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财务BP（fBP）业务探讨——财务BP之从管控业务到推动业务 财务BP只有推动业务，才能创造价值。 财务的传统职能监督与管控当然不能丢，也就是以上的业务管控内容对于企业至关重要。且随着ERP系统、业务财务信息化系统、企业中台系统等，具体管控措施更加清晰化可视化。 不管未来是数字化时代，还是不少企业在实行“企业数智转型”，工具只是执行人的设计理念。正如同第一台收银机一样，如果你只是赋予其管控的目的，那么自然无法实现推动业务的目的。 所以要实现财务推动业务，要实现高阶财务BP的价值，光靠技术升级带来的系统升级，数字化升级，就认为可以实现系统推动业务，这是不现实的。这和很多企业妄想通过ERP来推动企业管理标准化一样，如果企业本身管理不规范，ERP自然就是一套摆设。 而老板嘴里说的“财务推动业务”、“业务财务融合”自然也无法实现。当然老板们也是道听途说或者参加了什么管理课程，知道了这些很时髦的名词。于是老板认为别人家的财务都可以推动业务，为什么我们家的财务啥也推动不了。 这不是财务水平的不行，因为要实行财务推动业务，首先要有产生FBP的土壤，从企业组织运作模式上进行革新，然后能够建立可落地的业务财务一体化管控手段，最后是财务推动业务改善，并能形成良性绩效循环，形成雪球效应。 如果财务管理的理念，只是管控，那么加强内部控制建设，加强业务财务一体化系统上线，是可以做好管控这项工作的。但是这种财务管理，其角色也不过是FBI而已，充当的“警察”的角色。 此时FBI就需要进阶到FBP这个阶段了，在文章《怎样搭建财务BP体系》中，提到构建FBP体系才能推动业务。 有热心的读者在后台和我沟通到： 您提到的财务bp要做的事情，其实都是我们业务部门自己在做的。至于财务做的那些分析，我们都觉得太简单了。就每周的销售例会来说，我们S&OP部门，既要提供本月已经达成的销售，又要提供还能达成的销售，而财务仅仅是分析已经达成了多少销售。就预算来说，我们做需求预测后，匹配单价就可以算出销售额的预算，这些财务根本不参与，也不跟我们沟通。很多事情，最了解的是业务，其实是我们，如果财务要去做，得要提供价值，不能只是向我们索要数据，所以感觉财务bp要参与业务不容易，因为他那些事情，不是只有他能做，很多我们已经在做了。 这个读者说的确实是现实中FBP普遍存在的问题，初级财务BP就是向销售部门要各种数据，然后根据财务指标，算出一些数据，最后做出精美的PPT财务报告。中级财务BP就是参与到销售例会和销售预算之中，但是也仅限于基于财务历史数据，得出一些预测，没有业务预期的数据。 因此我们很多公司的财务BP，最后做成了管控2.0/3.0，做成了财务分析升级版。并不能为业务部门提供有用的价值，同时也创造不了财务价值。如那位读者所说“财务BP那些事情，不是只有他能做，很多我们已经在做了”，如果财务BP只是业务分析和业务预算，有的企业的销售部确实有专人专岗在做了，那么财务BP的价值在哪里呢？还需要财务BP吗？ 要解决财务BP现实中存在的这些问题，首先是要构建一套成体系的业务财务融合点，也就是财务BP岗位以什么方式，在什么环节，切入什么点，然后起到什么作用。 那么财务BP如何嵌入业务呢？根据业务部的常见业务环节，财务需要建立嵌入点。用财务分析来举例，如果我们作分析只是关注销售部门的KPI，根据KPI指标数据的结果，利用同比、环比、对标比来分析异常，最后得出业务是否存在问题。这种模式下，一是根据指标去归因业务，很可能这种归因存在问题，根本找不到业务改善点，二是如果只是关注KPI指标，业务部门为了部门利益考虑，有很多办法去造假，从而达到绩效考核的指标，导致财务压根发现不了业务真实的问题。所以财务BP需要对接业务关键环节，嵌入业务之中。
在以上1-5环节中，财务BP嵌入业务的点，其实是需要全程参与的，虽然有的企业销售部可以单独做这些内容。但是销售部的视角是部门利益和个人利益考虑，而财务部则是需要站在公司整体利益来考虑。而且财务的视角并不是监控业务部这些活动，而是能够基于数据的角度，为业务部门提供支持。 在以上各环节，财务BP能够嵌入业务之中，并且保持对业务的持续关注，并从量化的数据角度，提供财务支持，才有可能推动业务。 但是所谓财务推动业务，如果只是以上表格内容的层面，会有局限在销售部门，因为如果只是针对销售需求分析到销售活动项目评估，此时的财务BP如果能真实的参与到业务之中，是可以带来改善，但是财务BP不是销售部门的BP，也不是销售分析岗，所以财务BP必须站在全局通盘考虑这个事情。 所以需要基于企业战略，制定战略地图，形成战略计划，最后量化为具体目标。然后再目标的指引下，参与到具体的业务之中。其实这种逻辑和OKR有相似之处，在目标O的指引下，形成具体行动计划KR，然后才能真正的形成有结果的行动。（OKR：Objectives and Key Results，O:结果 KR：过程） 如果没有建立成体系的财务BP，那么要么财务被业务牵着鼻子走，而且还要被业务说你啥都不懂，乱指挥。要么财务不能实现真正的推动业务，也即是各种高大上的业务财务一体化软件，各种管控工具和指标体系，最终都如同隔靴搔痒，总给人感觉差点意思。 因此必须基于企业战略下，构建对应的财务BP体系，有人会说了，企业压根就没有战略，那么此时的财务BP就是财务管控2.0而已，大家都是玩玩概念，他人不当真，你也不用太当真。 因此财务BP体系的搭建，以及财务嵌入业务的点，需要如下表格一样，进行落地的思考。
以上表格只是从企业战略目标，细分到销售部门目标，然后落实到分渠道、分客户、分产品目标，同时制定对应预算。财务BP当然不仅仅是参与这些事项，涉及到每一项业务活动，则需要按照本文第一张表格中1-6项内容，按照财务BP内容推动业务发展。 当然以上表格，只是一个参考，作为一个大方向，具体企业业务模式不同，组织模式不同，可以进行具体设置。而且推动业务除了需要建立如上理念、执行框架之外，更多的是如何在所在企业里面，根据组织行为模式，破除重重阻碍，与各部门协同合作，一起推动业务。这就不仅仅是专业的问题了，更多的是非专业的问题。要解决这个问题，除了看管理学书籍，比如《第五项修炼》，如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的'学习障碍'。更多的是需要根据所在企业，自己去悟去感受。 |
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