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集团客户，是商业银行信贷经营的一类重要客户群体。其内涵，一般是指在财务和经营决策中，相互间具有控制、共同控制，或者同受第三方控制、共同控制，或者同受个人及其近亲属控制的企事业法人（或具有独立融资权的非法人机构）组成的客户群。以银广夏、蓝田、德隆系、东旭等集团风险事件为典型的集团客户式“败局”接连出现，为商业银行的信贷经营敲响了“警钟”，——集团客户信贷风险管理，已经成为商业银行需要积极应对的重要挑战。对此，商业银行需要认真烟酒集团客户与单一客户的差异点，强化集团客户的风险识别，通过“案例化”的解读剖析集团客户信贷风险管理的主要风险点，全面提升集团客户的授信管理水平。集团客户授信具有其特殊性，母公司的变化及风险，会传导给子公司，导致子公司的信贷风险问题出现。例如，G企业是1994年5月成立的合资企业，注册资本2930万元，公司主营羊剪绒高级挖花床毯、坐垫、汽车靠垫、鞋靴等系列产品的生产和销售，是我国最大的鞋靴类剪绒产品生产企业，属“两头在外”的出口型三资企业。该公司为所在市知名出口企业，连续多年出口结算量位居全市首位。K银行在2003年为该公司提供了7000万元中长期项目贷款，由其母公司B集团公司提供担保，新建项目在2004年末建成投产，并取得较好的经济效益。2005年，B集团董事长突然去世，家族内部出现股权纷争，导致集团内各企业资金不能正常运转，涉及到该公司，最终造成了不能按合同约定偿还K银行贷款的情况。该公司不能按期还款的原因在于：该公司所在集团公司在大陆投资的多家子公司（包括全资和控股公司）为提高资金使用效率，降低成本，资金管理采用统一规划，统筹调度的方式，同时各子公司间在原材料采购和产品销售上存在部分产业链关系。公司董事长突然去世，公司内部领导层出现较大变动，纷争激烈，致使企业资金不能正常周转，K银行贷款不能得到及时偿还。 为了保全资产，K银行于2006年对G企业进行了诉讼，诉讼时贷款余额6340万元，法院判决K银行一审胜诉。但是，由于多种原因导致诉讼程序的进行受到了阻挠，短期内很难通过诉讼执行来化解不良，即使能够按计划对企业的抵押物进行拍卖追偿贷款，也存在着一定缺口，造成一定金额的损失。其时，B集团的另一子公司——Q企业在K银行的1392万元贷款也出现了逾期，K银行经多次论证研究拿出了一套切实可行的重组方案：2008年，在当地省高院的主持下，K银行与G企业达成和解协议，协议要求，由G企业承接Q企业贷款本息及逾期利息，以G企业和Q企业的资产（房屋、土地使用权、机器设备）抵押K银行，以能够覆盖全部贷款为止，协议约定企业每年归还K银行贷款800万元，6年还清。如果企业不能按约定还款，K银行将在法院的主持下，采取进一步措施。从2008年至2012年，该公司共偿还K银行贷款本金4040万元，并按季归还贷款利息。2012年12月，G企业股权发生重大变动，公司第二大股东受让了原第一大股东的全部股份，自此，公司与B集团彻底脱离。但2012年度，G企业未能按省高院和解协议约定偿还贷款，K银行因此于2013年初向当地市中级人民法院申请恢复执行，要求对该公司抵押财产进行评估拍卖。法院对K银行的诉求予以支持，委托评估机构对该公司的土地、房产等抵押物进行了评估。该公司对K银行的申请执行给予了积极配合，因B集团内部存在着较为普遍的贷款互保现象，G企业曾给关联企业担保，被担保企业因贷款违约涉诉，致使G企业抵押给K银行的土地、房产等被某法院冻结，实施拍卖既可以清偿K银行的全部贷款本息，同时也可以摆脱担保责任的追偿。进入执行阶段后发现，受B集团2008年的一起刑事案件波及，G企业的财产曾被当地公安厅查封，使得拍卖工作被迫搁置。