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2019年3月28日，红蜻蜓集团首席人才官吴开展在北京HREC组织发展年会发表了关于新零售的主题演讲，题目为《破局新零售，OD赋能敏捷型组织创新与实践》。 新零售研习圈作为内容转播方，参与该主题演讲整理编辑工作。 吴开展 |红蜻蜓集团首席人才官 【以下是演讲全文】 我们先来宏观的看下时代大趋势、商业大环境和未来消费者几个变量的微观： 一、数字化全价值链能力再升级。 1、全方位、全渠道、全过程。 大数据打通产业链，数字化技术助推线上线下深度融合、大数据精准用户诉求；多样化、个性化消费需求，一站式体验服务； 2、用户体验与系统建设齐头并进。 线上企业触地的技术优势，后端建设、运营链路数字化；全流程数字化，商品出入货、客流导向、店铺租赁管理、店铺零售。 3、供应链一体化。 智能供应链体系，库存最优、智能分仓；高周转率。供应链一体化；客户、物流、支付、服务等数字一体化。 二、物流朝着即时化、机动化、定制化发展。 1、即时化。 未来消费者针对物流配送将有更高的要求，物品配送时间进一步压缩物流速度更加即时化 2、机动化。 物流搭载物联网，无人快递、移动仓储等新兴配送方式、位置数据的应用都将助力物流升级机动化配送。 3、定制化。 物流配送搭载大数据整合技术，不论是B端的零售商还是C端的消费者，都能实现物流定制服务，提升运营效率和用户体验。 三、社区零售为新的流量入口。 当前消费者的消费需求分层化、小众化和个性化趋势越来越明显，未来零售业业将从百货、购物中心等大业态转向社区超市，社区便利店等小业态布局。且在当前选择更加丰富多元的消费时代，消费者在比较商品的时间损耗越来越多而他们对一项产品的信赖很大程度上建立在对品牌的既有认知以及有共同偏好的熟人圈子，因而注重社群文化，开发社区为基础推荐产品功能，布局社区零售是零售业未来发展新的突破口。 四、打造未来消费场景，社交化场景成主流。 1、智能+零售。 当前，无人零售形式还处于起步阶段，发展不成熟。随着图像识别、物联网和人工智能技术的发展、未来无人零售的风口继续蔓延成为未来购物的新消费场景。 2、手机场景化。 随着零售业线上线下的深度融合，未来商家的布局重点在手机场景化。线上通过VR技术使用户足不出户体验真实逛街感觉，感受商品细节和质量提升用户购物体验。 3、社交场景化。 未来，零售场所将变成人群的社交场所，零售业不仅要满足人们的消费需求，还要满足社交需求，打造社交化的消费场景。 五、5G+人工智能+物联网创造零售新价值。 1、智慧门店成为流行趋势。 5G和人工智能技术搭载物联网技术，零售企业运营成本降低，运营效率提升。 未来随着5G技术的发展、大数据、人工智能、物联网和传感等相关技术的不断升级，零售门店将越来越智能化。通过图像识别、人脸识别和其他感应设备对客流量的评估分析，配以5G技术快速传送，指导门店服务人员根据热力分布及时做出调整和反馈，降低人力巡店成本，提高运营效率。 2、千人千面个性化推荐，用户体验提升。 5G技术的快速发展使得万物互联的程度加深，物联网的成熟发展使得精准用户画像成为现实。基于消费者的历史消费偏好等数据分析，能够进行精准推荐，从而提升客户体验。 3、供应链、库存和门店产品实现高度数据化管理。 未来大数据分析技术的发展，人工智能、物联网与零售产业深度结合，零售企业不论是在供应链、库存还是门店产品陈列和管理方面，都能实现数据化管理，轻松达到库存最优、商品陈列最佳的目的。 