【原】对标世界一流10月报：领先企业，为何“领先”？运营管理把握这些方面

主要内容

领先企业运营管理案例深度剖析：

案例一：英国石油BP

英国石油集团（以下简称英国BP）是一家全球性的能源企业，业务范围覆盖全球能源体系，在欧洲、北美、南美、大洋洲、亚洲和非洲均设有经营机构。英国BP于2008年全面引入运营管理体系（Operating Management System,以下简称OMS），OMS的执行是为了在每一个英国BP运营地点都实现安全、可靠和负责任的运营的方式方法的基石。通过该体系的引入，英国BP将实现有效管理人员、过程、设备，并在保护环境方面取得更加良好的成绩。

英国BP的OMS体系核心包括三部分内容：

第一部分为提供英国BP所有运营部门需要遵循的单一框架，涵盖所有领域：从过程安全和个人健康，到环境保护与经营业绩；

第二部分为各部门进行OMS具体设计与制定，以及执行与实施时，必须包括的五个环节（闭环管理）；

第三部分为最终各部门在实施OMS时进行本地化（个性化）设置。

案例二：雪佛龙（Chevron）

2004年，雪佛龙推出卓越运营管理体系（Operational Excelletnce Management System，以下简称“OEMS”），并建立了“卓越”文化（“OE文化”），改善健康、环境和安全绩效。2018年雪佛龙更新了OEMS，以强调风险、保险和保障措施之间更明显的联系，简化管理风险的方法。这有助于提高对重大事故预防问题的关注。

OEMS包括的内容有：保障措施（OEMS的核心）、领导力和OE文化、重点关注领域、管理体系循环、风险管理和执行保证。

案例三：杜邦（Dupont）

杜邦从2006年开始通过一体化的生产管理体系来推动运营转型，内容广泛涉及提高组织的协调性、全员参与的积极性、系统一体化协作等各方面。杜邦“一体化运营管理系统”是一套整合的系统化工作方式，旨在所有员工观念与行为转变的同时，逐步形成工作方式的标准化，提升组织的工作能力，发挥创造性以最大限度地消除浪费，推动业务的可持续发展。每个人每一天都在追求运营最佳实践，这使杜邦能在瞬息万变的世界中取得优势。

杜邦在两百多年的实际运营实践证明了——控制企业的运营风险和提升企业运营效率是相辅相成的。

杜邦注重安全的传统由来已久，系统地管理好风险帮助杜邦在长期努力提升运营绩效打下了坚实的基础。根据杜邦的经验，成功的运营优化项目可以帮助企业在很多方面大幅提高经营业绩。不仅能提高产量、提升质量、更高效的供应链，同时还能加强设备设施的可靠性，使运行更安全，减少对环境的污染。

数据篇：解读《2020年全球企业运营成熟度报告》

《2020年全球企业运营成熟度报告》

1、成熟的企业运营能力是成为卓越绩效企业的必备条件

2、全球企业成熟度可分为四个等级

3、2%的中国企业处于最高等级“未来级”

4、82%的中国企业在过去3年内达到了预测级水平

5、优化人才组合配置、加强技能再培训是主要提升措施

2021年1-8月国有企业运行状况

主要内容

聚焦八项提升任务，对标全球一流实践

【人力资源】云南能投

市场化与严监管兼具，重激励与硬约束并重

 

【运营管理】潍柴集团

WOS运营管理体系保障潍柴集团再获“五星级”现场

 

【科技创新】陕西有色集团

陕西省贵金属材料创新中心的建设思路与建设模式

 

【数字化转型】北汽集团

北汽集团依托蓝谷信息布局集团与行业数字化转型

一、本月主题——领先企业运营管理案例深度剖析

1、基于具体案例看如何进行具体操作

1.1 英国石油（BP）运营管理实践——“简单但不简约”，少数原则但大量细节的运营管理体系

英国BP于2008年全面引入运营管理体系（Operating Management System,以下简称OMS），OMS的执行是为了在每一个英国BP运营地点都实现安全、可靠和负责任的运营的方式方法的基石。通过该体系的引入，英国BP将实现有效管理人员、过程、设备，并在保护环境方面取得更加良好的成绩。

