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不少企业已经开始进行2024年财务预算工作，进度快的企业，财务部门已经汇总了2024年预算初稿数据。可是以我个人观点来看，其实很多企业的预算在预算之初就已经失败，也就是还未开始就已经结束了。 预算失败不是在后续实际与预算比较，以及预算管控和分析时才能看出来吗？怎么可以直接断定还没开始就已经失败了呢？ 首先我们要回归预算的本质，预算是基于企业战略规划，制定经营计划，并进行落地策略的数字化体现。预算的本质是规划业务目标，制定落地措施，计划利润分配，最终让预算成为企业正向管理，成为一项闭环管理活动。（如下图所示）
看到这，有人会说：“你这个太理想了，很多企业根本无法实现，我们做预算也就是控制一些日常费用”。不少企业确实如此，做预算的目标就是为了控制各部门的费用，具体做法就是把上年实际发生数据拉出来，然后和预算数据一对比，增幅多的就砍掉，或者组织预算沟通会，和业务部门讨论后酌情砍掉。 如果财务预算最终做成了控费用的活动，那么最终费用只会“按下葫芦浮起瓢”，你财务部门在这里减掉，我业务部门在其他地方藏下，最终变成业务部门和财务部门的“猫捉老鼠”的游戏。 有人又说了：“我们的费用预算会做的更细致，会区分固定费用和变动费用，对于固定费用会根据往年数据进行分析确定，对于变动费用会基于收入预算进行确定，所以能起到很好的管控效果”。 费用项目根据业务活动进行规划，只是预算数据更加细致，还未脱离预算只是为了管控各部门开支的问题，只是把费用当做一种消耗，而不是一种资源。同时费用发生的源头是业务，只有基于业务活动细致的规划，费用此时就不是一种消耗，而是一种资源。 此时有人又说了：“搞什么预算，我见过很多年营收几十亿，上百亿的公司都没有预算，人家企业不照样挺好的”。这种逻辑也是不对的，就像某些人获得了成功，并把自己的成功归结为努力，那么TA可能会认为没有成功的人就是不努力，其实TA的成功到底有多少属于运气、机遇、平台、资源呢？因此，这些几十亿或上百亿的企业没有做预算，不代表预算就没用。其目前不需要做预算，并可以做这么大，可能与其行业风口，产品特点，市场环境，经济社会环境有关。 所以讨论本文的前提是预算肯定是有用的，但是为什么很多公司预算成为费用预算？为什么很多公司的预算成为财务部的预算，为什么很多公司预算成为财务部与其他部门之家的内耗？ 个人认为主要是存在三个问题：没有清晰的战略规划、没有可落地的目标、没有利润分享/分配。 没有清晰的战略规划：今天想要一个主意，明天想到一个主意；策略没有持续性，目的也不清晰；策略评估体系也没有，想到啥就是啥；策略不考虑执行性，想到什么策略就让团队去做，结果推不下去。 没有可落地的目标：目标强压给销售团队，没有科学的制定完成机制；目标压下去，也没有相应的支持体系；这个月完成不了就将目标压到下一个月，直至崩盘；目标没有分解到每个人，每个产品，每个渠道，每一天。 没有利润分享/分配：说好的奖励，不兑现；说好的考核，不了了之；考核因人而异；考核体系不符合实际的企业发展阶段；为了考核而考核，没有对业绩带来帮助。 以下本文从多维度的经营战略数据化、成体系的生产经营数据假设、可落地的降本增效下的利润分配三个方面来分析。 一提到战略，很多人都嗤之以鼻，认为企业还是要讲究实干，战略都是虚的。其实战略并不是什么高大上和遥不可及的东西，通俗讲就是深圳去北京，你选择什么方式，以多久的时间，用什么工具，以什么路线达到目的地，在这个过程中同时考虑时间、成本、效率等因素。 很多企业预算失败为什么一开始就结束了呢？就是在没有经营战略，或者有经营战略并没有形成数据化。如此销售部门拍出来的预算，然后各部门在这个数据下继续一路拍下去，最终数据可想而知。 1、数据化的战略目标 市面上关于战略类书籍，都是大谈特谈布局、高度、思想，这些当然重要。但是，从财务预算的角度，我们必须有可量化的指标，也就是把这些战略以多个维度的数据进行拆解。
2、数据化的销售预算 有了战略数据化之后，就是经营目标量化。经营目标量化不是简单的拍个收入指标，而是需要从这些方面细化：销售目标、盈亏平衡点目标、公司各种产品毛利率、经营成本目标、经营利润目标、现金流指标等等。 然后建立如下表所示的收入预算分解数据：