由于股权变更后G企业与B集团已不存在任何关系，在K银行与该公司共同努力下，当地公安厅于2014年6月末对其财产解除了查封。解除查封后K银行立即向法院申请进入拍卖程序，2014年10月，经法定程序拍卖，K银行成功收回全部贷款本息，历时8年，G企业不良贷款得以成功化解。诉讼重组后K银行累计收回贷款本金7732万元，利息4100多万元。2006年，K银行对G企业一提起诉讼，即受到当地市政府的高度关注，因借款人为当地龙头企业，如强制执行不但对当地经济形成影响，而且将导致企业破产、职工下岗，形成社会不安定因素，因此政府希望K银行能制定出较为温和的清收方案，以利于经济发展和社会稳定。K银行从实际出发，认为强制执行弊大于利：一是强制执行会直接影响到与当地政府的关系，二是处置后无法全额收回贷款，会形成一部分损失，三是从社会责任的角度出发，有必要对该公司职工的工作需求给予关注。基于G企业虽受集团变故影响陷入债务危机，但其自身生产经营情况仍然正常，K银行认为采取总量重组、增加抵押担保、逐步压缩贷款的方案解决问题最为可行。B集团贷款形成不良后，K银行高度关注，积极开展诉讼及清收工作，K银行在担保人所在地起诉较为有利推动贷款催收工作。K银行积极制定重组方案，审慎进行债务承接，确保整个清收过程合理、有效。在历时8年的清收过程中，K银行持之以恒，加大现场清收化解工作的力度，持续推动清收过程有序进行。2012年12月以后，G企业总经理刘某成为该公司唯一的股东，也是该公司的实际管理者，此人有较为诚信的经营纪录和积极的还款意愿，考虑其与该公司的实际利益息息相关，K银行要求G企业领导层内部必须保持稳定，企业高层管理人员变动必须征得K银行同意，这是银企双方合作解决问题的保证。同时，要求该公司全部结算业务均通过K银行办理，该公司年进出口结算额折人民币1亿元以上，既能增加结算收益，又能有效把控企业资金流向。经过多方共同努力，K银行于2014年10月成功清收了G企业剩余的全部不良授信资产，实现了政府、银行、企业的三方共赢。如某集团跨境经营，X银行境内外多家分行均提供授信，第一大授信行在集团出现风险事项后拟压退X银行授信，而境外机构授信仍在增长，相反的授信策略影响了整体清退方案的实施。反思：一是牵头行未承担牵头职责，未联合各参与行制定并实施统一的集团授信策略。二是各授信行各自为政，与集团内其他授信行缺乏沟通，没有形成联动。措施：一是牵头行一定要切实履责，协调各参与行执行统一的集团授信策略，牵头行与参与行无法统一的，及时上报总行授信管理部协调，以保障授信策略有效实施。二是盘存环节，加强跨境、跨区域集团客户整体盘存，及时发现风险，提前化解；三是贷后管理环节各授信行间定期沟通，确保信息有效传导，及时调整集团授信策略，统一实施，形成集团管控合力。如某大型民营集团，授信出现不良后，X银行才发现为集团企业叙做表外业务，未纳入统一授信，风险敞口较大。措施：无论单一还是集团客户均应进行全口径授信管理。商业银行应本着“实质重于形式”的原则，将“表内表外，实有或有，本币外币，线上线下，代客自营，本地异地，境内境外”所有业务纳入风险管理视野，做到全产品线、全口径管理。商业银行对理财等类信贷资产的风险管理要回归本质，实施全流程管理，完善投后管理机制，严禁出具任何形式的担保、回购和增信。如某集团客户，当其核心成员出现经营危机时，位于其他省份的企业所在地银行，认为该行授信客户生产经营尚好，有土地、厂房抵押，错失了退出良机。直到风险逐步传递蔓延至该行授信客户，造成了损失。反思：近年随着财务公司、内部结算中心、资金归集等逐步推行，集团客户内部越来越成为一个整体，各成员之间违约相关性在快速提高。