受新的变化，更能理解新鲜事物，更能获得新的机遇。50后、60后、70后们只能更努力地向年轻人靠拢，向年轻人学习，才不会被这个时代所抛弃。” 所以，这些年来，楼仲平一直坚持向年轻人学习，创建与年轻人对话和沟通的能力，永远将自己定位在“25岁”，紧追时代步伐，不让自己的思维落伍。
利他，方能获取正向反馈 那些参观和学习双童吸管的企业家们，也常常会听到楼仲平分享“利他”这一理念。利他哲学，在企业圈子并不新鲜，关键是看如何贯彻。 楼仲平经常说：“你对别人好，别人给予你的也是正向的反馈，最终还是利己。”“利他就是利己”这句话背后的商业哲学，在双童得以充分实践。 而自利，必先利他。 走在双童“花园式工厂”的顶楼，你会看到“空中生态园”里花树繁茂，硕果累累。早在20多年前，楼仲平就从日本学习到日式企业独特的经营方式，并将它理解为“生态化经营”，重点是：讲究人与自然的融合，追求极低的排放。 2004年，楼仲平受日式企业科学管理的启发，引进了雨水收集回用系统、废水处理回用系统、设备余热水循环利用系统、设备余热采集循环系统。2005年，“双童”就开始采用垃圾分类循环系统。因为太前卫，当时的设计院甚至不能满足双童环保的设计需求。但楼仲平并未知难而退，选择自己学习CAD画图软件，指导施工。 后来，楼仲平看到北海道札幌的一家企业把屋顶全部利用起来，收集雨水、用太阳能、风能解决电力，也从中受到启发。他在新厂房顶楼修建了“双童空中生态园”，栽了200多棵水果树，在池塘里养了1000多斤鱼和一些家禽家畜，还准备了员工的娱乐区。 在雨水收集系统和废水处理系统的作用下，双童新厂房建好之后，没用过一吨自来水，因此，每年企业节省了500多万元能耗的支出。通过十多年的建设，目前的“双童”已经成为绿色生态、节能环保、无污染、低排放的花园式企业。 在楼仲平看来，“垃圾”是放错了位置的资源，节能降耗的行为并非是“企业家精神”、“社会责任”，而是企业能耗的优化，是企业产出效率的最大化，是一种“自利”的行为。 而善待员工，更是一种体现企业关怀的“自利”行为。 在做企业之后，贫苦出身的楼仲平深刻理解员工的不易。他认为善待员工的实质就是善待企业，企业必须对员工先“赋予”。双童吸管从2004年9月开始，就明确把中国传统“家文化”作为员工管理的着力点，鼓励员工内部恋爱，以“小家”形成“大家”。 在双童吸管，有这样的规定：员工在食堂吃饭不收钱，家属收一半成本费；招工时引导夫妻工和家属工在公司就业；鼓励子女在身边上学和生活；鼓励老人帮员工“带娃儿”。
善待员工、善待生态、善待环境、善待他人，企业盈利就成了必然的结果 对于“善待员工”这四个字，楼仲平有自己不同的解读：所谓善，往往会被理解为“赋予”、“给予”，但是善待员工的本质，是获得员工的正向反馈。你给他什么，他就会给你什么，你赋予善的时候，他反馈的还是善。但在这当中，企业是强势的，员工是弱势的，都必须由企业倾心赋予，不计较有没有回报。 懂得“利他而利己”的逻辑关系，实际上就是：唯有持续对员工好，企业才会持续发展！ 楼仲平认为：创业的本质是为了彰显生活的意义、人的成长、社会的进步。对顾客好是天然、自然的，但如果企业掌门人能够将“利他”的对象延伸到员工、合作商、政府和社区等所有的商业对象，就理解了利他中的“他”——天下万物。 求利之心人皆有之，本质上无可厚非，但“利他”哲学中的“求利”不是单纯利己，而是求得正向反馈而利己。稻盛和夫所提到的“利他哲学”，就是儒家思想和西方哲科思想的结合，作为儒家的发源地，我们应该更驾轻就熟地应用“利他哲学”。 