真正厉害的领导，都识人心、懂人性！

职场当中，流传一句话：浇树浇根，管人管心。管理90后员工更应如此。

随着工作环境日益复杂化，员工个性日益鲜明、需求日益多元，管理者如何能够走进员工内心、赢得他们信任？

管理的常识内容合伙人、具有20多年人力资源管理、企业咨询经验的宋春涛老师认为，其中一个关键在于，管理者是否能与员工建立“人心化”关系模式。

以下，Enjoy：

常识君|有话说

作者：宋春涛

来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）

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什么是“人心化”模式？

“人心化”这一概念最早由著名学者埃德加·沙因教授提出，原文是personalization，中文译作“人心化”或“个人化”。

在沙因教授《谦逊的咨询》（机械工业出版社，2021）一书中，“人心化”关系被定义为2级关系，处于1级关系——职业化和3级关系——亲密私人关系之间。

以下我们可以通过一个简单的表格来理解沙因教授对-1到3级不同关系的定义和描述。

当我们把“人心化”这一概念应用到职场关系下，它讲的是领导和下属之间，从一开始的泛泛之交，到彼此充分了解、高度信任、建立深厚感情链接，成为真正事业伙伴的过程。

套用“浇树浇根，管人管心”这句话，建立“人心化”的关系模式对于管理90后员工至关重要。在这种关系模式下，领导和下属“友谊的小船”才能经得起风雨的考验，不会说翻就翻。

与沙因教授的关系等级略有不同，以下是我个人基于对中国职场上下级关系模式的观察，套用沙因教授-1到3的关系等级划分，对各等级重新进行定义与描述。

02

“人心化”关系模式有何价值？

在《谦虚的咨询》一书中，沙因教授分享了与客户建立“人心化”关系模式，对于咨询顾问的作用价值：

为了找出客户的真正想法，谦逊的顾问并不忙于开展1级关系中的探查、诊断以及分析，而是立即对客户及其情况表现出好奇和兴趣，为客户提供能让其畅所欲言的对话氛围，鼓励客户说出自己的顾虑、真正想达成的目的，从而增加识别问题的机会，避免陷入无用或者有害的诊断流程和干预中。

……

谦逊的咨询并不是说所有事情都需要个人化，而是尽力去创造一种氛围和关系，让客户能够对咨询顾问充满信任，从而说出他真正的困扰，直言其切实需要的帮助。

放在90后员工日益成为职场主力军的今天，管理者如能洞悉“人心化”关系模式，并将其灵活应用到团队管理与建设当中，同样会大受裨益。

因为相比2级关系，其它几种关系模式在职场中都有非常之明显的弊端： 

-1级：敌对关系毫无疑问是最糟糕的关系模式，这种关系模式会严重影响团队的绩效产出，尤其遇到那些决心拼个你死我活的下属，对管理者、甚至对公司都是一场灾难。

1级：职业化关系听起来很职业，看起来没有问题，但是与下属自始至终保持专业距离其实不利于团队凝聚力的打造，很难培养90后员工的团队归属。

调查显示，这种关系下的团队一旦遇到业务瓶颈，或者下属面对一个外部机会时，就会毫不犹豫地选择离开。

3级：“心腹式”关系容易在团队内部形成“小团伙”，团队大部分资源、利益被少数打入“小圈子”的下属占据，让其他成员感觉有失公平，从而愤然离开。

此外，管理者还容易被“心腹”下属的情感关系所绑架，即便对方出现很大的绩效问题，甚至是商业道德问题，往往想的是怎么护短或者补锅，而不是解决问题。

03

如何与下属建立

“人心化”关系模式？

既然“人心化”关系模式如此重要，那么管理者又该如何有效修炼，提升自我建立与下属的“人心化”关系模式的意识和能力呢？

我想跟大家分享沙因教授倡导的3C原则：尽心（Commitment to helping）、关心（Caring for the client）、好奇心（Curiosity）。

1.所谓尽心，就是管理者首先在情感上做好随时帮助下属的准备。

关于这一点，我自己有一段印象极为深刻的成长经历。

20年前，我刚刚转行进入人力资源领域，在一家直销型外企担任培训发展专员，非常幸运地遇到了两位非常尽心帮助我成长的领导Wallace和Joy。

作为初入行的新手，我完全没有讲台上给成年人授课的经验，他们两位手把手教我授课重点、培训流程、教学方法，为我在课程开始前设置专门的演练环节。

在我授课的时候，Wallace总是会专门抽出时间坐在现场的最后一排，记录下我所有做得好的环节、以及需要改善的细节：语气语调、手势动作、互动方式等等。

他们对我的这种尽心帮助让我受益匪浅，也让我们之间的友谊持续了二十年。

2.关心对于与下属建立“人心化”关系模式同样重要。

在今天的商业环境之下，比起客户满意度，管理者更应该关心并重视90后员工的满意度，而90后员工的满意度又建立在“安全堡垒”之上。

所谓“安全堡垒”，指的是在紧要关头，员工可以倚靠的、得到保护的地方或精神支柱。

一个人在工作中被投诉、被痛骂或心里难受时，都想找一个“安全堡垒”，管理者必须充分关心员工，成为下属的“安全堡垒”。

我的一个小亲戚，三年前从英国念完硕士回国，任职于上海一家IT企业。最近他向我吐槽想离职，背后的原因在我看来很有90后员工的代表性。

前段时间他冒着疫情被隔离的风险，自告奋勇前往大西北某市，独自解决了当地一个大客户的技术事故，在客户公司奋战了一个星期，外加几顿大酒，终于解决了问题、搞定了客户，得胜回朝。

回到公司后，向领导汇报成果，领导一听完客户的问题解决了、明年的订单保住了，松了口气，礼节性的跟他寒暄了两句，就开始交代其它工作了，也不再问他整个过程辛不辛苦，更没有对他表达关心和感谢。

从领导的办公室出来，他觉得自己的辛苦和付出完全没有被上司看见，感觉很受伤。他吐槽说：“我这么拼命，连熬了5个通宵，外加喝到现场直播，可我老板居然完全不关心！”

3.除了尽心和关心，管理者还需要展现出真诚的好奇心。

作为领导，你必须通过不同的渠道和方法，了解、掌握这个下属是谁、工作当中的各方面情况如何。

瑞士圣加仑大学的马利克教授在《管理成就生活》一书中分享了这样一个建议，能够帮助管理者把对下属的好奇心转化为具体行动：每年定期一次约下属开一次无主题会议。

具体的做法是，每年都和每一位下属开一次没有议程的开放式会议。在会议中充分讨论：

在公司或部门里，下属最喜欢什么？

下属根本不喜欢什么？

下属认为团队应该做出哪些改变？

为了让工作起来更好、更轻松且更有成效，下属认为管理者应该做些什么？

我自己就是马利克教授这个方法的受益者。前段时间，我约了一位从事企业文化工作的部门小伙伴，进行了一次开放式会议。

这个同事加入公司5年多，一直从事的就是企业文化，我以为她只会做企业文化，会议上，我才了解到，原来她除了企业文化，对培训发展工作既有浓厚的兴趣，也有一定的想法心得。

很快，我把一部分的培训发展工作也交给她负责，她的积极性非常高，也很有成就感。

04

为人的目的

依然是为人

最后，我想借用清华大学杨斌教授的观点来结束本文：关系真的是门大学问，但却不是功利性的关系学。

上司和下属之间不是出于just-in-time的应激或者just-in-case的算计而缔结关系；而是just-in-joy乐在其中，just-in-belief出于人性，just-into-you，为（wéi）人的目的，依然是为（wèi）人。