当一家主要成员企业出现违约，往往意味着企业集团内部各种资金救助手段已经用尽，风险会快速传递至集团内其他成员，形成集团整体违约。在做授信决策时如仅考虑项目情况或单一成员经营财务状况，忽视集团整体授信情况，或缺乏他行成员不利变动与授信客户违约相关的风险意识，会严重影响银行授信资产质量安全。措施：商业银行在进行单一客户审批时，应对集团整体授信及关联关系进行深入分析，将集团整体盘存报告作为审批要件。确保单一集团客户“三位一体”流程运转过程中尽责、评审、审批环节人员保持相对稳定。在银行权限内，集团各成员审批权限与集团内成员最高审批权限保持一致。商业银行可根据自身情况逐步全面实施集团总量集中审批。有几起案例都是实际控制人涉案，集团风险迅速爆发，集团总部所在地银行未提供授信，反到是远在其他省的集团成员得到当地银行的大力支持。异地银行讯息接收慢、反应时间长，采取措施时为时已晚，致使发生较大损失。反思：一家民营集团必然涉及较为复杂的政商关系，总部所在地银行易从当地银行圈、商圈及时了解信息，异地银行难以快速了解集团控制人最新动态。措施：对于集团总部所在地银行没有授信，集团牵头行为异地银行的情况，集团总部所在地银行要出具对该集团授信情况的书面意见，作为授信行授信评审的要件。授信行在授信评审时要对集团整体授信情况作出分析，并有明确的与总部所在地银行联动的贷后管理方案。近期多个大型企业，包括央企及地方国有集团，授信出现风险。如某央企核心上市公司破产退市，X银行授信出现不良。再如某央企在承接某企业资产时，抽回企业流动资金、停接订单、压缩产能，存在逃废银行债务倾向。反思：在国企改革大背景下，政府倾向以市场化的管理思路解决国企问题。国企信用等同于政府信用的政策基础已发生重大变动。商业银行应当警惕国有大型企业集团授信占比高，客户结构集中的问题，国有企业的风险暴露对商业银行信贷资产安全影响重大。措施：商业银行不应将国有企业信用等同于国家信用，应按商业化、市场化的原则合理评估企业授信风险，掌握授信管理主动性，不能“坐、等、靠、要”政府支持。从信贷实践看，一般的风险事项往往并不能导致大企业集团倒下，大客户的风险暴露往往与行业持续低迷密切相关，而商业银行未能及时退出，主要是过度“迷信”大型集团客户，认为是行业龙头，资产规模庞大，大而不倒。因此，商业银行应当高度关注行业持续低迷，且在行业繁荣末期过高估计未来形势、高杠杆进行大额投资的大企业集团，此类集团违约概率已大为提高。案例：某船舶制造行业民营集团，行业龙头，生产规模居国内前列。X银行授信余额居同业首位。集团为实现规模快速扩张，“边造船边建设”，固定资产投资逐年大幅增长，对集团形成较大的资金压力。同时行业持续低迷，BDI指数从11793点跌至647点。集团在行业低谷逆势扩张，2011年新增合同总额近20亿美元，船舶订单及价格持续下降，船东接船意愿不强，资金流入减少。集团经营性净现金流连续3年为负，资金缺口逐年放大。在上述情况下，X银行仍认为集团为行业龙头，授信并未及时收缩。而集团依靠大量融资仍满足不了生产经营和大量固定资产投资的资金需求，负债大幅增长，有息负债占比高达71.5％，最终资金链断裂，集团风险全面爆发。反思：一是授信行过度迷信行业龙头企业。认为大而不倒，授信策略持续乐观，忽视集团连续多年经营性现金流为负的风险信号。二是对行业风险不敏感。行业连年低谷，X银行授信却持续增长。三是贷后管理弱。对集团高杠杆大额投资项目收益未达预期等敏感信息不掌握。措施：商业银行贷前应审慎评估自身风险承受能力，将风险控制在承受能力范围内，集中度风险管控不应让位于激进的业务发展战略。对于授信份额较高、风险敞口过大、多头授信的集团客户，商业银行应主动压降授信份额。