在这一思想基础下，双童吸管的目标不断变化： 2005年：双童吸管追求全球最大；2010年：双童吸管追求全球最强，因为强公司是商业能力决定的，具有排他性；2016年：双童吸管追求做一家好公司。 从排他到融合、从竞争到引领、从占有到共生。楼仲平强调，双童吸管不要成为只能挣钱的公司，而希望做一家“有利于他人”的好公司。 当说起“双童”为何要持续坚持“利他经营”时，楼仲平答道：“双童”善待员工、善待生态、善待环境、善待他人，虽然没有获得立竿见影的利益，但长期利他而引发的正向反馈，企业盈利就成了必然的结果。 专注，但不迷信工匠精神 从草根到行业隐形冠军，双童吸管靠的就是专一、专注。而以专注、专一的工匠精神著称世界的，公认首推日本企业。 创业初期，楼仲平也不断参观和拜访日本百年企业，学习和琢磨他们的工匠精神。双童吸管早期能够如此专注也是受到日本企业文化的影响所致。 楼仲平提到，1997年，他结识了一位名为桑原道昭的日本友人。2000年9月，在这位友人的带领下，楼仲平第一次参观了一家位于奈良的一次性筷子工厂。这是一家有着45年历史的老厂，一两千平方米的老厂房车间内，机器“旧得发亮”，但生产的产品却极为精致。精湛的工艺水平，让彼时的国内企业很难超越。受此影响后，双童吸管在2002、2003年便开始逐渐放弃“多元”理念，专注吸管生产，慢慢求得质量上的提升，并将这种“专注”渗入到员工教育中，志存高远、厚积薄发。 时光流转，2009年，当楼仲平再次赴日参观该厂时，发现它一切如旧，只是社长更老、员工更老，依然没有引入新生力量。9年间，它生产的筷子已经越来越少，大部分机器停放在车间，部分员工已陆续离开。当时的场景让楼仲平陷入了思考：面对互联网的冲击，一个企业仅有“坚持”远远不够，必须适时创新与变革。就如这家日本企业，虽不能称其为失败，却也是一家“跟不上时代的企业”。 这些年，楼仲平也常常问自己：源自于日本和德国的工匠精神，其真实涵义到底是什么？在中国当前的环境下，工匠精神真的能适合所有企业吗？ “迷信坚持是没有意义的。我们现在大谈工匠精神，工匠精神真的能解决所有问题吗？可能我们想得太简单了，许多时候不是傻傻地坚持就可以，真要是傻傻地坚持，结果就是傻傻地死亡。” 真正的“工匠精神”一定是叠加在创新之上的，不能仅仅是一种坚持与坚守，而没了创新。 果然，楼仲平的猜测没错。2013年，上文所说的筷子厂最终停产，原因很简单——社长去世，无人接班。一家日本工匠型老企业终被时代抛弃，让人唏嘘。彼时的楼仲平，也对“工匠精神”有了更深的认识：不能迷信所谓的“工匠精神”，巨变时代里，一切都不是自己所能选择的，很多东西不是一己之力能改变的。 日本遵从“极致工匠精神”的结果是年轻人创业的环境愈发艰难，愿意接班的微乎其微。而此时日本媒体也开始反思日本企业“成也工匠精神，败也工匠精神”的问题。 但长期关注和研究日本隐冠企业的楼仲平，对此并不完全赞同。在他看来，这仅是外界看到的日本社会的部分现象，日本深层次文化并不仅仅是“工匠精神”所能涵盖的。日本社会今日之传承问题，也将是中国企业明天所要面对的难题。有着“亚洲中小企业研究第一人”之称的法政大学教授坂本光司先生的提醒，让楼仲平更坚信：“过度专注坚持只做一个产品的企业非常危险，至少要做3-5个产品。” 楼仲平觉得，对制造业企业而言，在坚持“工匠精神”的基础上，还要进行产业相关产品的适当延续，即“适当多元”。这里的“多元”，可理解为“生产一代，研发一代，储备一代”。即企业要有“下一个5年、10年的增长点”，其中也包括质量上的提升。 以吸管产业为例，楼仲平提到，目前行业瓶颈已非常明显，你会发现做了10年、20年后，随着产业的不断细分和极致优化，企业的经营空间变得越来越窄。此时，围绕本产业做适当的产品延续，也是很自然的事。 由此可见，以专注、专一著称的隐形冠军企业也开始反思：中国能否产生一种纯粹的“工匠精神”？或许，纯粹的工匠精神，在目前国内社会环境下是很难得到支持的，容易沦为一种口号、一种运动。而工匠精神的核心，是培育大批具有匠心的产业工人，工匠精神要由产业工人实打实地做出来。
