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中国对外承包工程业从发展中国家起步，逐步向发达国家推进，从亚洲、非洲，稳步推进到拉美，欧洲、澳新、北美等市场，开展业务的国家已达184个， 已经形成了全球经营态势；同时中国对外承包工程企业从做劳务、分包开始跟着别人走，到做承包工程自己走，到EPC+F+O&M和别人一起走，再到投建营一体化领着别人一起走，已经进入国际工程最高阶段。从地域和项目复杂程度来看，构建全球资源整合能力的任务摆在我们面前。 全球资源整合能力包括主动整合和被动整合，能出手整合他人是承包商的能力，被别人整合是承包商的价值。 近年来，为了减少自身所承担的责任和风险，并加快大型复杂项目建设速度和提升运营效率，业主正越来越多的把项目范围更多地转移给承包商，承包商在承担更大责任和风险的同时，也将相应的获得更大收益。这是近年来国际工程市场EPC项目越来越多，并从EPC发展到EPC+F,进一步发展到EPC+F+O&M，乃至PPP/BOT的缘故。 承包商为了承揽上述工程，就必须与他人组成联合体并整合一批分包商共同完成项目范围内所有任务，在满足业主的要求的同时，还要能防范风险，增强竞争力。如何组建这样一个最佳联合体呢？这就需要承包商、尤其是联合体里作为牵头方的承包商具备全球资源整合能力。组建联合体包括结成总分包关系的过程就是全球资源整合的过程，联合体是全球资源整合的平台。 因此，构建全球资源整合能力可定义为，为了满足市场需求，承包商通过和其他公司组成联合体或以分包商形式结成的合作关系以获取项目所需各种生产要素，满足当地法律、资质、技术和业绩要求，提升整体竞争力，防范项目风险，获取项目利润的行为。联合体分为以股本金形式组成的联合体也称项目公司SPV，和以契约形式组成的联合体。以契约形式组成的联合体，又分为紧密型联营体jiont venture和松散型合包集团consortium。 1. 研究目标项目所处市场环境，处于不同细分市场的项目需要整合的资源是不一样的，不同的国家国情不一样需要整合的资源不一样的。 2. 研究目标项目资金来源，如现汇项目、融资项目和投（融）资项目等，现汇项目又分世界银行等国际金融机构的贷款项目、各类基金会(日本海外协力基金等）项目、中国资金支持的项目、当地政府预算项目、私人（商业）投资项目等，由于存在不同资金来源，一是资金的含金量是不一样的，二是项目就会受到资金到位是否可靠度、足额、及时的影响。因此不同资金来源的项目风险不一样需要整合的资源不一样。 3. 研究目标项目性质，如EPC项目、或PPP项目等，不同性质的项目复杂程度、生命周期的长短、资源调配和管理的难度是不一样的，因此需要整合的资源是不一样的。 4. 研究目标项目商务和技术要求，根据项目项目的要求整合自身缺少的资源，如人力资源要求（项目经理等任职资格）、同类项目业绩要求（5年内3个同类项目竣工证书、主要机械设备要求、投标人财务能力及现金流要求等等。 中国对外承包工程企业工程实施能力很强，完全能满足一般项目要求。近年来EPC+F+O&M项目，乃至PPP/BOT项目出现，加之中国公司开始进入发达经济体国家市场，一些项目的工作范围和技术标准超出了中国公司目前的能力。中国公司需要整合的是自身缺少的资源。
此外，银行、保险公司、律师事务所、会计师事务所、各类咨询公司也是承包商需要整合的资源，尤其是银行，中国公司需进一步加强和国外银行的合作，以提升包括项目融资在内的商业化融资能力。 FIDIC条款规定，以联合体形式参加投标的、并中标实施的，联合体各成员要承担“单独的和连带的责任”，即severally & jointly，也就是说联合体任何成员未能良好履约时，其它成员要承担连带责任。这是联合体风险的来源。 联合体风险主要有以下几种情况：
联合体风险轻者影响联合体运行，重者导致联合体合作关系破裂可能导致项目失败，必须在组建联合体初期加以防范，在联合体运营过程中加以避免。 首先，联合体牵头方在防范联合体风险方面非常重要。联合体必须要有牵头方，就像团队必须要有老大一样。谁是天然的、合适的牵头方？拥有以下至少一种或多种能力者可以成为联合体牵头方：
联合体牵头方要以身作则，在联合体出现问题时要挺身而出。 其次对潜在合作伙伴的前期尽职调查十分重要，要弄清合作伙伴的真正能力，如既往类似工程经历、财务、商务、技术、工程能力等，合作伙伴的声誉包括诉讼情况也要了解到位。 第三，联合体成员之间的沟通、理解、尊重和相互包容也很重要，除了正式沟通外，非正式沟通很重要。 全球资源整合成功至少需要三个要素：一个具有可行性的项目，一份严谨的、被遵守的联合体协议，一位具备跨文化领导力的联合体总经理。 1. 一个具备可行性的项目是全球资源整合成功的基础。 项目的可行性可分为政治可行性、经济可行性和技术可行性。计划以联合体模式整合全球资源而实施的项目，应客观评估其可行性。没有任何承包商愿意在不具备可行性的项目上投入资源。 2. 一份严谨的、被遵守的联合体协议是全球资源整合成功的保障。 当今世界是契约时代，联合体成员经过协商、谈判、争吵而达成的协议是全球资源整合成功的标志，是联合体顺利运行的保障。 国际工程项目联合体协议最好有国际和当地两个律师团队帮助起草，以便既符合国际惯例、满足国际公司的需要，又符合当地做法、满足当地公司需要。 3. 一位具有跨文化领导力的联合体总经理是全球资源整合成功的关键 国际工程项目联合体由于成员来源多样化，对联合体总经理的要求也更高了，除了实现联合体股东的战略意图、具有扎实专业能力、良好沟通能力外，跨文化领导力显得尤为重要。国际工程项目联合体总经理要具备勇、智、仁三种特质。勇，敢于承担结果具有不确定性的任务；智：善于在复杂情形下提出各方接受的解决方案，仁：始终以共赢的理念平衡各方利益分歧。中国对外承包工程企业第一、第二、第三梯队尤其要注重培养具备跨文化领导力的海外领军人才。 一人走，走得快；众人行，行得远。中国对外承包工程企业一定会在构建全球资源整合过程中进一步壮大发展，实现高质量发展，为实现“一带一路”倡议贡献更大力量。  |
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