不能因集团实力雄厚而弱化管理，为争抢份额而降低利率及担保条件，贷后应密切关注行业风险，集团大额投资情况，及时调整银行授信策略，防范“贷长、贷大、贷集中”现象，提高大额集团客监控预警水平。一方面集团客户可通过关联交易虚增利润、获取银行融资。另一方面集团可通过关联交易转移资产、汇集资金池、将银行授信挪作他用。在对此类集团客户授信过程中，要着眼集团整体情况，着重分析集团内关联交易真实意图。以合并报表为基础的集团客户整体信用分析尤为重要，剔除关联交易后的合并报表有利于银行看清集团客户真实资产、盈利状况，因此，在授信各环节应加强对集团并表的使用率，如贷前进行集团并表评级，贷中评估集团并表情况等。案例：如某光伏行业龙头企业，根据行业两头在外的特征，在境外设立海外销售公司，形成境内生产融资、境外销售的集团布局。产品不面对境外直接用户，而是全部销售给集团海外销售公司。销售定价原则为成本加成法，锁定销售价格，确保其融资主体销售收入稳定性，由海外销售公司承担市场价格波动。事后回顾其经营优势发现，出货量高，其实经核实84%都是关联销售；销售价格高于同业，其实是因为控制关联交易价格；行业不景气时仍保持盈利，其实是通过关联交易将亏损转嫁到境外公司。集团内部往来净额超过资产总额的50%，应收账款中大部分被海外公司亏损或挪用，已无法收回，剔除关联交易形成的虚增资产，集团资负率并非账面显示的71.09%，实已资不抵债。反思：一是过度依赖融资主体自身财务经营状况，忽视集团并表持续亏损信息，从而错失了授信调整的风险信号。二是未全面分析授信企业与集团内其他企业关联关系背后的意图、以及剔除关联交易后的实际经营情况。措施：授信评估环节要以加强集团客户关联分析为审查要点。集团客户关联分析应包括两个层面，一是以合并报表为基础的集团客户整体信用分析；二是结合集团客户发展战略、内部产业链布局等分析集团内关联交易的摆布及背后的真实意图。授信决策环节要以清晰掌握关联交易及关联目的为重要基础。在授信决策过程中，不能心存侥幸，对于集团内关联交易过于复杂看不清的授信客户，要调整授信策略，减少授信份额，不可人云亦云，要有独立的风险判断并坚持风险管理原则。近年来国内融资成本越来越高，大型集团客户利用易从银行获得大额贸易融资支持的便利，获取境外低成本融资，赚取利差、汇差，铁矿石、铜、大豆、煤等大宗商品贸易均成为了融资工具，贸易融资沦为实质上的融资贸易。贸易融资资金投向不明确，可能挪用至房地产、产能过剩行业甚至小贷、高利贷等资金高回报领域，银行不易掌握授信形成的资产，且企业以短期资金用于支持长期资产，一旦银行收缩信贷，出现流动性危机，资金链易断裂。某些商业银行大额民营集团大宗商品贸易融资授信占比普遍较高，需高度关注。案例A：某集团，一直从事铜进口贸易，通过开新证抵旧证，维持资金链。直到重复抵押的风险事项爆发，集团资金链断裂。事后了解，部分贸易融资资金转出用于当地房地产投资及境外电厂建设。案例B：某化纤集团，出现风险后发现企业产量与银行授信额、生产期限与授信期限严重不匹配，企业贸易融资资金已用于水电、公路等长期投资。案例C：某集团大型投资项目超概算，企业不愿通过正常报批路径，而是成立多家贸易企业，通过虚假贸易融资，短贷长用。当项目投产未达预期时，流动性风险显现，企业资金链断裂。措施：一是要防范贸易融资产品流贷化，坚持“自偿性、真实性、匹配性、规范性”要求。二是核实集团授信融资期限与经营周期是否匹配，对于生产型企业，应根据集团整体产能利用率，测算集团授信需求，并加强对企业物流和资金流的有效监控，防止企业挪用信贷资金。客户管理层面，商业银行应加强集团成员的全面识别，依据实际控制关系，将集团内全部成员纳入银行集团客户管理，梳理关联关系，形成关联关系图谱，掌握集团全貌，做到客户范围的全口径管理。