全国工商联原副秘书长王忠明（左），在《中外管理》发起主办的首届“中国造隐形冠军”评选颁奖典礼上，为楼仲平颁奖 突破隐冠天花板：做“小矩阵” 管理学里有个经典观点是：任何组织一旦处在自身鼎盛期，也即是走下坡路的开始。所以，当很多企业获得“行业第一”头衔的时候，当企业一旦认为自己是冠军的时候，一定有“会当凌绝顶”的寒意。 “这个时候，企业一定要学会跨越连续的鸿沟，实现企业内外部的双循环，在巨大的时代挑战下获得可能的持续性成长。”楼仲平强调：做企业是个双刃剑。对于创业，自己从来不敢掉以轻心，这个时代是值得所有创业者充分敬畏的。 因此，虽然用25年把一家小作坊式的工厂做到了世界第一，但现在当楼仲平被问到成长秘籍的时候，他并不想过多讲述过去如何取得辉煌成就，而是更关注隐形冠军企业在“夺冠”之后，如何面对成长的天花板。 “我们这个时代原有的逻辑在慢慢地失效，而且失效的速度越来越快。”在楼仲平看来，今天，数字时代下传统贸易的供给侧改革面临大考，传统组织架构也面临巨大的挑战。从外部环境看，国际贸易关系的动态发展，必然会影响经贸关系，从而引发产业链上下游的重组。 所以，双童一直坚持一个信念：把自己的企业做“小”，而不是做“大”，即把大的企业“瓜分”成一块块小的创业矩阵。楼仲平透露，双童未来3到5年会形成20至30家创业矩阵，这种模式会把企业运营风险降到最低，又能让不同创业矩阵的管理层转化成老板。 任何一家企业都一定有天花板，隐冠企业尤甚。早在5年前，楼仲平就已经意识到双童遇到了天花板。巨变时代下，传统制造业的认知方式和未来可能的经营方式必然面临巨大的转变。 此时，双童吸管做了选择，让一些优秀的骨干在公司内部再创业，把管理者转为创业者，把能担当的人培养成老板。2015年后，双童吸管就已经跳出“一根吸管”的模式，逐渐培养出5个独立事业部，并在内部创业形成多个平台。 对此，楼仲平的初心是这样的：未来需要增加对人才的投资，因为人才的变量有可能是最大的。双童恰好有一批年轻的、有冲劲、有梦想的年轻人，把他们的梦想和企业的未来链接起来，圈定几个“种子选手”，然后坚定地往前推动。一个做好了，就再推一个。未来，吸管仅仅是双童5个事业板块的其中之一，不再是唯一。 为此，公司把厂房屋顶上“双童吸管”的广告牌拆掉了，将来会换上新的广告牌——双童创业共享平台。 “双童”要走的一条路，是一条商业生态的道路。在这其中，双童吸管只是创业平台当中的一个基础板块。 这些创业小矩阵都是基于双童吸管的平台孵化出来的。“很多的企业是把小的企业做大，但是双童反过来做，一定要把大的企业做小。”楼仲平解释道。 其实，双童吸管完全有条件做集团公司，但楼仲平坚定地反对搞“大集团”。“我们有内在的一套规则，比如，利润到了100万的时候，20%的股份就转成33％，利润到300万的时候就涨到49％，到500万的时候股份就转到51％了。原先的经理人成为事业部（独立公司）的董事长。当创业矩阵多了之后，大头一定要交给对方，双童最后是49％。当然这是最小的一个控股比例。”楼仲平说。 而这样的设计其实是帮助那些更有能力的双童骨干实现自己的梦想。