以上这些战略经营量化数据，必须是而销售部门基于对行业、市场、产品、经济形式及各方面因素的分析在之后，得出的数据。当然一些企业可能很难非常细致获取到这些数据，但是至少有一点需要保证，收入预测是有数据支持的，是可以落实到部门、责任人的，而不是简单粗暴地拍出来的。 有人会说：“这些经营战略和市场分析不是销售部门的事情吗，我财务部门需要了解干嘛”。首先我们要知道一个大原则，世界上的团队（包括不限于公司）本质上都是一个大的“草台班子”，因此在这种大原则下，我们也必须多了解一些，多深入一些业务内容。让他们在拍脑袋时，能够拍的轻一点，至少在拍的时候还带点思考，当然能不拍脑袋那是最好的。 为什么财务预算最后会变成一场数据游戏？根本原因就是企业没有一套成体系的生产经营数据。 要让财务预算有效，其中非常重要的一点，那就是在财务预算之前，已经有一套经营数据假设。这也是预算的前提基于业务的预算，而不是数据的预算。 以下图为例，与生产全过程的数据包括不限于图中列示内容。
如果没有这些数据，那么很多企业做预算，可能真的是“拍脑袋”。比如在做成本预算时，根据拍出来的收入数据，然后基于毛利拍出成本，最后基于“料工费”占比拍出各项成本数据。 一些企业可能基于历史数据，设定单位成本指标，然后各部门基于这个指标，在拍出来的成本数据上增增减减，最后弄出一套成本预算数据。这种成本预算之所以做成了如此，是因为缺乏生产过程数据的假设。 我们知道预算的前提就是需要设定好假设条件，如果没有成体系的假设数据，就基于财务数据进行预算，肯定是一场数据的游戏。 什么是基于业务的预算？如何让业务可以数据化？什么是经营假设数据？以下表为例，生产过程中包括不限于这些数据。
企业可以根据自身业务特点，建立如上表所示的生产经营过程数据，然后在预算的时候对这些假设进行目标设定。只有这些基础打好了，后续的成本预算和财务预算，才是基于业务的预算，而不是基于数据的预算。 企业管理活动中，利润分配是非常重要的环节。现在很多人都知道华为之所以不同，并不是什么“狼性文化”，而是“科学分钱”的文化。 有人会说：“激励不就是发钱吗？我们公司预算也有，就是根据净利润一定的比例，分给相关人员”。这种分钱方式不能说不好，只能说没有基于科学分钱的思想下，让分下去的钱激励员工行为，从而产生“钱生钱”的效果。 当然利润分配不只是简单粗暴的分钱，而是让利润分配起到积极的激励作用。我曾见过某大型企业的子公司，按照集团的要求，财务管理做的是挺细致的，年度预算，每月预算分析和管控，每月预算与管理报表分析。但是一看管理层业绩奖，你立刻傻眼了。该集团下属子公司，常年亏的一塌糊涂，但是管理层业绩奖还是几百万几百万的发，那么这种财务管理和预算管理就只是一种形式主义，一种做给集团领导看的表演。 我曾在以前成本管控的文章中，提出利润分配是成本管控的关键。在财务预算中，利润分配也是预算最终能够达到预期目的，给企业带来正向利益的根本。 因篇幅所限，本文无法深入探讨利润分配的细节，在预算过程中，首先要明确必须有对于利润分配的预算，其次利润分配的预算必须可落地，最后要利润分配可落地则必须围绕着降本增效具体行动方案来开展。 如下表所示，在财务预算过程中，必须对于以下这些降本增效措施，各相关部门基于生产经营活动，拿出可落地的方案。
对于以上降本增效措施，很多企业不是没有，只是和预算脱节，或者预算未予以考虑（在预算外搞一套这类东西）。 如果在财务预算中不嵌入利润分配，预算在降本增效方面的作用不大，就算后续在预算外搞一套降本增效激励制度，一则财务很难对各部门的预算方案，在数据和最终财务结果上进行评价；二则最终降本增效是否变成业务部门PPT表演的游戏，是否真的降本增效，或者短期降本，长期减效？ 现在很多企业都在提“降本增效”，但是很搞笑的是这项活动并未嵌入企业全面预算中，出现的结果就是各部门每个月向领导汇报如何降本，降本多少。但是在财务利润上似乎并没有带来直接改善。此时业务部门与财务部门属于平行世界，导致的结果要么老板认为财务账没准，要么认为财务管控的不够。 降本增效的核心是利益设计，包括外部与供应商和客户利益设计，内部是公司与各部门之间的利益设计。不存在永远可以持续的降本（降本有底线，突破底线就是品质存在问题），也不存在可无限“榨干”的降本（各部门基于部门利益，会对降本空间进行隐藏）。因此只有通过在预算中，以利益出发，做好利益分配，才能激发各部门真正在的降本。 综上所述，很多企业如果不做好：多维度的经营战略数据化、成体系的生产经营数据假设、可落地的降本增效下的利润分配，那么企业预算最终就是财务部门的数据游戏。也就是说，如果企业不在预算之前，解决好这三个问题，那么从一开始，就已经注定企业预算的失败。同时，我们也知道，世界多数公司的管理都是”草台班子“，那么在这种管理环境下，企业预算也不可能一蹴而就，需要一步一步扎实做好基础工作，然后向着全面预算管理迈进，最终目的不是让预算算准，而是让业务不跑偏。 |
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