初始识别过程中，对于银行牵头的集团客户，牵头行应严格执行初始识别流程，全面调查和了解集团所有成员名单，向相关银行发出识别通知书。授信管理层面，本着“实质重于形式”的原则，商业银行应将“表内表外，实有或有，本币外币，线上线下，代客自营，本地异地，境内境外”所有业务纳入风险管理视野，做到全产品线、全口径管理。除传统的表内外授信外，还包括自营理财、代销理财、债券承销、投融通、买入返售、黄金租赁等“类信贷”表外业务，做到授信范围的全口径管理。所有集团客户均应执行统一的授信策略，牵头行应协调各参与行统一执行集团授信策略，如与参与行无法协调统一集团授信策略，及时上报上级行。授信策略是集团客户统一授信的基础，应在授信发起、审批、发放、贷后管控全程严格按照集团授信策略执行。随着经济进入下行期，行业风险逐步显现，大型集团客户破产倒闭现象时有发生，商业银行应审慎评估自身风险承受能力，将风险控制在承受能力范围内，集中度风险管控不应让位于激进的业务发展战略。对于集中度较高的集团客户，为分散风险、防范其他金融机构不合理抽贷，应积极引导同业组建银团叙做授信。对于授信份额较高、风险敞口过大、多头授信的集团客户，应主动调整授信结构，压降银行授信份额，防止将部分“好业务”发展到不可控制的地步。商业银行应当从信贷审批、日常监控及盘存、贷后管理三个方面，根据管理类别的不同，综合财务、行业、资金链、经营战略、公司治理、关联交易、信用记录及其它等评价维度，对大额集团额客户实施差异化的管控措施。商业银行对大额集团客户审批实施专人责任制，确保单一集团客户“三位一体”流程运转过程中尽责、评审、审批环节人员保持相对稳定。在审批权限内，审批权限就高不就低，即集团各成员审批权限按照集团内成员最高审批权限执行。商业银行应当至少每半年对大额集团客户进行现场调研，了解企业生产经营实际情况，切实防范大户风险。商业银行应当加强大额集团客户的主动管理名单制度，名单内跨区域（含跨境）集团客户授信限额核定一律采用“切分法”，即由牵头行按照集团授信策略逐户切分集团成员授信限额，保证授信策略有效执行。对于部分潜在风险高的集团客户，商业银行应当制定集中审批管理名单，集团总量实施集中审批和动态调整。商业银行应当至少每半年对牵头的跨区域（含跨境）集团客户进行整体盘存，组织全部参与行对集团客户成员进行集中盘存，根据各参与行盘存情况，确定集团盘存结果，形成集团授信策略，并告知各参与行，确保授信策略统一实施。信贷实务中，集团客户整体纳入商业银行加强管理名单的，应将集团内全部成员纳入单一客户加强管理名单。集团成员数量占比超过30%（含）或余额占比超过20%（含），或集团母公司、核心企业已纳入加强管理名单的，集团整体应纳入加强管理名单。集团内只有部分成员纳入加强管理名单的，对于未纳入加强管理名单的成员，授信行应重新评估其与加强管理名单内成员企业关联关系和违约影响，审慎把握和调整盘存结果。集团客户盘存是衔接集团客户预警和集团客户授信策略的关键环节，对于商业银行牵头的集团客户，牵头行应严格执行盘存相关办法，充分发挥盘存的资产质量管控作用，在集团客户盘存环节，牵头制定“一户一策”的集团授信策略。信贷实践中，凡是纳入加强管理名单的客户，在集团或成员授信审批环节，盘存报告应作为授信审批基础材料报送。对于商业银行牵头的集团客户，牵头行应从集团整体角度出发，关注宏观经济形势、行业发展趋势对集团客户的影响，重点分析集团经营战略的合理性、资金链的稳定性，每年编写集团客户整体贷后检查报告，每半年组织一次集团客户贷后管理协调会，根据参与行建议分析集团整体授信风险，制定集团整体贷后管理方案，及时形成会议纪要。参与行重点关注成员个体的风险信号，重视集团成员具体经营情况，关键经营财务指标的变化，及时向牵头行传导信息。 