综上所述，新零售的核心是以消费者为中心的会员、支付、库存、服务等方面数据的全流程打通，其经营重点以经营商品为中心转变为以经营顾客为中心，虚拟体检、社交消费等创新消费模式将获得更广泛的发展； 新旧业态模式叠加发展，但新业态出现速度大于旧业态淘汰速度，业态的复杂度将会增加；对场景细分、消费体验和精准推荐的需求将会超越对效率的需求；一、二线城市与三、四线城市及农村的分层创新现象普遍存在，分层创新未来会深入强化；跨界融合的综合业态将高速成长。 是的，未来已来。2018年的云栖大会上，马云说“依靠传统的资源消耗型企业必定越来越难，不拥抱新零售的企业，就如同盲人开车，你都不知道谁是你的客户，客户到底是谁？ 紧接着2019年1月11日，阿里巴巴举行2019年全球品牌新零售峰会上发布“A100”战略合作伙伴计划，同时也发布了阿里商业操作系统，将系统帮助全球零售业重构商业运营11大要素，阿里的商业操作系统，它通过数字化技术不仅能够为企业开拓新的网络销售通路，更改变了营销、消费者运营、供应链管理、商品设计和新制造等全链路，能够全面支持商家建立系统的数据化商业能力，全面走向新制造赋能新零售； 那么传统零售品牌商企业如何借助新零售转型升级，如何精准触达年轻用户，如何打通企业内部不同部门的数据，从而实现线上线下一盘货，实现数字化全价值链赋能新零售，全力满足消费者需求、甚至超越消费者需求，是现在所有品牌商转型面临的系统型问题。 赋能新零售，红蜻蜓实施数字化变革战略 大趋不可违，变量永远在，唯有创新和变革是永恒不变的。红蜻蜓集团自2018年起即与阿里深度合作，全面拥抱阿里，成为阿里商业操作系统全球品牌新零售A100战略合作伙伴计划的一员。同年，董事长钱金波先生在集团战略规划会议上提出“9个新”，全新蜕变，赋能新零售，带领红蜻蜓实现数字化变革。 新品牌：精准触达消费者； 新物流：就近发货，货如轮转； 新商品：大数据发现流行趋势； 新零售：重构人、货、场； 新制造：只有快速柔性供应链； 新技术：全局智能化，端对端网络协同； 新组织：简单、透明、高效、实现组织、沟通、协同、业务、生态五大在线； 新能源：数据驱动业务，迈向数字经济时代。 在董事长钱金波先生“9个新”的战略方向指引下，红蜻蜓启动了全价值链重构项目，何为全价值链重构？是指客户价值的实现需要企业上下游整体系统的同步协调。但在传统管理思维下，整体系统被割裂成一个个独立的小系统，而每个小系统在追求自身绩效的改善时，反而影响了整体系统价值的实现。所谓“重构”，即是重新构建全价值链的所有环节的业务政策、绩效和流程，聚焦系统的瓶颈，实现系统产出最大化，同时优化整体成本。延伸阅读 《钱金波：预见不如遇见》 全价值链重构项目中，我们核心围绕以下内部体系治理展开： 1、用全局观代替局部观、用产出观代替成本观、用逻辑观代替经验观。 用全局观代替局部观：当我们做管理决策时，要有全局视野，以是否有利于提升系统整体的绩效来做判断，而不是以是否有利于改善局部效益或效率做判断。 用产出观代替成本观：当我们做管理决策时，要用有效产出会计做衡量指南，而不是用分摊费用的成本会议做衡量指南。 用逻辑观代替经验观：当我们解决问题时，要用因果逻辑分析问题背后的行为、考核及政策根源，而不是只凭经验解决表面问题。 2、我们的竞争力是高库存周转，高坪效与时效。 库存周转率：是指一段时间内（一年或一季）,平均销售成本/平均的库存成本。 坪效：是指单位运营费用所创造的毛利额。 时效：是指单位时间所创造的毛利额。 过多的库存占用大量现金，造成高额跌价损失，给企业的发展带来巨大风险。店铺的高坪效是我们盈利的来源。 3、创建极致体验的全渠道营销。 不管是在线上线下，提供给顾客无差别的、极致的购物体验。