英国BP的OMS体系核心包括三部分内容：

• 第一部分为提供英国BP所有运营部门需要遵循的单一框架，涵盖所有领域：从过程安全和个人健康，到环境保护与经营业绩；

• 第二部分为各部门进行OMS具体设计与制定，以及执行与实施时，必须包括的五个环节（闭环管理）；

• 第三部分为最终各部门在实施OMS时进行本地化（个性化）设置。

OMS的单一框架：英国BP的OMS融入了安全、可靠及合规运营的各项指导原则和要求。它在员工、工厂、流程和绩效等领域中提出了八项“运营要素”（如图所示），每个运营职能部门或单位都有自己的OMS；每个OMS描述如何应对具体的运营风险并开展运营活动。

 

图：英国BP运营管理OMS系统单一框架示意图

1.2 雪佛龙（Chevron）运营管理实践——明确领导层责任，自上而下推动持续发展的卓越运营管理体系

2004年，雪佛龙推出卓越运营管理体系（Operational Excelletnce Management System，以下简称“OEMS”），并建立了“卓越”文化（“OE文化”），改善健康、环境和安全绩效。2018年雪佛龙更新了OEMS，以强调风险、保险和保障措施之间更明显的联系，简化管理风险的方法。这有助于提高对重大事故预防问题的关注。

OEMS包括的内容有：保障措施（OEMS的核心）、领导力和OE文化、重点关注领域、管理体系循环、风险管理和执行保证。

 

图：雪佛龙（Chevron）卓越运营管理体系（OEMS）示意图

 

1.3 杜邦（Dupont）运营管理实践——建立一体化的运营管理体系，提高组织协调性、全员参与积极性

杜邦从2006年开始通过一体化的生产管理体系来推动运营转型，内容广泛涉及提高组织的协调性、全员参与的积极性、系统一体化协作等各方面。

杜邦“一体化运营管理系统”是一套整合的系统化工作方式，旨在所有员工观念与行为转变的同时，逐步形成工作方式的标准化，提升组织的工作能力，发挥创造性以最大限度地消除浪费，推动业务的可持续发展。每个人每一天都在追求运营最佳实践，这使杜邦能在瞬息万变的世界中取得优势。

杜邦在两百多年的实际运营实践证明了——控制企业的运营风险和提升企业运营效率是相辅相成的。杜邦注重安全的传统由来已久，系统地管理好风险帮助杜邦在长期努力提升运营绩效打下了坚实的基础。根据杜邦的经验，成功的运营优化项目可以帮助企业在很多方面大幅提高经营业绩。不仅能提高产量、提升质量、更高效的供应链，同时还能加强设备设施的可靠性，使运行更安全，减少对环境的污染。

图：杜邦（Dupont）一体化运营管理体系示意图

 

 

二、解读《2020年全球企业运营成熟度报告》

知本咨询通过梳理相关数据，重点就以下内容进行剖析：

《2020年全球企业运营成熟度报告》

• 成熟的企业运营能力是成为卓越绩效企业的必备条件
• 全球企业成熟度可分为四个等级
• 2%的中国企业处于最高等级“未来级”
• 82%的中国企业在过去3年内达到了预测级水平
• 优化人才组合配置、加强技能再培训是主要提升措施

2021年1-8月国有企业运行状况

 

              