商业银行应加强对风险信号的深入分析和及时反应，掌握同业授信策略变动。一旦集团成员出现重大授信风险事项，授信行应及时采取有效措施，风险管理部应会同业务部门对风险事项出具反馈意见。如有必要应及时调整银行授信策略，并通知集团牵头行及各参与行，密切跟踪集团客户的信用风险变化情况。 集团客户的识别，主要从法律关系（包括公司控制关系及主要人员的关联关系），及企业生产经营过程中的资金及业务往来关系方面判断，包括但不限于以下几种情况：1、相互之间具有控制、被控制、同受第三方控制关系。控制，指一方有权决定另一方的财务和经营决策，并能据以从被控制方的经营活动中获益。存在以下情况，则可确定相互间存在控制与被控制关系：第一、一方直接拥有、间接拥有、或直接和间接拥有另一方超过50%以上表决权资本。第二、虽然一方拥有另一方表决权资本的比例不超过50%，但可通过拥有的表决权资本和其他方式达到对另一方的控制，包括：通过与其他投资者的协议，拥有另一方50%以上表决权资本的控制权；根据章程或协议，有权控制另一方的财务和经营政策；有权任免董事会等类似权力机构的多数成员；在董事会或类似权力机构会议上有50%以上投票权。2、一方共同控制另一方，或者两方（含）以上同受一方共同控制。共同控制，指按合同约定对某项经济活动所共有的控制，仅在与该项经济活动相关的重要财务和经营决策需要分享控制权的投资方一致同意时存在。3、企业与受其主要投资者个人、关键管理人员或与其近亲属共同直接或者间接控制的其他企业。主要投资者个人，指能够控制、共同控制一个企业或者对一个企业施加重大影响的个人投资者。重大影响，是指对一个企业的财务和经营政策有参与决策的权力，但并不能够控制或者与其他方一起共同控制这些政策的制定。关键管理人员，是指有权力并负责计划、指挥和控制企业活动的人员，主要包括董事长、董事、总经理、副总经理、总会计师、财务总监，以及行使同等职能的人员。近亲属包括三代以内直系亲属和二代以内旁系亲属。4、存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，商业银行认为应作为集团客户进行授信管理的。集团客户监控预警的定量指标主要围绕集团偿债能力、盈利能力、资金链、或有负债设定以下定量指标，具体包括：EBITDA/财务费用<1；集团资产负债率>80%（含）；经营性现金流净额（连续两年为负）；总量利用率>80%（含）（项目贷款除外），总量利用率为提款金额除以总量批复金额；贸易融资占整体授信的比例>50%（含）；表外融资占集团整体对外融资规模的比例>30%（含）；发债利率超同期贷款利率一倍以上；集团整体对外担保（剔除集团内关联企业担保）超过集团净资产的80%（含）；银行授信份额占比50%（含）以上的集团客户。集团客户监控预警的定性指标主要围绕集团关联交易、经营情况、或有负债等方面设定以下定性指标，具体包括：非公允关联交易占比超过10%（含），关联交易信息披露不充分，关联交易透明度不高，甚至无法获取关联交易信息或关联交易频繁的集团客户；核心企业的信用评级较低的集团客户；主要成员企业在金融机构授信资产被列为关注类（含）及以下级别的集团客户；集团主要成员企业在金融机构存在不良授信的集团客户；贸易融资的上下游企业均为关联企业（利用关联交易贸易融资）；集团主营业务不突出或竞争优势不明显，且集团授信担保措施主要为关联企业担保的集团客户；有并表未评级；集团快速扩张，收购兼并活动频繁，且现金性收购导致资本性支出巨大；集团客户所属行业属于严重产能过剩行业。
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