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作者｜邓经权 编辑｜岛岛 期数：2516 来源：人和岛会员 传统汽车经销商4S店的三条规则是：经销商与厂家买断商品；品牌专卖；区域销售。特斯拉和蔚来等造车新势力推行的直营店，旨在绕过4S店这个中间环节。4S店要想摆脱被时代淘汰的命运，需要以向死而生的心态，主动改革创新！  一、需要重新梳理流程。 重回4S店最初设计的理念以点、线、面的形式运营： 1、信息反馈→2、制定整车销售营销方案→3、售后服务→4、零部件服务作为相应的配套。经过20多年的发展，这种模式已经在中国汽车消费市场快速增长过程中不断本土化，并在资本与职业经理人相互博弈中，不断追求各种同比增长（KPI）变为：1、制定销售目标→2、售后服务→3、零部件服务→4、信息反馈。 在这种职场生态中，职业经理人的各项考核指标不是以市场为依据，而是以前期指标增长率。任务强行分解到各个部门会催生新的短期问题。原来以市场调查为主导的模式，改变为新车销售为主导，售后服务配合零部件基础，最后才到信息反馈。后续进入职场的人，已经把信息反馈理解为回访客户和满意度调查的流程来执行。这是4S店运营模式中存在的最大问题。 二、共同维护市场，把行业内卷做成行业共赢。 直营模式最大的优点就是以网络信息透明化为基础的互惠共赢模式。因为厂家授权的分配模式是将同一区域授权给不同的经销集团，导致同品牌4s店之间恶性竞争。亏本的生意没人做，相互斗价以低价取悦客户的恶果是以牺牲某些服务为代价。为了短期业绩，4s店间相互模仿、抄袭，渐渐把行业搞乱，“棋出险招”甚至想出亏本卖车，在不透明的售后维修上回补利润的暗箱方式。 厂家与4S店在市场推广联动，区域内的4S店就共同维护好区域市场，保证应有的利润，升级相关的售后服务为品牌美誉度加码。正如直营模式全国统一售价，保证足够的利润，保证后期优质的服务输出回馈，使车主的体验更深刻，忠诚度更高，销量自然会提升。 三、在人员管理上应该由总经理负责制抓人事流程。 按目前的职能分工，4S店用人方面：行政管招聘，招到即可；业务部门管用人，控制行为达到目标即可；总经理负责留人，在企业伤心了，人要走了，由总经理来谈来留人负责灭火补救。 总经理在关注KPI各项指标前，要多关注人员表现和流程节点管理。因材施教，根据人员的个性特点安排适合岗位发挥潜能。不要追求同比或环比业绩指标倒推的方式来定销售目标，强行分摊给各个部门或个人，以领军令状的形式，完不成就走人是杀鸡取卵，无法长期发展。 4S店采取这样不断换人的方法来应付投资者或者KPI考核，离职的人员也不断更换公司，4S店的管理方式和人员的素质都没有提升，这样的双循环导致的是一种双输的结果。 四、完善内部流程，用数智化管理提升运营能力。 数字化管理最大的优势在于避免错误累积和人为干预导致决策的失误。可以在坏事还未发生或正在发生的时候发现并解决。也能给投资决策者提供更精准的KPI指标参照，避免盲目的拍脑袋式的追求环比KPI无限制高增长的循环。以市场来定销量，以市场来定库存，以市场来定人才架构，以市场趋势来更新管理及知识储备。 五、以时间换空间，静等直营店价值回归。 直营店出现到现在也就是三、五年的事，是造车新势力崛起初期的时代产物，汽车直营只是一个渐进或试水的过程，随着今后的发展体量、覆盖面、保有量和资本集中度到达临界点，一定会以一种改良的4S店模式出现在市场。 改良的4s店=总店（4s智能）+卫星店（单一职能）。经营者从重视卖车转变到重视服务和出行。卫星店承担跨界融合不同产业板块，软件的，改装的，智能的和娱乐的生态圈。运用车带来流量开发更多的商业融合模式。而不是单单在车本身故障维修、保养上。 最后要提醒的一句话：“变的是时代玩法，不变的是商业本质和无止境的服务提升”。竭尽全力以后，让我们静等花开。 好文推荐  离开4S店的人去哪儿了？他们过得还好吗？4S店生死存亡在线上头部豪车品牌将开200家直营店 |
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