保持所有渠道的商品、会员、服务、形象都一致，让顾客感受到的品牌价值保持一致。 4、用拉式供应链代替推式供应链。 推式供应链——预测驱动的大批量生产的供应链模式。在买方市场环境下，由于客户需求不断变化，预测越来越难，这种模式造成价值链高缺货与高库存并存的问题。 拉式供应链——以实际销售驱动的小批量柔性供应链模式。季初通过少量试销，找出适应市场需求的畅销款，然后拉动设计、生产、采购同步快速供应。这种模式可以提升畅销品的可得性，同时可以减少滞销库存的产生。 面向全价值链重构，打造敏捷型组织 面向全价值链重构战略，OD该如何来承接战略变革的落地？组织又该如何来重新定义？ 要解决这个问题，我们OD就得按敏捷型组织逻辑去思考。其实敏捷型组织并不是只有互联网企业才适用。我认为新零售企业更需要打造敏捷型组织。 所谓组织的敏捷性，是指能够快速调整战略、业务设计、结构、流程、人员及技术、产品迭代，以创造价值和保护价值的一种组织核心能力。 “既稳定且灵活”敏捷型组织看似矛盾的最大两个特征。稳定是前提、灵活是结果。 所谓“稳定”，是指在组织中可以共享赋能与职能部门等支撑体系，从而提高效率，且保障组织长期积累形成的竞争性资源和能力，并可以在不同业务线当中创造价值，满足业务动态的需求。而所谓的“灵活”是指业务组织方式、资源配置和决策体系灵活的变通，从而可以赋能服务面向消费者界面的小组织快速应对市场与竞争。 在打造稳定实践中，一是通过共享数字化平台和工具支持各种流程，二是采用标准化流程，包括采用通用语言和通用工具。我们认为六个盒子是澄清从战略规划到战略执行最有效的组织诊断模型。 基于战略到执行的组织诊断模型 在组织诊断过程中，我们认为，新零售未来真正的主战场和核心竞争力在柔性供应链和商品，所以先从以柔性供应链、核心业务价值链的中台商品部门开始梳理组织架构，将原来分散在制造端、营销端的核心技术、资源、企划预测、数据分析、商品运营等决策权和团队组织全部整合划归到商品系统组织里。然后围绕以商品系统数字化和核心流程为核心，再来梳理品牌、营销、制造、采购等协同部门的跨部门组织架构，协同各组织。 同时在业务设计层面对传统制造与新制造、营销与销售的运营模式和新价值目标进行了重新的定义，从而实现了流程与动态数字化分析决策相对的稳定和正确，提高组织高效敏捷的运营能力。 让流程穿越组织 组织结构是骨架，流程是血肉 如何让流程穿越组织？我们认为就是要以流程为导向，规划部门职责，设置部门，决定人员的分工协调关系，在此基础上建立和完善组织的各项机能。流程型组织强调以公司的各级、各类流程为基础，以核心流程为中心，动态梳理组织中的各种流程及关系，围绕如何快速响应市场需求为目标优化、重组组织流程和调整组织架构。因此，流程型组织是一种极富弹性的柔性化组织；也因为组织权利更倾斜向直接操作的基层层面，使得组织呈现扁平化的特征。 从另外一个角度讲，在组织内部强调以消费者为中心的相互衔接与协同关系，在组织强调上下游的协同，更符合信息化技术对组织网络化的要求。流程型组织能适应互联网、新零售时代的高效率和快节奏，符合组织的变革特征。 传统科层式组织中的一线员工在组织里是没有权利的，厚重的中央集权、流程缓慢等已不再适应当今的时代，以消费者为中心的流程型组织，流程决定组织，流程才能实现业务的端对端，才能使组织敏捷、充满活力，才能赋能新零售。 流程变革意味着自上而下的流程梳理和优化，有时还会涉及到流程再造，应遵循的原则主要有： 第一，深入理解战略规划时各类价值创造活动的特点和运行规律，设计流程时，不能遗漏、忽略重要流程，体现“做正确的事”的原则。不管那个层级的哪一项流程，都需要解决“把事做对”的问题，要把“做对”体现在流程结构和运行方向之中。