不良率管控的逻辑

按照定义，不良率=不良贷款总额/贷款总额。

由此，不良率的管控，分为分子策略与分母策略。

分子策略：做小分子，存量不良清收处置、新增不良管控。

分母策略：做大分母，加大贷款投放，扩大贷款总额。

先说分子策略。

一是存量不良清收处置。

对于之前已经形成的不良，通过贷款核销、不良贷款转让、加大贷款清收的方式，压降存量不良贷款余额。

只是，万事皆有成本。

贷款核销，需要消耗银行宝贵的拨备，之前减值计提不足部分，还要通过减值损失，消耗本可以用来补充资本的利润。

不良贷款转让，也非易事。

一是抵质押贷款往往才能达到资产管理公司的准入标准，信用和保证类贷款往往无人接盘。

二是抵质押贷款，往往转让时，只能卖到贷款本金的三四成左右。不管怎么看，银行都将亏到惨重。

加大贷款清收，往往需要斗智斗勇，也非易事。在企业经营尚可，基本可以维持利息支付的时候，银行往往存在侥幸心理，以及顾忌贷款回收后如何找到合适的资产填坑，最终错失清收的时间窗口。即真正进入清收的客户，往往是老大难客户。银行苦练清收基本功，也抵挡不住经济规律：不良贷款前期，清收难度低；随着清收进行，低垂的果实摘取完毕，后期的清收自然难度加大。

二是新增不良管控。

严格客户准入，提高风险识别能力，避免在贷款新增的过程中，产生新的不良贷款。只是，客户违约的引致因素是多方面的，甚至是偶然性的。贷款发放后，必然面临无法回收的风险。风险是概率问题。投放贷款足够多，必然会有新的不良产生。但是，新增贷款的不良管控问题，往往考验银行的核心能力。比如：行业与客户的选择问题，审查队伍建设以及审查人员的风险识别能力，贷后管理的风险预警能力，问题资产的处置能力，全行的风险文化问题，审核涉及到银行的考核问题。上述机制问题，涉及银行的机制层面，需要银行长期努力才能开花结果。

再说分母策略。

只有一条路，那就是加大贷款投放。不管萝卜还是青菜，捡到篮子里就是菜。这种策略，短期内冲业绩，片面追求做大分母，最终可能面临业绩的反噬——新增不良问题。正如薄主提醒的那样：很多人寄希望于做大分母，却忘了防止今天的分母变成明日的分子。

银行的现实选择：

目前看到，部分分支行在不良资产剥离以后，贷款规模迅速下降，甚至不及当初的四分之一。这种情况下，银行的人员并没显著减少，吃饭问题排在第一位，于是分母策略胜出。从分行管理层考虑，风险具有滞后性，只要不是特别烂的项目，短期不至出现风险即可。四五年后，风险爆发后，自己早已调任其他机构。只要本人离任时客户未出不良，后面再出不良，便与己无关。至于分子策略问题，需要长期培育，等真正做成，黄花菜都都凉了。没办法，大家都是短期行为主义者，也都是目标导向者。一万年太久，只争朝夕。

这种情况下，如果还是之前的经营团队，之前的风控团队，那么现在的贷款大力投放，大概率要走之前不良贷款的老路。银行要抢客户，抢市场，如果没有核心竞争力，几乎是奢谈。这种核心竞争力，主要表现在四个方面：一是较低的资金成本优势。二是契合客户需要的产品。三是灵活的审批政策，没有实质风险的项目就做，不拘泥细节。四是强大的客户资源关系。这几方面，都非一朝一夕可成。

优秀领导的选择：

之前有领导的思路较为清晰：明确优选分母策略，配合分子策略。优选客户，做大分母的同时，控制新增业务风险。

先是激活经营团队，绩效向前台倾斜。大量招聘团队负责人，给予一年保护期。保护期结束后，合格的团队留下，不合格的团队全部开掉。以此方式对经营团队进行换血。

再是明确目标客户选择。通过做省级国有企业，哪怕是因行业周期问题（非两高一剩行业）暂时性经营不善的客户，每家集团几十亿规模的做业务。这些客户收益可能不高，但能够有效拉低不良贷款率。两三年时间，完成分行不良率的压降，以及客户结构的调整。

最后，在结构调整的基础上，优选好的房地产项目以及民营企业，去做收益。

近期与同业沟通，分行领导思路也较为清晰。随着房地产贷款集中度管控，很多银行的房地产贷款集中度超标。但是，房贷利率着实具有吸引力，往往年化可以达到6%左右。个人客户，按揭贷款，资本占用较低；住宅抵押，抵押物足值且变现能力较强；收益也远超内部FTP，甚至远高于大型国有企业贷款利率。这时候，想做按揭业务，需要考虑房地产贷款集中度问题。于是，分行大量做省级国有企业。虽然这部分业务的收益基本为零，但可以有效做大贷款规模。然后，获得宝贵的按揭贷款额度，进行按揭贷款投放，获得收益。这样做，既能管住风险，又能获得收益，还能做大分行贷款规模，一举三得。简直不要太爽。

分子策略与分母策略结合，才是无敌之策。