三、聚焦八大提升任务，对标全球一流实践

1、【人力资源】云南能投：市场化与严监管兼具，重激励与硬约束并重

云南省能源投资集团有限公司（以下简称“云南能投”或）是云南省属国有重要骨干企业，是云南省打造世界一流“绿色能源牌”主力军和实施绿色能源战略国际化排头兵、现代物流产业龙头企业、数字经济产业一流企业、服务国家“一带一路”建设和面向南亚东南亚辐射中心领军企业，注册资本金116.6亿元。云南能投自入选“双百行动”以来，以市场化改革为突破口，持续优化组织架构、完善市场化经营机制、提升激励约束水平，助推集团高质量发展。

构建扁平化组织架构 当好集团化管控“排头兵”

• 按照国有资本投资公司“小总部、大产业”的功不断优化集团总部组织架构。能定位，集团总部职能部门设置一级中心（部室）、二级部门的大部制两级管控模式，集团总部中心（部室）由12个优化调整为14个，二级部门由40个优化调整为37个，二级部门只设一个管理岗位，实现基层管理人员缩减近30%；

• 有序运行职业发展双通道体系。集团总部构建管理与专业序列并行的职业发展双通道体系，管理序列设置6个层级（M1-M6），专业序列设置10个层级（P1-P10），两个序列层级互相对应，构建横向交流机制，实现管理人员选拔任用和专业职级晋升的有效联动，畅通员工成长通道，提高公司运转效能；

• 持续提升集团管控治理能力。紧紧围绕“集团化、国际化、证券化、数字化”发展战略，形成《集团管控体系优化实施方案》持续提升完善集团管控治理水平，进一步明确授放权边界和范围，确保该收的权限实现集团强管控，该放的权限实现集团总部“授得下”，所属公司“接得住、行得稳”，实现对所属公司的集团化管控和精细化管理，不断提升集团管控治理水平；

2、【运营管理】WOS运营管理体系保障潍柴集团再获“五星级”现场

一直以来，潍柴立足企业运营全过程大质量的概念，打造独具特色的WOS管理体系，通过不断对标国际先进，构建以现场为中心的管理机制，在安全管控、品质提升、生产组织、成本控制、持续改善、人员素质提升等方面，走出了独具特色的精益管理之路，WOS，Weichai Operation System 的首字母简写，即“潍柴运营体系”。WOS项目：由潍柴动力董事长谭旭光先生发起，聘请美国7Sigma专家组为咨询顾问，建立潍柴运营绩效评估体系，全面提升企业的核心竞争力。

 图：潍柴WOS运营管理体系示意图

 

3、【科技创新】陕西省贵金属材料创新中心的建设思路与建设模式

陕西有色集团牵头组建陕西省贵金属材料创新中心，明确建设思路，推动产业升级、构建产业集群、对相关产业形成配套支持，采取“公司+联盟”的建设模式，为国企创新联合体建设提供了有益参考。

建设模式：创新中心依托山西黄金集团发起的西安汇创贵金属新材料研究院有限公司，采用“公司+联盟”模式，联合了西安润基投资控股有限公司、陕西瑞科新材料股份有限公司、西安西户投资控股有限公司、陕西金韵文化发展有限公司等5家股东单位，汇聚了省内外相关领域的一流人才队伍和科研资源，以及从事贵金属材料研发和生产的上下游企业，加速形成技术、产业、研发和协同发展的良好格局，对陕西省工业领域创新、成果转化、产品孵化和经营激励起到良好的示范作用。

图：贵金属新材料研究院采用“公司+联盟”模式示意图

 

4、【数字化转型】：北汽集团依托蓝谷信息布局集团与行业数字化转型

北汽集团的数字化转型依托于蓝谷信息公司，从蓝谷信息的使命定位与业务布局来看，北汽集团在关注自身数字化转型的同时，也将其作为战略新兴业务来培育，在通过内部市场化服务模式，提升集团数字化管理能力的同时，也为蓝谷信息未来的外部市场业务发展提供了实践的土壤。这一通过市场化经营的数字化转型模式值得当前啓待或正在开展数字化转型的国企学习和借鉴。（详见完整版月报）

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编辑/亿亿   校对/阿苓

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