 导读： 把拉动看作是启动其他一切运动的信号。这是因为精益的理念是“卖掉一件，生产一件”。如果没有客户的订单，那么就什么都不要生产。 很简单，转换为拉式系统将让你比任何MRP驱动的批量生产方式给你的客户提供更多的价值。一个拉动系统可以把你的客户直接连接到你的车间，并帮助你超越你的采用批量方式的竞争对手。你可以满足客户的需求，而不是让他们来适应典型的批量方式制造商使用推动式排产导致的长交货期。这种重心的转移将使你获得更多的市场份额实现增长，而竞争对手则需要付出代价。 很多人不明白时间作为一个极好的竞争武器的威力。拉动系统将帮助你在行业中实现最短的交付周期，例如，从6 - 8周缩短到1 - 2天。每当竞争对手出现问题时，比如缺货，你就能快速响应并帮助客户解决问题。当这种情况发生时，你将能够以全价向客户提供他们所需的商品，因为缺货的竞争对手的价格实际上是无限的。更重要的是，你的短交货周期让你进入门槛，给你一个极好的机会赢得下一个投标。 当然，你的竞争对手不会袖手旁观，任由你抢走他的生意。他会做出响应，但他当前运营方式的约束将限制他。他的批量生产思维和推动式排产方式将把他锁定在6到8周的交货期，这是不可能在一夜之间改变的。如果你有一个交付时间为1 - 2天的拉动式系统，他将没有机会翻盘。 你的竞争对手的第一反应将是对选定的一组SKU提供相同的1至2天的交货时间，他只能在他的批量生产状态下通过建立多余的库存来确保不再出现缺货。但是，当然，这种反应会给你带来巨大的好处，因为他增加了存储存货的空间和移动存货的人员，从而推高了他的成本——更不用说由此导致的资金投入了。即便如此，生产这些多余的东西并不能保证他手边总有合适的东西可以销售。 你仍然会获得市场份额。所以，你的竞争对手的下一步---你猜对了---将会降价。同样，这种反应会让你受益，因为它会进一步削弱他的经济实力，甚至不需要解决手头有没有合适的东西的主要问题。当你以账目价格出售时，他能以低于成本的价格定价，但如果他手头没有任何库存，这样做将于事无补。 为什么拉动从根本上更好 为了更好地理解这一点，我们需要更深入地研究推动式排产和拉动式排产之间的区别。我认为拉动是精益的四个基本要素之一:
把拉动看作是启动其他一切运动的信号。这是因为精益的理念是“卖掉一件，生产一件”。如果没有客户的订单(无论是内部的还是外部的)，那么就什么都不要生产。否则，你所生产的东西就会成为多余的库存，大野耐一将其称为最大的浪费。 基于预测的推动式排产与这种方法完全相反：“卖出一件，生产10000件。”遵循这一政策，每次你生产东西的时候，你都会和大野的生产过剩浪费作斗争。  不过，我很少遇到有这样看法的人。大多数公司都是批量生产的，生产准备时间和交货期都很长，这是受财务人员的误导，他们认为产量越高，成本越低。但是，当然，如果你希望自己一直有顾客想要的东西，那么你就会制造出比你需要的更多的东西，这就会提高你的成本。你需要额外的空间、库存和人员。总有一种真实的可能性是，你的预测是错误的，最终你不得不报废你生产的10,000件产品中的7,000件。当然，没人想谈这个。 在你能拉动之前，你必须有流动 要想拉动，你必须有流动。你不可能在一个职能性批量生产的组织里实现拉动：你能拉动什么?这就是为什么那些渴望“卖出一件，生产一件”的公司只有在实现拉动后才能给他们的客户带来巨大的价值。要做到这一点，你需要按节拍生产，建立标准作业，当然，还有单件流。 要实现拉动，你必须有流动。要做到这一点需要时间，但对你的客户和你的竞争地位来说，这些努力都是值得的。哦，顺便说一下，你会得到的好处也不少。你的质量将显著提高，你的成本将下降，你将释放一半的空间，释放大量的现金，销售收入和收益将增长，你的文化将改善，股东也会更开心。例如，在线模公司，我们的企业价值在不到10年的时间里增长了接近25倍。 如果您不能超越职能性批量生产配置，那么排产的惟一选项将是推动。此外，你会有25% - 40%的富余人员、5 - 6倍的额外库存、40% - 50%的多余占用空间，交货期长，质量参差不齐。你服务客户的能力取决于你的预测能力和持有大量过剩库存的意愿。即使这样，你也不会连接到你的客户，因为你的系统会有意地将客户与生产产品的人员断开连接。相反，订单将由销售部门或客户服务部门接收，他们将从仓库中现有的库存中完成订单。