因此，每项流程中都不能疏忽、省减重要的环节/事项；环节的链接需要符合逻辑互相对称。以战略制定和执行流程为例，初始的环节是战略分析，其后的环节是战略思想，再往后是战略规划、战略分解……不能越过战略思想，直接把战略分析和战略规划对接起来。而这正是企业在制定战略时编写了一堆无思想、无逻辑的所谓规划的原因。战略思想和战略规划是对称的，处于同一层次，不能将战略思想连接到战略规划下面的子流程产能布局上去。 第二，以战略为导向，流程体系需要体现战略意图和战略思想。需将关键任务和关键举措融入流程体系之中，成为某一层级流程的组成部分，或者成为某项流程中的细分子流程。例如，某新零售企业的战略思想之一是开放价值流、让顾客参与价值创造，那就需要在产品企划、产品开发等流程中安排吸取顾客意见，与顾客互动的环节或子流程。再如，某企业价值流中营销的关键任务之一是零售终端建设，那么在营销流程体系中就必须设立这一主题流程，并细分为终端规划、零售终端拓展、零售终端形象标准化、零售终端开业、零售终端人员配置、零售终端促销、导购员行为训练等子流程，这些就是围绕战略任务的重要举措。这也意味着战略任务和举措流程化，只有这样，流程型组织才能真正落到业务场景的实处。 第三，以闭环为流程的普遍形态。任何流程，不管大与小、高与低，粗与细，都要明确的目标、目的和指向；都需要具有顾客（包括内部顾客）意识，体现真正以客户为中心的理念；都需要形成从起点到终点，从终点又回到起点的“端对端”闭环，闭环意味着目标导向和结果导向，也意味着结果和过程的统一。 流程设计出来之后，下一步应该做的就是因事设人，将做事的人和需要做的事（活动）对应、关联起来。因事设人需要分两步走： 第一步，根据事情（活动）的结构和逻辑设计组织结构（从组织的总体形态到各个组织单元职位对接）， 第二步，将具体的人配置到组织结构中去，使之与最小的组织单元职位对接。 稳定是前提、灵活是结果 在打造灵活实践中，一方面我们为了满足和聚焦新零售智慧门店全方位、全渠道、全过程触达消费者，精准运营消费者多样化、个性化、一站式体验的诉求，在产品生命周期管理的业务设计层面，将原来传统的订货制、滞后性补返供给模式，改为直配快反模式，什么是直配快反模式？也就是30％产品投放继续按市场销售需求、商品企划商情预测等分析，做订货制直配，30％按当季平滞销的动态数据分析和产品生命周期销售管理，及时返单，保障TOP畅销商品的及时补充和爆款的深度与毛利率。40％通过企划买手对市场敏锐的洞察做出临时的预测，实现ODM的快补，保障商品的新鲜度。从而提升334的柔性供应链能力。 另一方面，我们在组织结构和授权、去中心化方面做了相应的优化，赋能流程上的个体员工和小前端组织围绕以消费者为中心快速做出反应和服务，也因为组织授权更倾斜向流程上直接操作的基础层面，使得组织更具扁平化。 第三方面，为了保障组织的运营效率和组织能力提升，我们在文化层面也进行了新的梳理，提出“民主平等、试错机制、赋能授权、鼓励年轻人崛起”等匹配敏捷性组织的新文化。然后形成了整个群体的心智模式和组织行为模式。 通过综上“业务设计、流程、组织扁平化和文化重塑”等方面的建设，我们阶段性完成了以消费者为中心的流程、敏捷型组织的重构，基本上满足了新零售消费者体验的界面要求。从而也承接、聚焦了公司战略转型和战略执行的诉求。 这还仅是我们组织变革的第一步，第二、第三步我们最终要实现的是全流程标准化、数字化全价值链组织，通过数字化和流程标准化的确定性应对市场和消费者的不确定性。（完） |
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