正如阿米巴理念的本质就是释放人性的美，通过机制的转化激发出人内在更多的活力。楼仲平也看到，很多制造业企业其实都面临着双童同样的处境，所以，至少有一部分企业可以做“创业小矩阵”的事情。 20多年来，大家已经形成双童就是“做吸管”的习惯认知，楼仲平却强调，人不能活在别人的认知当中，应该自我突破和改造。所以，今日之改变，是为了未来当大家说起双童的时候，不会再强化吸管这个标签。 所以，当企业在不断进步和发展的时候，作为管理者，楼仲平一直在读书、在学习新东西。“我这个年龄还要保持成长，尤其是在知识获取的方面。用我自己的话说，要逆生长，永远保持在25岁，认知频率需要不断迭代。” 管理者的思维年轻了，还愁基业不能“长青”吗？ 方法论： 1、要虚实结合、不埋头看路 双童吸管能扛得住“禁塑令”并活得很好，恰恰得益于楼仲平多年前的未雨绸缪。当企业在抓管理和生产的时候，抓质量和品牌的时候，并开始在正轨上收获鲜花和掌声无数的时候，一把手楼仲平在学习、在上课、在分享、在思考企业的未来和天花板。这一点，楼仲平总结为：民营企业里，一定要有一个人务虚，不能每个人都务实。否则企业就没有思维空间，没有对未来的洞察。这种虚实结合的管理方法，对很多做实业的企业着实有一定的启发。 2、小即是大，辩证成长 隐形冠军凭借专注取胜，但往往“成也萧何，败也萧何”。早年，双童专程去学习日本的百年企业，多年后又见证了一些百年企业从兴盛到衰败，这也给双童带来深刻的反思。专注有个前提，不是傻傻地坚持，而是有方法地坚持。专注也并非只做一种产品，并非绝对化地抗拒“多元化”。 从双童吸管近年来的“不做大，只做小”的创业小矩阵思路看，鼓励有能力的骨干去尝试适度的“多元”业务，母公司保持深度的行业专注，孵化一些活色生香的“子企业”，其实是“小而美，却走向大而强”的辩证成长模式。 3、以我为主，自成一家 很多企业专程去学习双童的成功之道，但楼仲平却强调：“中国人认为，经验能解决一切问题。但事实上，经验只是对本人以往实践积累的总结，经验永远无法代替知识。”从微薄利润起家到成为世界吸管大王，双童也经历了忍痛砍掉多元化，再到专一和专注的过程；在管理上，也从单纯地学习日本百年企业，转变为开始反思如何才是真正的“工匠精神”。 这些曲折和变数也许很多企业都曾经历过，但每个行业的冠军企业只有一个，每个企业的发展脉络和路数都不一样，总结自己企业发展每一步所走过的“坑”，所试过的错，找到最适合自己企业的经验，才是那张最好的“王牌”。 供应链企业点评： 安徽天添塑业有限公司 我们是一家以生产一次性薄膜级家用日用品为主的企业，双童与我们的合作时间比较久，双方的关系用当下比较时髦的一个词形容就是：老铁。 当初在筛选合作伙伴时，我们也经过了多家、多方面的考察和考虑。最后选择双童主要是基于三点：行业知名度高，信誉有保障；产品质量稳定；服务比较好，省心。相信这几点也是大部分企业在寻求合作伙伴时都会优先考虑的因素。 至今，我们和双童打交道已有七年，印象最深的是：每次去双童的工厂，他们的厂房、车间、餐厅总是干净整洁，几乎一尘不染。 双童常年保持着稳定的产品品质，在市场上几乎没有投诉。这让我们非常放心。 双童是行业里知名的隐形冠军，其管理体系独具优势，市场营销规范，技术开发实力雄厚，我们是非常认可的。他们专注做好一件事，懂得站在客户的角度考虑问题，为我们排除和避免了很多不必要的麻烦。未来，我们也非常期待与双童长期并稳定地牵手发展下去。 |
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