车间永远不会看到客户的订单——他们只能看到预测，这将被用来告诉他们：“闭嘴，按预测生产!” 通过“卖掉一件，生产一件”的拉式方法，你所有创造价值的工作都直接与客户联系在一起。实际上，您可以将客户直接连接到车间，这样整个组织都可以看到并感受到客户。在线模公司，我们为每个SKU创建了看板数量——我们有很多SKU。虽然有时它是一整个托盘，有时半个托盘，我们大多数的SKU量更少，例如5或10盒。 有了每个SKU的看板，我们就能够将收到的订单直接连接到车间。因此，每次SKU的入站订单达到看板数量时，看板卡就会在生产产品的单元旁边打印出来。卡片被放进了均衡排产盒，产品很快就被制造出来了。通过这样的工作方式，我们的员工一整天都能感受到并响应客户的拉动。他们不是根据在接下来的六个月可能卖出去的产品预测进行生产。他们正在响应客户现在想要的实际订单。 使用拉动并实现流动的生产者很少出现缺货的情况。使用推动式排产和批量生产，你总是在它被需要的时候之前提前生产产品，希望它到时能卖得掉。但是，不幸的是，这种方法浪费了你制作可能会出售的东西的能力——如果制作你已经出售的、可以运输和收取费用的东西会更好。非常重要的概念! 并不是说一个推动式排产批量生产的公司不能提供合理的客户服务。只是由于多余的库存、占地面积和人们需要完成这些工作，这样做的成本非常高。即便如此，“断货”的情况也很常见，因为预测很少准确。而且缺货会导致许多与客户的不太愉快的讨论——其中很多讨论最后都会以价格结束，而其实根本不需要。 即使拉式系统出现断货的情况，他们也可以在第二天就回到正轨，而对他们的竞争对手来说，这需要六到八周。顾客可能根本没有注意到。随着讨论更多地集中在新产品、新特性和支持客户发展的事情上，价格就不再是一个问题了。对于客户来说，你将更像一个合作伙伴，而不像其他供应商，因为交货期长、质量参差不齐，他们可以在价格上打压你。 创建流动首先需要其他成功的工作 当然，这并不像听起来那么容易。我们的日本新技术公司顾问告诉我们，在我们能够按节拍时间生产、建立标准作业、并创建单件流之前，不要去想拉动。这个建议很好，我把它分享给你。 在线模公司，我学会了如何过渡到拉动的经验。我们一步一步地导入拉动。首先是内部生产的零部件，然后是我们的供应商，我们要求他们每天交货，以补充我们前一天用掉的原材料。这样做对我们帮助很大，举个例子，我们手头的钢材库存从四个月变成了一到两天。 早期，线模公司的改善周计划安排基本维持在每月两个生产准备时间缩短改善周、一个流动改善周和一个办公室改善周。我们明白，如果你让两三个小时的生产准备时间继续存在，就不可能实现流动。所以我们不能让这种情况继续，在一周的改善后，每种设备的生产准备时间平均减少了90%。 最终，我们不得不去找我们的客户，让他们改变他们的行为。线模公司通过电气分销商销售其产品。分销商是当地的或地区性的，他们认为每样东西都应该有三到四个月的存货，因为他们的理论是“你不能在一辆空车皮上出售”。他们从自己的MRP系统批量订购，本质上都是批量订购。这种做法造成了对我们的需求起伏不定，使我们难以向经销商提供真正的价值。我们建立了每周一次或每周两次的送货程序，以满足所有规模适中的客户的需要。线模公司的卡车每周二中午到下午2点会准时给他们送货，他们很喜欢这种可预期的安排。 于是我们去找经销商，问他们:“嘿，我们每周二送货，那你们为什么还要备四个月的存货呢?” “问得好，”他们说，“你有什么建议?” “嗯，”我们回答说，“只要每天告诉我们你们卖出了什么货，我们将在下周二给你补货。”换句话说，我们希望你像我们对供应商那样对我们拉动。接下来，我们希望你处理掉三个月的库存，这将为你腾出现金和空间。然后，我们希望你再投资一部分资金，扩大我们的SKU数量。” 说服我们的经销商改变他们从我们这里订购产品的方式并不容易，因为他们中的大多数人已经习惯了自己的方式。然而，做出改变的公司看到我们产品的销售增长超过10%，他们的收益增长超过20%。在我们这方面，订单变得不那么混乱了，这让我们能够平衡生产负荷，提高生产效率，让我们有机会为客户提供更多价值。 所以，为了提供更多的价值，请拉动，不要推动! |
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